4月13日,開店邦和軍師智庫餐飲研究院主辦的“連鎖·創(chuàng)投·BOSS面對(duì)面”第六期直播順利開播。

期間，開店邦總編“邦主”與特邀對(duì)話嘉賓KUMO KUMO創(chuàng)始人姜浩文（以下簡(jiǎn)稱姜總）、南洋大師傅戰(zhàn)略顧問歐峰（以下簡(jiǎn)稱歐院）進(jìn)行了對(duì)話。

兩位實(shí)戰(zhàn)家根據(jù)自身耕耘烘焙行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，為我們分享了如何經(jīng)營(yíng)門店讓消費(fèi)者絡(luò)繹不絕、如何為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)等話題。

除此之外，兩位實(shí)戰(zhàn)家更是金句頻出：

“現(xiàn)在消費(fèi)者買的不是一個(gè)零售品，而是一個(gè)完整的購物體驗(yàn)。”

“在門店，蛋糕是我們的產(chǎn)品，門店小伙伴也是我們的產(chǎn)品，小伙伴所提供的每一個(gè)服務(wù)都是我們的產(chǎn)品。”

“我認(rèn)為，任何企業(yè)的戰(zhàn)略布局都不能從企業(yè)這一維度來決定，而是應(yīng)該回歸到消費(fèi)者需求上。”

“這一個(gè)單品為什么能火三年？我們回歸到商業(yè)本質(zhì)，是因?yàn)檫@一烘焙品類符合當(dāng)下消費(fèi)人群的需求。”

“在思考的過程中，就要求我們不斷回歸本質(zhì)，回歸到產(chǎn)品的研發(fā)能力上。”

“堂食、外賣、零售是傳統(tǒng)餐飲中主要模式，但在烘焙行業(yè)也是一樣的。堂食，是指現(xiàn)場(chǎng)做烘焙；外賣，是指做帶得走的產(chǎn)品；零售，是指長(zhǎng)保類產(chǎn)品。”

2019年，南洋大師傅在浙江寧波成立。通過一款單品就引爆全國，在短短一年時(shí)間內(nèi)就在全國開設(shè)了1000多家門店。

2020年，KUMO KUMO在上海成立，通過一款芝士蛋糕而引爆全國。在對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)打磨的過程中，KUMO KUMO的消費(fèi)者滿意度與品牌勢(shì)能都在不斷提升。

中式烘焙在左，西式烘焙在右。兩者同在，會(huì)迸發(fā)出什么樣的火花？

以下為直播訪談內(nèi)容：

邦主：請(qǐng)大家分享一下自己品牌的理念。

姜總：我想先跟大家交流一下概念，品牌是圍繞著消費(fèi)者的想象的，品牌的價(jià)值就是就是消費(fèi)者認(rèn)為的價(jià)值。所以打造品牌需要從消費(fèi)者的角度出發(fā)，從顧客體驗(yàn)出發(fā)，所以KUMO KUMO的品牌理念就是秉承工匠般執(zhí)著的精神，對(duì)食材苛嚴(yán)甄選，堅(jiān)持匠心手作；懷揣著愿將這份云朵般的甜蜜細(xì)膩，飄進(jìn)世間每一個(gè)角落，飄入每一位幸福之人手中的愿景。用極致的產(chǎn)品和服務(wù)帶給更多的人美味與喜悅，愿每一口如同云朵般的綿密，都能將這份美好與幸福永遠(yuǎn)傳遞。

KUMO KUMO希望做一個(gè)有溫度的烘焙品牌。

什么是匠心精神？主要體現(xiàn)在執(zhí)行上，體現(xiàn)在每個(gè)細(xì)節(jié)中，用極致的產(chǎn)品和服務(wù)去打透。我們團(tuán)隊(duì)始終相信“極致者，創(chuàng)不凡。”所以，如果我們的產(chǎn)品能夠做到100分，我們就不會(huì)把99分的產(chǎn)品交付給消費(fèi)者。

歐院：作為南洋大師傅戰(zhàn)略顧問，我跟大家分享一下南洋大師傅的品牌理念。南洋大師傅成立于2019年，主營(yíng)一款爆品的抖臀蛋糕。我們一直把它稱為“一個(gè)雞蛋糕的回憶”，是一種重新歸回到手作匠心的產(chǎn)品。

烘焙是一個(gè)能夠穿越長(zhǎng)周期的品類，在兩三千年的中國美食歷史中，烘焙一直存在。只是在2021年之前，中國烘焙市場(chǎng)一直被西式烘焙所占據(jù)，比如面包、蛋糕等。

南洋大師傅在2019年創(chuàng)立后，就開出了1200家門店，就連山寨品牌都開出了2000家門店。南洋大師傅之所以能夠憑借一個(gè)大單品就引爆中式烘焙，主要還是因?yàn)橄�費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)技藝的蛋糕有相關(guān)的記憶點(diǎn)。

過去，人們認(rèn)為通過單品火爆起來的品牌，往往是家網(wǎng)紅店，是曇花一現(xiàn)的。但是2020年疫情到來之后，南洋大師傅的整個(gè)單品非但沒有走向衰落，反而還在攀升。2021年，我跟南洋大師傅創(chuàng)始人新哥走訪過幾個(gè)三四線城市，發(fā)現(xiàn)這一單品還有排隊(duì)的情況。

這一個(gè)單品為什么能火三年？

我們回歸到商業(yè)本質(zhì)，是因?yàn)檫@一烘焙品類符合當(dāng)下消費(fèi)人群的需求。尤其是在消費(fèi)者對(duì)一個(gè)單品有了極度認(rèn)知后，就能產(chǎn)生高頻復(fù)購。而且，甜食本身具有成癮性和高復(fù)購性。所以，南洋大師傅經(jīng)歷了2020年的疫情，門店數(shù)量也沒有出現(xiàn)大幅下滑，并在部分區(qū)域繼續(xù)拓展了門店。

姜總：南洋大師傅也算是業(yè)內(nèi)的頭部品牌，讓抖臀蛋糕重新火遍整個(gè)中國。但不管是抖臀蛋糕還是芝士蛋糕，我們都是從一個(gè)非常細(xì)分的單品切入到市場(chǎng)。這背后最重要的還是在于產(chǎn)品。

如何做出一款讓消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品？我相信不管是KUMO KUMO還是南洋大師傅，都在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)產(chǎn)品研發(fā)投入了很多人力、財(cái)力和時(shí)間。只要對(duì)產(chǎn)品有足夠的投入，愿意為它花費(fèi)更多的心思，我相信產(chǎn)品一定不會(huì)虧待我們。

邦主：南洋大師傅成立于2019年，KUMO KUNMO成立于2020年，現(xiàn)在也擁有了大量門店。我相信，這個(gè)過程中大家都積累了一定的行業(yè)和市場(chǎng)的認(rèn)知。請(qǐng)問歐院，在您眼中烘焙是門怎樣的生意，它未來的機(jī)會(huì)點(diǎn)可能在哪？

歐院：我為什么會(huì)躬身入局到烘焙行業(yè)？我非常認(rèn)同弘章資本創(chuàng)始人翁怡諾說的，他們?cè)诳匆粋�(gè)品類的時(shí)候，會(huì)非常關(guān)注它是不是長(zhǎng)周期性的。

南洋大師傅創(chuàng)始人新哥也說過，水和面粉的生意是世界上最好的生意。

那水和面粉的生意是不是一個(gè)好生意？是不是一個(gè)長(zhǎng)周期性的生意？

一定是的。我們中國人天生就是喝水、吃面食的，擁有上千年的歷史。

只不過在上一個(gè)消費(fèi)周期中，占據(jù)主導(dǎo)的是西式烘焙，是長(zhǎng)保或短保的吐司、面包等屬于餐飲行業(yè)中的剛需產(chǎn)品。

但是當(dāng)下新的主力消費(fèi)人群是95后。隨著中國國力的增強(qiáng)，他們的民族自豪感也隨之變強(qiáng)，他們更偏愛中國傳統(tǒng)美食。

我們通過構(gòu)建一個(gè)開放的烘焙場(chǎng)景，讓消費(fèi)者一進(jìn)商業(yè)體就能聞到我們蛋糕的香味，讓消費(fèi)者看見我們制作蛋糕的流程。在蛋糕出爐之后，我們也會(huì)用鈴鐺提醒消費(fèi)者。

人有五感，我們通過營(yíng)造場(chǎng)景感、沉浸感、體驗(yàn)感，讓嗅覺、視覺、聽覺把人吸引過去。

所以，烘焙不僅僅是一個(gè)果腹的產(chǎn)品，也不是一個(gè)冰冷的產(chǎn)品，而是一個(gè)有溫度、有各種衍生場(chǎng)景的品類。

它不僅可以出現(xiàn)在餐桌上，還可以當(dāng)作禮物送給女朋友。而這，也是中國傳統(tǒng)美食所具備的多元屬性。

這也是我們?yōu)槭裁丛敢夤�身入局的原因�?

邦主：KUMO KUMO在2020年創(chuàng)建，你們是如何從眾多的口味里面選到了芝士蛋糕這一細(xì)分品類？我相信在您之前也有人在做，但是您為什么如此看好它？而且中國消費(fèi)者的口味非常挑剔，您如何維持芝士蛋糕在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

姜總：我們的中式糕點(diǎn)來源于唐朝，有非常久遠(yuǎn)的歷史。而芝士與奶酪是同一種東西，在西方國家也有非常久遠(yuǎn)的歷史。

當(dāng)我們到歐洲、美國旅游，可以看到每一家餐廳的甜品類目中，第一個(gè)單品基本就是芝士蛋糕。

隨著國民生活水平和消費(fèi)的提高，國民對(duì)芝士蛋糕的需求會(huì)持續(xù)上升。

2020年，我們人均奶酪消費(fèi)量從2017年的不足0.1公斤，提升到2020年的0.23公斤，奶酪已經(jīng)成為消費(fèi)增速最快的乳制品。

西方國家奶酪消費(fèi)占本國乳制品消費(fèi)量的比例達(dá)40%，世界平均水平是占比20%，我們奶酪消費(fèi)占比不到2%。

從這個(gè)角度看，我們奶酪消費(fèi)占比雖然比發(fā)達(dá)國家低很多，但也恰恰說明了我們奶酪消費(fèi)市場(chǎng)蘊(yùn)藏了巨大的潛力。

中國奶酪市場(chǎng)目前每年增速超過20%，在中國這個(gè)對(duì)于奶酪基礎(chǔ)認(rèn)知較低的消費(fèi)市場(chǎng)，大家對(duì)吃芝士還不太習(xí)慣，所以我們把芝士做成甜品，讓消費(fèi)者更容易接受。

因?yàn)橹ナ康案馐菑奈鞣揭�進(jìn)的一個(gè)品類，所以不管是在華東地區(qū)，還是在華中、華北地區(qū)，甚至在華南地區(qū)都不會(huì)存在太大的地域性差異。

當(dāng)然，我們也會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求偏好，在甜度或口感上做一些改良，以滿足當(dāng)?shù)叵�費(fèi)人群的需求。

邦主：為什么KUMO KUMO選擇了芝士蛋糕的品類后，采用全直營(yíng)的模式去經(jīng)營(yíng)？在您眼中，KUMO KUMO完美的單店模型是什么樣子的？

姜總：我在餐飲行業(yè)十年，發(fā)現(xiàn)大家對(duì)于餐飲有一種偏見，認(rèn)為餐飲是一個(gè)比較low的行業(yè)。

中國連鎖行業(yè)的歷史也不是很長(zhǎng)，所以直營(yíng)、加盟在管理和經(jīng)營(yíng)上有很大的區(qū)別。但是在美國，不管是直營(yíng)還是加盟，在管理和經(jīng)營(yíng)上并沒有很大的區(qū)別。

比方，星巴克18年前在中國開的第一家門店就是加盟店，18年后也沒有發(fā)生什么變化。主要還是因?yàn)樾前涂苏�套管理體系和標(biāo)準(zhǔn)的輸出是一致的。

為什么會(huì)選擇直營(yíng)的模式？

不管是直營(yíng)還是加盟，都沒有對(duì)錯(cuò)，只有更適合。我們之所以選擇直營(yíng)，還是因?yàn)槲覀儺?dāng)下的目標(biāo)是為了構(gòu)建強(qiáng)有力的品牌認(rèn)知。

而品牌價(jià)值與門店數(shù)量沒多大關(guān)系，這也是2018年星巴克收回授權(quán)的主要原因之一。

采用直營(yíng)模式，也有利于我們把控門店的產(chǎn)品質(zhì)量、提升門店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這是我們認(rèn)為最能夠與消費(fèi)者產(chǎn)生交流的兩個(gè)觸點(diǎn)，也是消費(fèi)者構(gòu)建KUMO KUMO品牌認(rèn)知的兩個(gè)重要觸點(diǎn)。

至于完美的單店模型。我認(rèn)為KUMO KUMO有它的特殊性，只要門店的營(yíng)收因?yàn)槲覀儤O致的產(chǎn)品和服務(wù)在穩(wěn)定增長(zhǎng)，我認(rèn)為這就是一個(gè)完美的單店模型。

比如，早期資本最開始很關(guān)注烘焙賽道的單月效益，但是現(xiàn)在大家也都在關(guān)注同店增長(zhǎng)。

所以我們也一直在思考如何做到同店增長(zhǎng)。

讓我們特別欣慰的是，在上海的第一家門店從去年到今年2月，保持了10個(gè)月的同店增長(zhǎng)。當(dāng)我們以為已經(jīng)到達(dá)極限的時(shí)候，單店?duì)I業(yè)額和單店坪效還實(shí)現(xiàn)了進(jìn)一步突破。

之所以有這樣的成績(jī)，我認(rèn)為是因?yàn)槲覀円恢睆?qiáng)調(diào)手工現(xiàn)做，并且也非常講究原材料的使用。我們通過外帶的模型降低了門店的房租成本。當(dāng)我們成本降低的時(shí)候，我們就可以用更好的原材料，把更好的芝士蛋糕傳遞給消費(fèi)者。

當(dāng)我們傳遞的不僅僅是一個(gè)芝士蛋糕的時(shí)候，消費(fèi)者才會(huì)認(rèn)為我們39元的芝士蛋糕的性價(jià)比很高。

邦主：南洋大師傅從2019年創(chuàng)立以來，都迭代了哪些店型？品牌又是如何做升級(jí)迭代的？

歐院：南洋大師傅從2019年到2022年，確實(shí)也一直在迭代。

我們以為一個(gè)模型能夠維持一個(gè)周期，但是用戶“喜新厭舊”的速度很快，一般在三個(gè)月到六個(gè)月就會(huì)發(fā)生一次轉(zhuǎn)變。

所以我們也在思考自身的迭代有沒有跟上用戶的腳步。

南洋大師傅在2019年通過一個(gè)單品構(gòu)建了消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們也在思考能不能在這個(gè)產(chǎn)品上衍生出一些其他的需求。

在思考的過程中，就要求我們不斷回歸本質(zhì)，回歸到產(chǎn)品的研發(fā)能力上。

所以在2020年，我們就推出了一款新品蛋糕。基于這款蛋糕在臺(tái)灣的火爆程度，我們根據(jù)地域的口味偏好做了一定的改良迭代。

在這個(gè)過程中，我們也發(fā)現(xiàn)門店從單品到多個(gè)產(chǎn)品，單店模型的盈利變得更為多元化。這也是我們?yōu)槭裁茨軌蛟?0平米的空間中做出150萬營(yíng)收的原因之一。

疫情的出現(xiàn)，讓商場(chǎng)原有的客流量出現(xiàn)了急速下滑。所以那個(gè)時(shí)候，我們開始將會(huì)員轉(zhuǎn)向私域、從單品轉(zhuǎn)向做多元化產(chǎn)品。

此外，我們還通過其他辦法增加單店坪效。

比如，2021年南洋大師傅就重新迭代了門店后廚結(jié)構(gòu)。讓后廚在能營(yíng)造現(xiàn)場(chǎng)感的前提下，將人、貨、場(chǎng)進(jìn)行了再一次的有效匹配。

堂食、外賣、零售是傳統(tǒng)餐飲中主要模式，但在烘焙行業(yè)也是一樣的。

堂食，是指現(xiàn)場(chǎng)做烘焙；外賣，是指做帶得走的產(chǎn)品；零售，是指長(zhǎng)保類產(chǎn)品。

我們一直在根據(jù)地域、城市、門店周邊環(huán)境的不同而不斷調(diào)整它們?cè)陂T店的占比。

總的來說，在2019年到2022年期間，南洋大師傅從購物中心店轉(zhuǎn)向做社區(qū)店、景區(qū)店，從單品轉(zhuǎn)向做“1+N”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模型。

通過轉(zhuǎn)變，我們讓門店實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，也讓公司得到持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

邦主：KUMO KUMO是如何做到持續(xù)同店增長(zhǎng)的？

姜總：在我們內(nèi)部的管理和培訓(xùn)上，從沒有強(qiáng)調(diào)過坪效。我們更多強(qiáng)調(diào)的是客戶滿意度。

因?yàn)檎麄�(gè)團(tuán)隊(duì)都是長(zhǎng)期價(jià)值主義者，所以我們門店的營(yíng)收也比較平均。

比如上海的門店，營(yíng)收最差的是120萬/月，營(yíng)收最好的是150萬/月。

我們一直認(rèn)為，消費(fèi)者買的不是一個(gè)芝士蛋糕，而是在買一個(gè)購物體驗(yàn)。如何給消費(fèi)者營(yíng)造一次難忘的購物體驗(yàn)是我們KUMO KUMO一直在思考的事情。

因?yàn)橄�費(fèi)者很難回憶起自己的錢到底花在了哪里。而我們要做的事情就是讓消費(fèi)者記住，他在三周前或者在更早之前買過一個(gè)KUMO KUMO的蛋糕。

南洋大師傅遇到過山寨品牌的模仿，我們也遇到過一些品牌的模仿，甚至連蛋糕的形狀、烙印等等一系列都是一樣的。但是最終消費(fèi)者還是選擇了我們。

因?yàn)楝F(xiàn)在消費(fèi)者買的不是一個(gè)零售品，而是一個(gè)完整的購物體驗(yàn)。

換句話說，在門店，蛋糕是我們的產(chǎn)品，門店小伙伴也是我們的產(chǎn)品，小伙伴所提供的每一個(gè)服務(wù)都是我們的產(chǎn)品。

所以，當(dāng)我們把消費(fèi)者整個(gè)購物體驗(yàn)都做到極致的時(shí)候，根本不用在意月營(yíng)業(yè)額和復(fù)購。因?yàn)橄�費(fèi)者一定會(huì)反復(fù)消費(fèi)。

隨著消費(fèi)者滿意度的提升，一切都會(huì)逐步體現(xiàn)在公司財(cái)務(wù)報(bào)表上。

邦主：KUMO KUMO、南洋大師傅未來的戰(zhàn)略布局是怎樣的？

姜總：我認(rèn)為任何企業(yè)的戰(zhàn)略布局都不能從企業(yè)這一維度來決定，而是應(yīng)該回歸到消費(fèi)者需求上。

KUMO KUMO目前階段還是會(huì)致力于提高品牌的整體勢(shì)能，不斷提高消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，不斷提高消費(fèi)者的滿意度，然后讓更多消費(fèi)者品嘗到我們更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

我們不會(huì)為了擴(kuò)張而擴(kuò)張，因?yàn)槠放苾r(jià)值不會(huì)單方面取決于門店的數(shù)量。

至于能開多少家店，要看KUMO KUMO品牌勢(shì)能的提升和轉(zhuǎn)化。只有品牌勢(shì)能穩(wěn)定增長(zhǎng)，我們才有可能開更多門店。

所以，我們2022年的計(jì)劃相對(duì)比較謹(jǐn)慎，希望能進(jìn)入所有一線、新一線和主流二線城市的一流商圈，和更多喜愛的我們的消費(fèi)者見面。

接下來，我們也會(huì)圍繞手作芝士甜品的主題進(jìn)行延展打造更完美的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)。

比如，在今年六七月，我們就會(huì)有不同的產(chǎn)品、不同的門店模型、不同的主題門店跟消費(fèi)者見面。

歐院：南洋大師傅目前的定位與KUMO KUMO的定位之所以不同，關(guān)鍵點(diǎn)還是在于背后的思考不同。

南洋大師傅更多是基于千店萬店的終局模式在布局。從終局維度上對(duì)整個(gè)品牌的單店模型、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模型、數(shù)據(jù)化體系、培訓(xùn)體系進(jìn)行打磨建設(shè)。

未來，我們相信連鎖一定是千店千面的。所以，公司會(huì)針對(duì)不同的區(qū)域、不同的消費(fèi)群體打造不同的單店模型、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

在這個(gè)過程中，南洋大師傅也會(huì)逐步迭代出自己的直營(yíng)體系、聯(lián)營(yíng)體系、加盟體系……

我們相信中式烘焙是能夠真正貼近新消費(fèi)人群的品類，是能夠讓新消費(fèi)人群在不同時(shí)間段、不同場(chǎng)景中想起，并且能夠?qū)崿F(xiàn)不斷復(fù)購的品類。

基于這個(gè)維度的思考，我們?cè)趪L試各種可以與他們產(chǎn)生的觸點(diǎn)，希望能讓消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生共鳴和認(rèn)知。

所以，當(dāng)下的南洋大師傅在單店模型、供應(yīng)鏈體系、倉儲(chǔ)體系、人員培養(yǎng)體系、數(shù)據(jù)化體系、直營(yíng)體系、聯(lián)營(yíng)體系、加盟體系等維度上都進(jìn)行了深度的布局。

通過構(gòu)建足夠龐大的信息反饋系統(tǒng)，相信南洋大師傅一定能夠拿到進(jìn)入決賽的通行證。