3月30日,由開店邦和軍師智庫餐飲研究院主辦的“連鎖·創投·BOSS面對面”第四期直播，通過開店邦特邀主持嘉賓軍師智庫餐飲研究院歐峰（以下簡稱歐院）與有家酸菜魚創始人張小平（以下簡稱張總）的對話，為我們展現了一場以“‘新’疫情下，連鎖餐飲如何‘破局’？”為主題的分享。

期間，張總根據自身深耕餐飲連鎖十幾年的創業經歷，為我們分享了公司該如何做才能得到員工、供應商和甲方的支持和理解、如何用企業文化篩選人、如何解決招人難的問題……

除此之外，張總更是金句頻出：

“因為彼此之間的相互扶持、關愛，才讓有家走到今天。”

“從顧客的角度考慮問題，只賺取具有人為關懷的合理利潤。”

“能恢復這么快，主要還是來自于消費者平時對我們所積累的誠信的認知。”

“因為行業的發展來自于同行的共同創造。同行都做好了，酸菜魚行業自然欣欣向榮。大家好，才是真的好。”

“有家要做百年，就一定要在內部培養更多優秀的人才。他們才是伴隨有家持續走下去的中堅力量。”

“我覺得從長期來看，任何決策都是正確的，都有它的價值。因為不經過那些事情，不會產生如今的結果。”

「有家酸菜魚」2013年在蘇州成立，目前在全國開設了近百家的直營門店，并提出了“百年有家，千城萬店”的宏大愿景。

在宏大愿景之下，有的是更為踏實的布局——不加盟，不融資，不上市，堅定不移地走“十年百店”的道路。

這背后到底有怎樣的思考，張總也有展開一**享。

以下為直播訪談整理稿：

01

專注做好一件事，終會等到運氣與風口

歐院：請您介紹一下有家酸菜魚，以及您是在怎么樣的機緣下決定做酸菜魚品類？

張總：在創立有家酸菜魚之前，我也創業過很多次，結果都不盡人意。2013年，借了10萬元，決定重新在蘇州創業。

創業初期，我們的經營情況與疫情期間的經營情況差不多。

不同的是，我們遇到了兩個風口：

第一個風口，酸菜魚單品剛剛起勢。

2013年是酸菜魚單品剛剛起勢的時候，所以我們也就選擇做了酸菜魚，并在一年時間內開了8家門店。

為什么只有十萬初始資金，就能在一年開8家門店？

因為我們并沒有選擇在商圈、十字路口、拐角處開店，而是選擇了位置不太好、轉讓困難的商鋪，并且以非常低的價格租到了這些商鋪。

而且，我們當時第一家店的經營現金流能夠支撐我們開第二家門店，第二家門店的經營現金流也足夠支撐我們開第三家門店……

所以才能在初始資金只有十萬的情況下，一年開8家門店。

如果現在還這么干，品牌不太可能有出路，但是在2013年卻有可能。

這也是為什么一遇到疫情，大家都害怕自己的資金鏈斷裂。因為之前只要銀行賬戶中有一定的資金，就會想辦法用到其他地方，比如開店、投資，從而導致公司銀行賬戶上的現金儲備不足。

第二個風口，美團、大眾點評的興起。

美團、大眾點評的興起，讓「有家酸菜魚」在蘇州很快就有了知名度。因為只要在蘇州一打開美團、大眾點評，消費者就能夠在頁面上看到「有家酸菜魚」。

「有家酸菜魚」能走到今天，更多是因為運氣和風口，但這也是自己想專心做的事情。

未來，我也會把「有家酸菜魚」一直專注做下去。

歐院：目前酸菜魚是國民熱菜，也有很多餐飲連鎖品牌在開放加盟，而且疫情對直營門店的打擊很大，但「有家酸菜魚」還是在堅持做直營，不開放加盟，也不融資。這背后你是怎么考慮的？

張總：當我們開了第二家門店的時候，有考慮過加盟。那個時候，我們對加盟商的要求很高，希望彼此要投緣。

后來，我們發現這樣的人不容易遇到。而且，在我東山再起之后，我對人有了一種憐憫，總擔心加盟商如果虧本了怎么辦？

與其想這么多，不如自己慢慢做。2014年，我們自己有了十幾家門店，也有非常可觀的現金流和利潤，完全可以自己一家一家慢慢開，讓自己把產品做好、門店開好。

從那個時候開始，我們就不打算開放加盟，也不融資不上市，還制定了“十年百店”的計劃，并且保證不提前完成任務。

到2022年5月，就是我們的九周年，明年就是十周年。我們目前只有70多家，但是不以追求“十年百店”為目標。十周年的時候有多少家店，就是有多少家店，我們要確保每一家店都能夠留下來，然后不斷延續下去。

02

只賺取具有人為關懷的合理利潤

歐院：你一直都在從對方的角度去思考問題，包括有家在2018年給內部團隊分了股權。2020年7月，我也有去你們門店做過調研，跟店長聊完之后，發現你一直在做兜底。那時候疫情剛剛緩和，我相信你的經營情況也剛剛恢復，你愿意給所有員工兜底，做完全利他的行為的背后，是基于什么出發點？而且現在蘇州也有了疫情，堂食處于停擺的狀態，你的現金流應該也非常緊張。疫情如果繼續下去，「有家酸菜魚」的現金流出現問題的時候，又該怎么辦？

張總：我們一直有在想這個問題。但是不管是在2020年，還是在2022年，我們員工都對有家非常有愛，都愿意與有家共進退。有很多員工給我打電話、發**、發微信說，愿意不要工資或工資減半，甚至有人直接轉了一萬給我……我們的高管甚至想賣房支持有家的生存。

當堂食停擺，唯一支撐我們門店現金流的就是外賣。2020年的時候，我們的外賣現金流非常好，讓我們撐過了困難的階段。

而且因為疫情的原因，店鋪的房東也都沒有催我們交房租，所以外賣賺取的現金流我們就用來發員工工資、結算供應商的貨款。

今年蘇州疫情，門店情況比2020年要好。因為2020年是全國性的，所有門店都遇到現金流問題。但是今年，不管是南京、無錫，還是紹興，都可以堂食。而且，我們的營收都有同比增長。所以，即使蘇州有疫情，也能夠靠外賣和其他門店的現金流支撐下去。

在我們遇到困難的時候，最讓我感動的就是我們有家的團隊、供應商、甲方等對我們的包容。

因為彼此之間的相互扶持、關愛，才讓有家走到今天。

歐院：有家能得到員工、甲方、供應商的支持，您認為主要得益于什么？

張總：可能跟我的性格有點關系。我這個人說到做到、對時間、素質有非常強的觀念，所以讓我們的供應商和團隊伙伴都對有家有非常強的認可。

比如，我們的供應商從給我們的第一家店開始供貨，到現在依舊在為我們供貨。

過去是騎電瓶車，現在是開大貨車；過去是送幾十斤魚，現在是送幾百萬斤魚。

這九年的合作，我們幾乎沒有要過折扣，也不貪他們的便宜。如果遇到困難，我們就相互協商解決方案，讓雙方達成共識。

逢年過節，很多餐飲企業都會做一些粽子、月餅、酒，然后賣給自己的供應商。但是我們不賣，我們反而會在公司年會的時候邀請他們，然后送他們一些禮物，比如酒，比如「有家酸菜魚」的消費卡。

我們一直認為，有家能走到現在，完全靠他們的支持，特別是在我們的初創期和疫情期間。

除了供應商的支持，還有朋友和員工對我們支持。

初創期，我們需要一定的資金，所以有朋友愿意投資，我們就協商好分紅機制和股份，然后給他們兜底。

后來，我們發現，其實也可以為員工兜底，所以才有了員工股權激勵。

如果要開一家「有愛酸菜魚」，員工相投多少就投多少，虧了就公司兜底。如果之后想退出，該退多少就退多少，而且馬上會退。

除此之外，公司在2015年還設立了一個員工關愛基金。

員工關愛基金是由我個人和供應商伙伴一起成立的，主要是為有家的伙伴解決特殊問題，比如婚喪嫁娶。只要入職有家半年，就可以在特殊情況下拿到一筆資金。

申請的步驟很簡單，只要店長和CEO簽字，我就直接打款支付。

從2013年到目前為止，有家沒有少給員工一天工資。

可能正是因為這些年積累的誠信，才讓大家放心，讓大家在有家很安心。

歐院：現在很多餐飲企業不僅有自己的中央廚房，有自己上游的原材料種植地，甚至還有門店的裝修團隊。如果有家自己去養殖黑魚，至少會多10-15%的毛利，公司整體財務狀況也會更好看。你為什么一直堅持讓供應商供貨，并且不賺加盟商的錢？

張總：我們很多人都在研究稻盛和夫和阿米巴模式。他們認為阿米巴模式應該從企業內部延伸出來。但我認為，我們應該把供應商、裝修團隊、門店員工整合起來，形成一個大的集團公司。

「有家酸菜魚」成立了近九年，一直堅持“活魚現殺，死魚不用，壞魚不用”的原則，以確保產品的品質，并且講究誠信第一。

一般，門店數量超過十幾家，就會對門店進行考核。如果黑魚是我們采購或養殖的，送到門店后就一定會考核食材的使用率。

比如，有100條黑魚送到門店，其中有10條是死魚，使用率就是90%。

而一旦對門店進行食材使用率的考核，就會牽涉到個人利益。那么，就會有人為了自身的短期利益而不顧公司的長期利益。他們很可能會為了確保100%的食材使用率，而把死魚當食材。

這樣，品牌也就失去了誠信。

為了解決這個問題，我們就在門店裝了一個魚缸，讓供應商把送到的魚養到魚缸里。之后，門店用掉一條就跟供應商結算一條。只要魚沒用，或死，或壞，全是供應商的。

我們一年大概需要五百萬斤的黑魚，假設這批魚能賺五百萬的利潤。如果我們自己養、自己送，雖然我們能賺到這五百萬，但是我們無法保證最終的產品品質。

因為門店很可能因此就使用死魚、使用壞魚。

為了賺五百萬，而丟失產品的口感、品質和消費者的信任，我覺得得不償失。

我們做「有家酸菜魚」，需要賺取利潤讓大家能夠生活，但是也僅僅是賺取具有人文關懷的合理利潤。

所以，我們一直都不考核門店的營業額。

一旦開始考核營業額，門店的店長就會為了營業額，讓消費者多消費。

比如，兩個人吃兩三斤的魚就能夠吃飽，店長為了營業額偏偏讓他們多買二三兩。

這雖然多賺錢了，但是這種行為不僅產生了食材的浪費，也會讓消費者覺得「有家酸菜魚」的產品性價比低。

說到底，我們需要從顧客的角度考慮問題，只賺取具有人為關懷的合理利潤。

03

相信常識，誠信為本

歐院：315晚會爆出的“土坑酸菜”事件，對酸菜魚品類是個致命打擊。「有家酸菜魚」因為疫情處于停擺狀態的同時，還遇到了黑天鵝事件，這無疑是一種雪上加霜。對此，您是怎么獲取消費者信任的？

張總：我是四川人。很多四川人家里都有一個泡菜壇子。當初我們開第一家門店的時候，就是拿著自己家的泡菜壇子泡的酸菜。

隨著門店越來越多，我們就租了一千多平米的場地，建了一個合規的酸菜廠。出廠的每一批酸菜，我們都會送到昆山食藥監做檢測，檢測合格之后我們才會把酸菜分發到各個門店。

后來，我們還打造了自己的蔬菜種植基地。完全是自己種、自己送。

所以，315“土坑酸菜”事件對于我們而言，沒有什么影響。

監管部門來檢查，都是合法、合規、合格的，門店銷量在一周內也很快恢復到了正常水平。

能恢復這么快，主要還是來自于消費者平時對我們所積累的誠信的認知。

我們的酸菜魚，不僅客人愛吃，家里人也愛吃。我們自己一周至少吃一次，并且隨時隨地遇到了就會打個包回家吃。

消費者之所以喜歡吃，我認為有兩點：

第一，我們自己認可酸菜魚的味道；

第二，有家誠信為先，確實只用活魚，而且不會缺斤少兩。

有些時候，消費者點了個外賣，幾分鐘后又退單了。但是這個時候門店已經把魚敲死了，那么我們也不會把這魚給消費者吃，而是當作一種損耗，給門店的員工加餐。

現在，我們還跟外賣平臺聯合推出了一個實時外賣。消費者可以通過外賣平臺看到整個外賣的制作過程，包括魚從魚缸里撈出、廚師燒魚、外賣小哥取走外賣等。

我們的門店更不用說了，完全是透明的，可以隨時參觀、錄像、拍照……我們也非常歡迎同行來學習、交流。

如果同行有健康證，完全可以穿上我們的工作服，在我們的廚房進行實操學習。

為什么這么做？

因為行業的發展來自于同行的共同創造。同行都做好了，酸菜魚行業自然欣欣向榮。大家好，才是真的好。

04

觀眾Q&A

Q1：現在很多餐飲連鎖都在做自己的零售產品，比如太二就在把自己門店的茶、酸菜進行零售化和調味品化。請問「有家酸菜魚」未來會往這方面發展嗎？

張總：暫時不會。因為我們始終在追求品質。我怕我們的產品一旦零售化，消費者在家自己煮，或者他把我們的產品介紹給別人之后，發現產品味道不及自己的預期。這對我們品牌而言，也是一種無形的傷害。

Q2：「有家酸菜魚」如何確保外賣的口感？

張總：我們特意做了定制化的打包盒。我們會把魚骨和酸菜熬的湯放在最下面，中間的小盒子放出鍋后的魚片。當消費者拿到外賣后，再把魚片倒入湯中一起食用。因為魚片沒有經過長時間的湯水浸泡，口感相對會好一點。

但是，我們同樣也有在外賣的包裝盒上印上醒目的字眼，提示消費者堂食比外賣口感更好。

因為我們有提示，所以消費者的心理預期會有所下降。相對而言，他會更容易接受外賣的口感。

Q3：請問張總，您是如何把「有家酸菜魚」的企業文化貫徹下來的？

張總：企業文化不存在于灌輸或貫徹，而是來自于選擇。因為我們永遠叫不醒一個裝睡的人。如果一個人對你的企業文化不認同，他就不會成為你的員工。

所以企業文化不是灌輸或貫徹到底的，而是用來篩選人的。

在企業內部，你也可以通過企業文化篩選出哪些是真正優秀的員工，哪些是將信將疑的員工。

我們只要確保留下來的人，是對企業文化充分認同的人。

大家始終都是同心、同力、同向的。

Q4：現在招人這么難，「有家酸菜魚」如何解決招人的問題？

張總：外部招聘渠道主要是通過招聘網站和一些烹飪院校的合作。內部招聘渠道主要是來自員工的推薦。

我們現有員工，大多來自于員工的內推。

比如，我們麗江有個伙伴，他推薦了二十幾位員工，其中有七八個做到了管理人員。

我認為，員工對企業最大的認可就是把自己的親戚朋友都介紹到公司工作。

歐院：存不存在夫妻兩個人都在有家上班？

張總：2020年年會，我們在浙江做了一場集體婚禮。結婚雙方都是在有家相遇、相識、相知、相愛的，所以存在夫妻、父女、母女、父子，甚至一家人5口人全在有家上班的情況。我們有家就像一群情投意合的親戚朋友，然后大家在一起干點事。

歐院：去年溝通了一位50年代的創業者——陳克明先生。他說，克明面業中有父子、夫妻，甚至有一家幾口人。為了讓員工能夠穩定、安心地在這工作，克明面業為員工提供了一個安穩的后臺。比如，員工的孩子放學后可以在公司的辦公室里寫作業。

當公司為員工提供了一個安穩的后臺之后，他們自然而然會安心地為公司工作。他們的孩子，自然也會想著長大后到克明面業上班。因為爸爸媽媽在克明面業上班，爺爺奶奶也在克明面業上班。

現在大家都在說招工難，但企業真正需要的，是那些認同企業文化，愿意與企業共進退的員工。

Q5：未來，「有家酸菜魚」有什么規劃？為什么想在有家十周年的時候退休？

張總：我用十年時間，把有家從一家門店帶到八九十家門店。或許我能干好這十年，但并不意味著我能干好下一個十年。

雖然很多企業都想培養二代或繼承人，但是我們有家更多的是要靠有家的人。只有有家的人，才能實現“百年有家，千城萬店”的目標。

如果有一天，我的孩子成長起來了，她想進入有家，更多是因為她自身對企業文化的認可，而不是因為她是我的女兒。

有家要做百年，就一定要在內部培養更多優秀的人才。他們才是伴隨有家持續走下去的中堅力量。

當他們發現董事長的任期只有十年，那么團隊中優秀人才對于未來會抱有期待和想象，會更有信心和激情地。

因為他們認為，未來自己也可以干到董事長，也可以去掌管有家，也可以把有家干得更好。

不然，他們只會把自己當作打工者，而不是以一種主人翁的姿態在有家工作。

疫情期間，他們愿意轉錢給我，愿意賣房支持我，愿意不要工資支持有家，是因為他們對有家有信心，他們對自己的工作有熱情，他們對未來抱有期待，他們是有家真正的主人。

這就像我當初借錢、賣房、賣車、抵押，然后支持自己創業一樣。

雖然我的想法不一定對，但是我覺得從長期來看，任何決策都是正確的，都有它的價值。因為不經過那些事情，不會產生如今的結果。

結語：

開店邦2022年推出全新直播訪談節目“連鎖·創投·BOSS面對面”仍在進行中。