出品/零售氪星球

撰文/韓亦

據《第三只眼看零售》春節后一篇文章報道，對很多商超，尤其是區域商超，剛過去的2021年春節市場非但沒讓大家賺得盆滿缽滿，相反，充滿變數且很難：客流難聚集、銷售難保證;消費高峰周期變化、暢銷品類變化、包括顧客心態均在轉變。

“不少區域企業遭遇業績下降，那些積極應對者，也大多只能保證同比銷售持平或微增，極難做到增速符合預期。”

與以往不同，商超們這次面臨的競爭對手不是來自同行，電商、社區拼團、朋友圈、到家、抖音快手……盡管有剛需高頻的生鮮品類撐場，但跨界來的玩家都在有意無意分流線下商超的消費。

在零售業，線下連鎖超市模式被稱為第三次革命，最早誕生于1930年的美國紐約。1983年1月3日，中國第一家超市在北京海淀開業。

經過30多年的發展變遷，去超市購物，大包小包買東西回家的消費行為，也在經歷從中國城市消費者的時髦行為，到生活中不可缺少的一部分，再到今天的越來越疏離，尤其對于一、二線城市里在電商蓬勃發展下長大的年輕一代。

2021年的春節不啻為一個商超消費模式變革的放大鏡，新冠疫情催化加劇的新一輪消費模式變遷現狀被無比清晰真實的放大，線下商超的變革已迫在眉睫。

對線下商超來說，需要圍繞核心能力，隨著外部環境變化而不斷“變形”，適應消費者的新消費模式，也成就自己的新活法。

01商超巨頭們：數字化和技術力被提到戰略新高度

商超巨頭們的摸索是行業的風向標。

2021年春節前，永輝超市公告宣布任命李松峰為公司CTO、副總裁，負責永輝超市科技戰略、數字化轉型戰略落地。

2020年5月永輝超市分管科技與信息業務的副總裁兼云超CTO李靜離職后，這是永輝超市經過大半年遴選的最新一任CTO。

永輝看重李松峰出身科技公司，后者在京東工作多年，經歷過在業務快速變革中構建適合企業發展數字化能力的背景，正好是“科技永輝”需要的新能力。

這是永輝超市在技術投入上的一次大動干戈，過去，永輝的技術創新依賴旗下永輝云創這樣的創新機構去嘗試，依靠外部技術團隊較多。這一次，據說新CTO將受命自建一支1000人規模的技術團隊。

如消息屬實，那這個單一支撐商超業態轉型的技術團隊堪稱龐大，要知道，國內數字化轉型比較前沿的零售企業，天虹集團多年來建立的技術團隊也不過500多人，支撐運維包括商超、百貨、購物中心和便利店4個業態和外部能力輸出。

除了永輝，一位知情人士透露，沃爾瑪中國也在2021年春節前上任了一位中國區CTO，目前還未對外官宣。

過去幾年，沃爾瑪在中國的數字化創新和線上電商業務都分別由不同人負責。中國區首任CTO的上任，意味著沃爾瑪中國轉型變革的技術戰略將進入全面整合階段。

不論在國內還是美國，商超巨頭沃爾瑪一直是數字化和線上化轉型最積極的零售商超。在中國市場，過去除了投資1號店和京東，投資京東到家發展即時配送到家服務、在微信生態發展、試水前置倉和社區團購……沃爾瑪一直在摸索新技術環境下的商超生存新模式，走過彎路，也見到曙光。

任命C級別技術高管，建立自有技術團隊，與時俱進的技術能力被提升到新戰略高度，意味著經過多年單點嘗試，數字化和互聯網迭代成為大型商超零售變革的重要支撐點和破局關鍵，具體打法也進入了一個新的整合階段，有了具體可見的系統規劃和明確的落地步驟。

02 商超的迭代未來：變形蟲式的多樣化零售生態?

對于零售商超而言，今天的市場環境發生了劇烈的變化。

線下商超，B2C電商，社交零售，社區團購、視頻等N種渠道組合，衍生出各種新消費場景，過去單一的線下商超渠道被分流和縮小，尤其是疫情加速的線上化，這對商超零售提出了新的能力要求。

一位零售企業負責人說，“拼團也好，電商也罷，競爭每天都有。超市現在成了二十多年前的百貨商場，是被別人革命的對象，不改必死。”

那，未來能活下來的零售商超會是什么樣?

對于大多數從線下起家的商超而言，在原有線下業態上，疊加線上模式，社區團購，前置倉、o2o到家、到店.....構建一個圍繞“人”日常消費場景的混搭多業態成為一種新趨勢。

這意味著，相對過去單一線下鋼筋水泥的門店業態，僅僅支持到店購買的賺錢模式失效，商超需要進化成一種「變形蟲」。能構建出在不同線上線下消費場景下都能在支持下單和提供服務，要么在社群里，在小程序里，在門店里，甚至在直播間。

在社群團購上玩得風生水起的山東濟寧愛客多，就會在一些新門店布置上直播間。而對永輝的新CTO，除了要研究永輝生活App和線下門店的整合，還需要去看短視頻，看直播……

這意味著，對具有不同消費習慣的不同消費者，一個商超對他們的具體呈現也會不同的，有些人會覺得其是一個偶爾一逛體驗的線下購買空間，或者手機上的App，或者微信群里的社群團購小程序……

到目前為止，盒馬提供了一種原生互聯網的新商超模式。線上、線下多業態混搭，支持消費者在不同場景下的消費，《「八爪魚式」進化，盒馬開出10+新業態為什么?》一文中有討論。這也是一些大型商超線上化變革的方向。

對一些務實的區域商超，總部在廈門的元初食品是一個典型案例，他們圍繞主品牌元初食品社區生鮮超市的多業態矩陣。通過自建品牌、自建渠道、自控供應鏈支撐前端依場景而設的多個業態：零售商超、便利店、前置倉等，涵蓋中性門店，社區店、商圈店、Mall店等等， “小規模、多點位”，前端碎片化獲客和連接，構成無限場景，覆蓋需求。

而一家在廣東區域發展，有20多家門店的區域商超，也是一個緊跟時代，去嘗試新工具迭代商超的成功案例。依托門店，也基于微信群小程序社區團購到店業務，美團、京東到家第三方平臺到家業務，結合門店團隊服務轉型，用區別化的商品組合，線上線下，外部和內部協同，整合成一套組合打法去服務區域超市消費者，打破過去在門店等客上門的單一模式。

這意味著，商超們需要把近年出現的前置倉、社區團購、電商、直播、視頻等新零售能力與線下門店逐層深入組合起來，從疊加線上，到向線上線下整合運營進化。

區域超市很難復制財大氣粗的商超巨頭的變革玩法和概念，但身段靈活，了解區域消費特色，具有本地知名度是個優勢，可以圍繞這個深度能力，去結合外部的技術力量做好自己的運營，靈活運用技術工具為消費者提供更貼心的服務才是重點。

數字化是個機遇，大商超有自己的打法，中小型區域超市亦能發現自己的招數，能從觀念上去轉變，敏感應用最新工具去實踐和迭代，組織重構，能力再造，運營消費者，總能獲得未來的發展能力。

一位區域商超負責人說，這一二十年，國內零售市場幾乎每2、3年都會出現一個重大的迭代業態切分市場，身邊很多同行無法適應漸漸被淘汰出局，只有生命力頑強的商超，才能在每一次市場更迭中閃轉騰挪地存活下來。

在眼下這場數字化轉型的變革中，包括商超巨頭在內，所有大小玩家其實都是摸著石頭過河，巨頭有自己的投入，中小商家亦可以構建自己因地制宜的打法，誰都沒有現成的答案。但能確定的是，不積極下場變革，不進行新業務能力的探索和迭代的商超，被淘汰出局是必然的。