前Tesco樂購創辦人與CEO沈建國 

聯商網消息：近期，貝恩與永輝入股達曼一事引起業內極大關注，昨日，《聯商網》獨家獲悉前Tesco樂購創辦人與CEO沈建國將出任達曼亞洲區總裁兼中國區掌門人，達曼在中國的辦公地點將設在上海。

《聯商網》第一時間連線沈建國，沈建國表示：“由于貝恩投資收購達曼這個交易是簽訂了協議，但是相關交易的過戶完成約需要4周的時間，因此我無法代表達曼與您對話，我謹以個人的角度來表達我個人的看法。”

作為前Tesco樂購創辦人與CEO，沈建國近年專注于中國零售業企業的競爭力提升改造，以及協助國際供應鏈對接的工作。盡管沈建國還沒有正式走馬上任，但是對于《聯商網》提出的問題，他非常耐心細致的談了自己的看法。

《聯商網》：我們獲悉貝恩投資基金與永輝收購達曼，據了解，永輝僅僅是財務投資人不參與經營，那么貝恩此次收購達曼的初衷是什么？

沈建國：貝恩長期關注中國的民生消費和零售業變革領域，此次收購達曼的初衷是看好未來中國在零售業多元化變革與現代化創新過程中的機會點，希望利用達曼這個平臺，在中國零售業變革的重要機遇期扮演積極的角色，將國際上的零售業經營技術，供應鏈資源，先進的零售業變革策略帶入中國，幫助中國零售業達到國際化的競爭力與經營標準。 而收購達曼這個項目只是參與這次中國零售變革機遇期的起點。

《聯商網》：您作為前Tesco樂購創辦人在上世紀90年代引領中國零售業的第一次革命，而今天針對整個消費環境的變化，中國零售企業在新零售革命面前卻出現了不同程度的迷茫，您怎么看待當期這個問題？

沈建國：1996年是中國零售業市場的第一次革命，透過改革開放的大背景，中國零售業也通過開放市場大門，引進了國際上各個領域的零售業業態與領導品牌，利用現代化的購物環境與模式，引領了國內零售企業的快速學習與擴張，但是這20年的“零售盛世”也逐步走到了終點。

最近中國市場出現了幾大負面因素，讓實體零售業吃盡苦頭，目前國內零售業出現了十大嚴重行業危機：

1.電商嚴重競爭與分食，實體通路來客數大幅衰退(美國市場總實體通路來客數衰退50％以上)。

2.多數缺乏宏觀整體層面的應對策略，例如零售知識，變革方向，企圖決心，與資源。

3.行業中具備國際觀與變革專業的中高層專業人才嚴重不足。

4.長期缺乏創新，低毛利運營結構，無以自拔的惡性交易模式和效率低下。

5.缺乏絕對競爭力的國內外供應鏈與商品群，包含強大的自有品牌商品族群(基本策略性指標：占總業績的10％，以及對整體毛利提升1％以上的貢獻)。

6.缺乏面對電商的應對策略以從網上搶回遺失的“年輕一代”顧客。

7.內部優秀的生鮮供應鏈缺乏，讓商品垂直縱深的四階層：生食，半成品食物，即食食物，餐飲不完整。

8.缺乏優越的I.T.體系與數碼技術來支撐實體通路最新的數碼技術應用趨勢和大數據應用。

9.惡性產業營銷慣例導致中國零售企業的毛利水平在20％左右，與國際平均水平差距在5％以上。

10.缺乏高水平的體驗行銷機制與價值營銷的理解，落地也只是浮在表面。

因此，零售業僅僅透過“供給側改革”是完全不足夠的，第一次的中國零售業革命，外資扮演了唯一的主角角色，但是過去幾年中國內資企業反而精益求精，積極創新，試圖改變現狀的暖身與嘗試性的創新努力下，中國零售業的第二次革命已經成型并成功啟動。

《聯商網》：您為什么認為第二次零售革命中國的內資零售企業成為主角？

沈建國：之所以說中國零售企業會成為第二次中國零售變革的主角，是基于他們過去幾年的積極表現和結果，我舉幾個優秀企業的例子。

永輝通過綠標店，精標店，超級物種，會員店等門店模型不斷的創造與創新，給零售業帶來明顯的觀念沖擊，以及顧客年輕化的良好效益。這次永輝入股達曼也是希望下一階段透過國際供應鏈資源的導入與國際最新的零售業經營技術導入從而實現永輝整個體質競爭力的提升。

物美低調發展，默默地已經晉身為民營零售業領先通路之一。物美在其創始人張博士的主導下，從零售業最根本的競爭力開始建設，聚焦在建構最核心的商品競爭力上面，深度投入自有品牌的發展，從國內自有品牌，到國際自有品牌商品的規劃。與達曼公司深入合作，希望打造20-30％的自有品牌內部市場占有率，大幅提高商品差異化與銷售毛利，是國內零售業最重視自有品牌的標桿企業。

步步高雖處二級城市的市場，步步高卻是最早開始在二級市場追求模式創新的民營零售業者，在成功創造出購物中心的模型，將百貨公司，超市，餐飲，休閑娛樂混合經營形成成功的經營模式。第二階段更專注在提升超市的經營競爭力，方向就是積極的國際化，積極開發國際直采供應鏈，在王填董事長親自帶領下，走向國際，積極尋找優秀供應鏈，同時也與達曼公司合作，積極開發國外自有品牌供應鏈建設。

過去幾年來，國資背景的零售企業也出現積極變革的信號，根植于深圳的天虹商場，透過小型購物中心的模型，進行消費情境導向的百貨模型改革，耗時1年時間打造了一個“都會型超市”品牌“Sp@ce”，導入“美式超市模型打造理念”，除了購物環境的革命外，更導入了軟實力的經營理念，例如：價值營銷，全創新客制化的道具設計，全創新的價值陳列設計，導入快時尚餐飲。全店的毛利提升了5-7％，成為都市商圈擴張的新模型利器。國內3-4級城市的中小零售企業也在積極探索零售創新，出現了很多創新業態和模式。但是反觀國際零售企業卻姍姍遲步，除了沃爾瑪山姆店兩年前開始供應鏈改革與自有品牌外，其他國際零售企業并未出現革命性的趨勢變革。

《聯商網》：您剛才認為永輝、物美、步步高和天虹等已經開啟第二次零售革命，那么您認為第二次零售革命的本質是什么？

沈建國：這些企業有一個共同特點就是開始重視零售業的真正本質，就是通過好商品的銷售產生良性的經營模式，一步步放棄國內零售業的惡性交易模式。過去供應商通過支付零售業各式各樣的贊助金，入場費，上架費，陳列費，控制了實體零售企業的品項自主性，控制了零售企業的貨架排面，結果是零售企業遭到顧客的厭煩與來客數衰退的懲罰。 迫使有遠見的零售業者一步步走向供應鏈革命，以產地直采，重視加工性生鮮商品經營，國內外自有品牌供應鏈開發，國際直采等種種措施來脫離國內大品牌的枷鎖控制。 一個良性的零售業供應鏈策略革命，預期的效益可以帶來3-7％的綜合毛利貢獻。

國內零售業自有品牌銷售占比僅僅2％，比較美國的15％，歐洲的30％以上，日本的8％，發展潛力巨大，也是幫助零售業脫離大品牌控制，脫離低毛利經營的利器，未來估計5年內，國內領先的超市連鎖體系，將會出現5+10的代表性通路，也就是5％國內自有品牌占有率，10％國際自有品牌商品占有率的優秀業者，效益將是超過2％的綜合毛利提升。

而達曼品牌服務是整體規劃，從品牌策略到包裝設計。達曼在全球擁有15000個供應商，所有選品和每個通路都是不同的品項，從而確保國內零售企業即便是門對門競爭也不會導致商品同質化，從而形成自己的競爭力。

《聯商網》：這次新零售的變革到來，除了商品這個核心因素外，對于消費者購物體驗提升您有什么看法？

沈建國：國內零售企業在購物環境升級上已經進行了大量創新革命，他們借助國際上領先設計公司的理念，例如華潤通過RDK設計的Ole’，德國Wanzl設計永輝精標店，以及將創新道具和營運深入結合的美式設計理念的臺灣廖俊彥團隊，引領超市業態不斷推出新的門店模型，給國內零售業帶來視覺與購物環境變革的火種，同時也把消費者的購物體驗不斷提升和完美。

除了硬件提升之外，如何通過體驗行銷體系建設，真正提升消費者購物體驗滿意度國內企業卻有著很大改進空間。盡管目前實體通路都認同體驗消費是抗衡電商的唯一利器，而體驗行銷的落地，制度，收入與執行辦法，商品挑選，都是非常復雜的。國內同行都在學習美國Costco好市多，而這家企業成功的關鍵因素就在體驗行銷建設上。其全球1000家店與達曼公司合作已經長達20多年，達曼幫助Costco打造了成功的核心競爭力。達曼公司也與天虹Space 超市合作，在國內正式推出了體驗行銷體系打造的服務與執行的第一次演示同樣取得了成功。

《聯商網》：這些年中國零售企業學習外國經驗尋求變革的心情很迫切，但是落地很差，達曼能夠幫助中國零售企業在哪些方面進行變革，并且這些變革是可以眼見為實的？

沈建國：達曼在國外經營技術的對接方面經驗豐富，按照當前國內零售企業現狀，我目前看好5大實戰經營技術能率先在中國落地。

第一：Ready to cook 與Ready to eat 商品群的開發與技術；

第二：價值營銷與total presentation創新陳列技術；

第三：數碼經營技術，軟件與硬件結合來促進顧客購物體驗與購物過程娛樂化；

第四：客制化的陳列道具研發與商品群深度結合的技術(美國零售業已經全面執行)；

第五：精肉分割技術與精品面包技術置入零售業(零售業目前沒有一家具備這2項精致技術)

第六：CBU(Catering business units餐飲中心)的運營能力與自營能力的技術：類似意大利超級超市Eataly的融合模式已經在國內大量出現，因此如何打造餐飲運營能力是零售企業成功關鍵。

（來源：聯商網 程相民）