餐飲行業(yè)經(jīng)過2020年“黑天鵝事件”的影響一片狼藉，有的品牌遭遇經(jīng)營困境逐步退出市場，有些品牌仍然持續(xù)開店重倉市場規(guī)模，淋漓盡致的述說著“你方唱罷我登場”的餐飲百態(tài)。

但細心的朋友也能注意到，就算是在去年的黑天鵝時期，仍然有眾多餐飲品牌及相關(guān)行業(yè)獲得了資本青睞，融資類型涉及餐飲上下游及餐飲服務(wù)的細分領(lǐng)域，融資金額多達數(shù)千萬元以上。

轉(zhuǎn)至今年，餐飲資本市場繼續(xù)不斷傳出各種利好，資本熱浪持續(xù)高漲，這也讓去年遭遇疫情的餐飲老板們意識到現(xiàn)金流緊缺及在擴店抄底能力上的不足，大家愈發(fā)覺得積極擁抱資本的重要性。

在今年截止到上半年已經(jīng)確認的數(shù)十筆投資中，小項目大連鎖成為資本重點追捧的賽道，在這一信息的背后邏輯，不知道當(dāng)下的餐飲品牌和創(chuàng)業(yè)者是否需要重新審視一下自己的品類機會和市場定位了？

小項目一定不意味著一個小市場，那些幾千家乃至幾萬家門店的連鎖品牌身處的都不是一個小的市場，但同時每一個環(huán)節(jié)都是那么的“小”！面積小、投資少、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單、用工簡單的夫妻小店為典型的小店模型，這類型的門店有很強的生命力，夫妻作為創(chuàng)業(yè)個體是穩(wěn)定性最強的開店模式，為門店“長治久安”提供了最安全的保障，同時產(chǎn)品具備很強的零售屬性，去除傳統(tǒng)的門店加工流程，保障食材全流程可控，口味呈現(xiàn)更加統(tǒng)一，盈利模式簡單明了復(fù)制速度快。

也正是因為單店的成功，這樣的小店更容易遍地開花、生命力極強，對于強供應(yīng)鏈的品牌來說，開店就變成了時間問題，門店的快速擴張無疑是對供應(yīng)鏈渠道延伸最大的貢獻，我們要拋棄的就是傳統(tǒng)的開店思維，不要緊盯周邊三公里的消費人群守株待兔式的經(jīng)營。且不說外賣業(yè)務(wù)的成熟已經(jīng)對線下門店的生意產(chǎn)生了沖擊，更何況90后、00后的購買渠道已經(jīng)向視頻直播轉(zhuǎn)移，未來的戰(zhàn)場一定是精細化運營的戰(zhàn)場。

無論從產(chǎn)品的細分，還是從消費者更加多元和個性的角度來看，單一的線下線上銷售模型都是狹隘的，如何通過門店形成品牌基礎(chǔ)、借助互聯(lián)網(wǎng)營銷工具和更多的銷售渠道來拓展輻射更大范圍的市場？

從以往看，餐廳只是吃飯的地方，而今社交屬性、線下體驗、場景需求、個性化需求、網(wǎng)紅打卡、特色經(jīng)營、明星效應(yīng)、饑餓營銷、二次元等眾多關(guān)鍵詞都能嫁接到餐飲行業(yè)中，餐飲再也不是吃飯一種功能，而是變成一種載體。

如何對餐飲行業(yè)重塑認知？如何定位自身的品牌發(fā)展？如何優(yōu)化升級傳統(tǒng)的老舊的工作流程？如何提升團隊凝聚力？如何提升運營能力擴大收益？這一系列課題又擺在了餐飲人面前，如何將餐飲行業(yè)從一個傳統(tǒng)行業(yè)變成一個具備可持續(xù)盈利能力的未來行業(yè)，這是一個值得探討的話題。

很多人說好吃的做不大、做大的都不好吃，但是大家要清楚，好吃與不好吃是相對的，而非真的不好吃，如果借助今天的工業(yè)化水平，好產(chǎn)品加上好的商業(yè)模型才是好的發(fā)展方向。

我們來探索一個品牌或者一個品類的成功，絕不是一蹴而就，同一個品類由不同的團隊打造，結(jié)果可能截然不同，所以對于品類品牌化的認知絕不是簡單的產(chǎn)品邏輯，這里面涉及到產(chǎn)品供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略定位、視覺傳達系統(tǒng)、應(yīng)用體系搭建、精細化運營能力等，這其中門店的運營管理是對所有戰(zhàn)略部署的最佳驗證，這是一個品牌的核心能力，相比傳統(tǒng)的門店運營，今天的餐飲運營已經(jīng)相當(dāng)一部分在借助互聯(lián)網(wǎng)思維和營銷工具了。

接下來，我們展開其中幾個點來進行分析：

①對消費者的基礎(chǔ)運營

要充分的了解消費者的畫像，做好知己知彼、必須拿下的心理預(yù)設(shè)，絕不打無準(zhǔn)備之仗，從用餐時段、菜品營銷、活動引流等方面做好鋪墊，這也是運營工作的基礎(chǔ)。

②搭建類社群體系

公眾號作為基礎(chǔ)粉絲沉淀機制還有很大的必要性，打通公眾號和線上銷售渠道，增加流量進入的轉(zhuǎn)化能力，提升消費者的關(guān)注熱度，適度創(chuàng)造一些活動，保證粉絲互動頻次；同時線下做好社群管理，引導(dǎo)消費者在群內(nèi)互動、聯(lián)誼、制定適合群內(nèi)的活動，確保消費粘性和活力。

③流量轉(zhuǎn)化運營

每一家店都不能忽視的大眾點評、小紅書，這是最基本的免費的營銷工具了，要利用好當(dāng)前免費的窗口期，利用平臺機制創(chuàng)造更多好評評價，形成“種草基因”，讓更多人關(guān)注進而到店拔草；打造自己的短視頻賬號，不要墨守陳規(guī)，廣大餐飲老板要積極的擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷氛圍，形成線上互動和銷售場景，抖音就可以實現(xiàn)在短視頻銷售團購券等功能，對于門店的引流起到很好作用。

④產(chǎn)品運營

食材成本的控制能力關(guān)系到經(jīng)營中的毛利占比，對于食材的成本占比不能一刀切，要打造爆品能力，打造具備網(wǎng)紅特質(zhì)的產(chǎn)品；創(chuàng)造更多讓消費者有感知的極致高性價比產(chǎn)品，牢牢落實“以客為尊、以質(zhì)取勝”的理念，創(chuàng)新更多差異化的產(chǎn)品和口味來增加消費者的感知，有時候不一定是自建中央廚房也或者不一定自己具備研發(fā)能力，但是缺少對“品類機會”的先知先覺還是會有一些不足。

很多人采用把食材成本控制在30%或者某個占比的做法實在是很不專業(yè)的，應(yīng)充分的考量產(chǎn)品的特征和定位，做好產(chǎn)品銷售占比分析，保障進店轉(zhuǎn)化來促進銷售業(yè)績。

⑤數(shù)據(jù)分析運營

對于經(jīng)營中的各項數(shù)據(jù)要有高度的敏感性，針對數(shù)據(jù)異常的情況要進行及時復(fù)盤，重點調(diào)整彈性成本，制定符合門店發(fā)展的階段性策略，不可盲從、一成不變；針對食材物料、人工成本、能源成本、營銷成本等可變量的數(shù)據(jù)分析要加強，及時調(diào)整月度、季度預(yù)算方案，爭取更大盈利空間。

⑥異業(yè)聯(lián)合運營

每一家門店都不是獨立的存在，左鄰右舍的關(guān)系維護至關(guān)重要，假如隔壁是一家美發(fā)店，美發(fā)店的小哥哥小姐姐就應(yīng)該是我們在美發(fā)店的天然營銷經(jīng)理，讓他們能夠幫我們引流是我們需要思考的工作，同理，作為合作的基礎(chǔ)，我們也需要盡可能的提升左鄰右舍的口碑，大家生意都好了，自家的生意自然也不會差。

⑦合伙人運營

對于打工人而言，能夠獲得一份可持續(xù)的高于工資的回報和只拿工資上班的狀態(tài)是不一樣的，要充分利用門店的盈利優(yōu)勢節(jié)約管理成本，對于KPI考核優(yōu)異的工作伙伴釋放門店股權(quán)份額，基于工作入職時間、工作崗位及貢獻、個人意愿等維度來建立合伙人機制，讓人人成為老板，這不是必須要做到的，但是是人性需要的，工作效率和結(jié)果自然不同。

⑧培訓(xùn)體系搭建

對于餐飲門店的每一項工作最終都是依托于機制、依托于流程，通過人力輸出實現(xiàn)既定的目標(biāo)，對工作職責(zé)和流程拆解后，借助模擬訓(xùn)練的形式快速滲透給每一個工作伙伴，相互監(jiān)督，環(huán)環(huán)相扣，尤其是要習(xí)慣借助于培訓(xùn)、考核、晉升的相關(guān)聯(lián)操作，把門店變成一個學(xué)習(xí)型門店，企業(yè)本身就應(yīng)該是一所餐飲大學(xué)！

⑨財務(wù)風(fēng)險把控

進銷存體系是門店運營的“三把斧子”，針對門店“人、財、物”的管控核心就是基于進貨、銷售、庫存之間的邏輯關(guān)系，門店端口必須掌握對銷售目標(biāo)的預(yù)估能力，精準(zhǔn)制定銷售計劃和各項投入。

除了針對財務(wù)模型的梳理，還要下沉到一線門店抽查各項數(shù)據(jù)流的運轉(zhuǎn)情況(比如通過對垃圾桶的損耗檢查來發(fā)現(xiàn)有無浪費、通過對冰箱內(nèi)容物的清理檢查發(fā)現(xiàn)是否先進先出、通過對訂貨清單的檢查發(fā)現(xiàn)訂貨規(guī)律等等)，具備條件的可以實現(xiàn)日盤、周盤、月盤，各自針對情況對號入座。

⑩心理學(xué)運營

面對五湖四海聚到一起的餐飲人，能夠管理好一家店或者一個品牌的工作伙伴很明顯得是一個心理學(xué)大師了，尤其是從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，對于管人而言要找準(zhǔn)方式、方法，不可一種標(biāo)準(zhǔn)貫徹到底；員工的能力多數(shù)是被激發(fā)的，越被老板認可，其能力就越強，反之很糟糕。

我平時和很多餐飲企業(yè)的創(chuàng)始人交流，大家普遍覺得獎勵比懲罰更加有效，但如何獎勵則考驗運營人員的智慧。

良好的用人機制應(yīng)該是建立在制度與管理并存、成長與擔(dān)當(dāng)共在的一種平衡。

以上內(nèi)容僅僅是精細化運營中最為重要和突出的部分，餐飲運營從來都不是紙上談兵，都是要實實在在落在實處、拆解成工作流程后的具體動作，也只有如此，才能讓門店始終保持新的活力、可持續(xù)的優(yōu)化能力和創(chuàng)新能力。

當(dāng)門店的所有機制都是圍繞提供更加優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)輸出的時候，消費者的體驗也會逐步的提升和迭代，并不會因為時間的因素而厭倦，倘若固守早期紅利而缺少持續(xù)創(chuàng)新，消費者的粘性自然越來越差，最終產(chǎn)生流失。

如何打造屬于自己的核心競爭力，這也是很多餐飲品牌的痛點之一。每一個餐飲品牌都是一個創(chuàng)業(yè)故事，把故事講明白生意自然也就差不了，生拉硬拽很難解決問題；那些打著秘方說、祖?zhèn)髡f的就洗洗睡吧，想必秘方也不一定是秘密了，且不說現(xiàn)在的工業(yè)化能力有多強，什么樣的秘方解密不了？更何況消費者又真的會相信有秘方這一說嗎？

有一種情況大致是可以理解的，那就是干了幾輩子的匠人世家，這種情況是餐飲大花園里的另一朵奇葩，無規(guī)模無品牌也不會連鎖，這類店要的就是每天現(xiàn)場制作、售賣一空的感覺，有點那味了吧。

在臺北有一家餐廳叫牛爸爸牛肉面，其曾經(jīng)因10000元新臺幣一碗面的價格轟動一時，筆者曾經(jīng)在2017至2019年期間多次前往臺北與牛爸爸牛肉面創(chuàng)始人王聰源一起探討一家門店如何做成全球知名品牌，這一家店并不是很起眼，但是卻接待過眾多國家的領(lǐng)導(dǎo)和名流大亨，是一種什么樣的體驗讓人蜂擁而至呢？

牛爸爸牛肉面每天接待的客人是有限制的......去到店里的時候，其呈現(xiàn)的是一種家的氛圍和環(huán)境，整體布局很寬松，沒有快餐店局促的感覺，同時溫度適宜，這些看不到的細節(jié)也彰顯了經(jīng)營者的一些運營技巧。

牛爸爸的牛肉面主打的是一款“元首牛肉面”，其是以各種不同的牛肉分開烹調(diào)，在一碗牛肉面中可以嘗試到不同牛肉，牛肉很厚實，牛筋晶瑩剔透，牛腱富有彈性，湯汁香而不膩。在今天很多餐飲朝著橫向發(fā)展跨界入局的時代，仍然有這樣一個小店秉持著工匠精神，這確實值得欽佩。

我印象最深的就是當(dāng)我提出進入廚房參觀的時候，創(chuàng)始人是完全開放的狀態(tài)，沒有任何回避區(qū)域，整個食材粗加工的過程一覽無余，這足以證明其對產(chǎn)品的自信和廚房運營的專業(yè)！牛爸爸牛肉面的秘方就是食材，王聰源如是說！細品，誰說不是呢。

很多餐飲品牌都在搞明廚亮灶，很多操作的過程都是現(xiàn)場可見的，對于拉近消費者和門店品牌認知起到了至關(guān)重要的作用，但是門店的運營如果是依托于強大的廚房操作才能完成產(chǎn)品的出品制作，顯然是很難適應(yīng)快速發(fā)展要求的，解決食材二次加工出品的口味復(fù)原能力和供應(yīng)鏈配送能力才是終極選項。

消費者作為餐廳場景的主體，其完全可以參與到餐廳的運營工作中，比如一些麻辣燙品類、炸串品類、串串香、燒烤店等都是極大的發(fā)揮了消費者的DIY的優(yōu)勢，實現(xiàn)最大化的節(jié)約人力成本，這也是這幾個品類的優(yōu)勢。結(jié)合對于產(chǎn)品的升級迭代，其實門店需要改良的地方還有很多，比如廚房的店鋪規(guī)模、設(shè)備投入成本、工作動線布局、人員配置、備貨儲備、加工程序、出品效率、口味穩(wěn)定等一系列的問題。

筆者在走訪探店的過程中發(fā)現(xiàn)很多餐飲在攬客、引導(dǎo)顧客就餐的過程中相對同質(zhì)化，其實還有很多提升的空間，要把每個服務(wù)環(huán)節(jié)看作一個渠道機會，合理且不過度的話術(shù)非常有助于顧客的整體體驗，也有一部分餐廳在服務(wù)人員上餐結(jié)束之后就找不到服務(wù)員了，很多客人礙于形象和面子，有訴求也不太好意思提出來，這無形中還是傷害到了消費者的用餐感受。

反之，如果能夠重視消費者用餐前、用餐中、用餐后的全角度情緒管理，營造門店的口碑和品牌的植入就會變的很自然。

在北京有一家水煮魚新派餐廳，菜品上桌時，服務(wù)人員會主動詢問，是否將紅辣椒和水煮魚中的食用油進行打包，這一點做的就很好，既能增加消費者對于食品安全的憂慮，又提升了對品牌的認知和服務(wù)的體驗。

目前市場上有很多品牌都在思考如何讓消費者的粘性更強、復(fù)購更高，但是當(dāng)價格戰(zhàn)進行到下半場的時候，是時候研究消費者到底需要的是什么了，消費者不一定會為物有所值的東西買單，因為選擇很多，但其一定會為物超所值的東西買單，因為極致性價比是每一個消費者都需要的。

當(dāng)下，很多餐飲品牌已經(jīng)發(fā)展為以線下餐廳為基礎(chǔ)，并不斷開發(fā)與自身相適應(yīng)的營銷產(chǎn)品，進而提升自身品牌勢能和傳播。

比如當(dāng)下通過抖音和社群進行傳播來售賣品牌資料包、各種制度文件表格以及一些菜品的配料表等等，文檔本身根本不需要印刷，直接上傳到網(wǎng)盤，設(shè)置好密碼就可以了，據(jù)某媒體號的統(tǒng)計，一個文件賣個19.9/29.9/39.9元，一個銷售周期下來賣個幾萬份屬于正常水平，可想而知把這樣的產(chǎn)品放在全國餐飲市場中并不覺得數(shù)據(jù)多么亮眼，但是算筆賬就很清楚了，以每一單30元的平均水平計算，10萬單的收益就是300萬元，是不是比某些品牌的凈利潤來的更實際一些!

值得考究的是，這也是餐飲品牌多年沉淀發(fā)展和團隊智慧的產(chǎn)物，也可以說是餐飲品牌成長過程中的附屬，只是有些品牌重視、有些品牌看不上罷了；這一類型的產(chǎn)品也只適合餐飲同行業(yè)的末端用戶，但其實很多東西可以舉一反三，面對更廣闊的餐飲市場，我們可利用的資源不是更多嗎？

今天的客人叫即時性消費者，明天的客人才是市場。正如全世界最大的出租車公司是滴滴打車，但是卻沒有一輛出租車；全世界最大的餐廳原來是海底撈，現(xiàn)在則變成了美團，而美團卻沒有一個廚師；全世界最大的酒店管理公司是萬豪集團，現(xiàn)在變成了攜程，但它沒有一家酒店。經(jīng)營產(chǎn)品能夠賺錢，經(jīng)營人群一定會值錢。

門店的精細化運營是一個非常完整的工作體系，涉及到門店管理的各個角落，需要公司賦予門店的各位工作伙伴成熟的執(zhí)行能力和標(biāo)準(zhǔn)，也為未來的餐飲業(yè)者提出了一個嚴肅的命題。曾幾何時，大家都覺得餐飲的門檻很低，但如今跨過了門檻便是一道墻，而這道墻就是精細化運營的必考題。

筆者的目標(biāo)是能夠讓更多想從事餐飲行業(yè)的伙伴都能夠真正的掌握餐飲深度精細化運營的核心，通過系統(tǒng)的訓(xùn)練掌握運營的本質(zhì)，協(xié)同其它職能部門強化運營能力，挖掘門店經(jīng)營中的利潤天花板，每一個極致利潤的背后一定是一個優(yōu)秀的運營管理者。

很多餐飲小伙伴會拿一些市場上成功的品牌去參考比較，筆者認為，其實去關(guān)注成功品牌成功之前的發(fā)展路徑更有實際意義，畢竟成功后的品牌資源、團隊能力、市場規(guī)模、渠道搭建及資本優(yōu)勢是多數(shù)品牌本身就不具備的，不是一個量級比較起來自然無感。