進店購物之前要先付會員費？

盡管早在1996年，山姆會員店、麥德龍就已進入中國市場，但受限于社會經(jīng)濟等多方原因，中國主流消費群體的習(xí)慣與之并不匹配。

直到兩年前，Costco（好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店）在上海開出大陸地區(qū)第一家門店，隨之而來的意料外的超高人氣。開業(yè)當(dāng)天，大量低于市價的LV、Prada、愛馬仕以及飛天茅臺酒引發(fā)瘋搶，導(dǎo)致其在第一天下午就暫停營業(yè)，第二天開始限流進入。

進入2021年后，“倉儲會員店”迎來真正的高潮，多個巨頭重金入局，這個慢熱型的賽道終于也進入了“跑馬圈地”的時代。

時也命也，市場為何重新?lián)破疬@顆遺珠？

供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵?/strong>

近期倉儲超市在北京迎來了爆發(fā)式開店——

5月18日，F(xiàn)udi倉儲會員店首店在北京南磨房開業(yè)；一個月后，盒馬開出了北京第一家X會員店，此時，盒馬總裁侯毅表示，“今年將新開10家X會員店”。

6月25日，永輝倉儲超市在昌平龍旗廣場正式營業(yè)。兩天后，麥德龍Plus付費會員店在北京草橋、成都兩店同開。幾乎同時，沃爾瑪“山姆云家”全國上線，且山姆預(yù)計到2022年底，在全國達到40-45家開業(yè)及在建門店。

36氪根據(jù)公開資料不完全統(tǒng)計、整理制圖

盡管各方勢力蠢蠢欲動，但不可否認(rèn)的是倉儲超市在中國的“敗績”不少。遠看，有2004年普爾斯馬特會員店多地關(guān)店；近看，7月初，“一覽商業(yè)”曾報道，主打生鮮產(chǎn)品的倉儲式會員店Fudi，日均銷售額不足15萬元。

有觀點認(rèn)為，國內(nèi)諸多玩家試水倉儲會員店失敗，更多原因在于“徒有其表”，只學(xué)到了外形，沒有學(xué)到內(nèi)核。

在和奕咨詢創(chuàng)始人、和君商業(yè)零售研究中心負(fù)責(zé)人丁昀看來，國內(nèi)很多玩家只是以私域的形式去做變相的促銷折扣。“消費者只是用會員費用的形式提前獲得了商品打折的權(quán)利，沒有得到真正的增值服務(wù)。”

對于倉儲超市來說，會員制僅是一張入門券，想要把這個模式做到極致，還得在供應(yīng)鏈上下功夫。

麥德龍中國副CEO陳志宇認(rèn)為，想要讓會員付費，就要盡可能地把會員服務(wù)做到最好，為了提升消費體驗，會員制玩家們就更強調(diào)選品質(zhì)量，而商品力的背后更多依托的還是強大的供應(yīng)鏈體系。

首先是精選SKU。一般情況下，倉儲會員店的SKU通常在3000至4000個左右，同等面積的大賣場則能達到1萬甚至2萬個。“精簡SKU更有利于規(guī)模化采購，便于降低成本、提升議價能力。”

以倉儲超市“鼻祖”Costco為例，其最大的特色就是對商品的把控，無論多大的品牌進入Costco，都需要按照其原則降低價格、重新設(shè)計產(chǎn)品包裝。

陳志宇表示，倉儲會員店在精簡SKU的同時，對商品的質(zhì)量要求更高，也因此，倉儲會員店更多通過自有品牌補足優(yōu)質(zhì)商品。

一般情況下，自有品牌在零售商超中主要承擔(dān)“調(diào)節(jié)毛利、提升消費者黏性”的作用，更好打造自有品牌，就需要更精準(zhǔn)地洞察掌握消費者需求，并擁有強大的商品采購團隊。

按照既有的成功案例來看，會員+精選+自有品牌的“組合拳”成為制勝之道，但對于中國市場，這樣的邏輯同樣適用嗎？

抓住中國消費者

實際上在業(yè)內(nèi)看來，Costco進入中國前，倉儲式會員這一賽道已經(jīng)開始快速發(fā)展。陳志宇也告訴36氪，在2017年左右，中國的市場教育已達到一定階段，中國大陸的“中產(chǎn)”數(shù)量也出現(xiàn)增長。

為了“討好”這類消費群體，“麥德龍們”也更多把心力放到商品、經(jīng)營理念等消費者感知的細(xì)節(jié)上。

6月27日，麥德龍PLUS會員店在北京草橋店正式開業(yè)，經(jīng)營面積4000平方米，SKU2500個左右，自有品牌和獨有商品占比40%。且與其它倉儲式會員店不同的是，麥德龍PLUS會員店摒棄了高貨架。

“倉儲店的一般層高在9米，但因為是傳統(tǒng)商超的改建，草橋店的層高較矮，所以我們降低了貨架，使可視性較好。”在陳志宇的介紹中，麥德龍PLUS會員店還在“試水”階段，且為了不切斷動線、增加會員的親子時光，草橋店還將餐飲和兒童游樂區(qū)調(diào)整到銷售區(qū)里，為了增強會員的消費體驗，也采用了多點Dmall的自助收銀系統(tǒng)。

但細(xì)節(jié)不能決定一切，以麥德龍為代表的外資品牌，面對國內(nèi)市場最大的痛點在于如何實現(xiàn)付費用戶、尤其是C端用戶的轉(zhuǎn)化。

據(jù)陳志宇透露，麥德龍中國目前積累的會員數(shù)達到2000萬，付費用戶在數(shù)百萬的體量。“我們希望付費用戶的銷售占比在今年能達到80%”。

此外，盡管麥德龍等有外資背景的玩家積極布局，但除了客觀因素限制外，不可忽視的力量還有盒馬這樣新興的本土力量。

2019年，盒馬自有品牌SKU數(shù)就已達到1000個，銷售額占比超過10%。其在北京開出的首家盒馬X會員店，自有品牌“盒馬MAX”的SKU占比也超過20%，從上海浦東的第一家X會員店的數(shù)據(jù)看，其開業(yè)兩個月就實現(xiàn)了盈利，客單價達到1000元，日營收最高超過千萬元。

相比其它玩家，盒馬X會員店的優(yōu)勢在于背靠阿里的數(shù)字農(nóng)業(yè)與500多個源頭直采的商品基地，同時，阿里的全球采購能力也不遜于山姆、麥德龍等有國際背景的玩家。

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“倉儲”是傳統(tǒng)商超的解藥嗎？

而在突然爆發(fā)的賽道中，永輝算得上是一個另類，“僅有倉儲、沒有會員”。

與主流玩家不同，永輝倉儲超市免去會員費，還將毛利控制在10%以下，這比盒馬X會員（不超過14%）、Costco（13%）的毛利率更低。

不僅免費，永輝倉儲超市的開店節(jié)奏還格外快。截至7月30日，永輝倉儲超市已經(jīng)完成了全國12個省份的布局，總門店數(shù)量已經(jīng)超過了35家。

“從門店數(shù)上來看，永輝或許很快就會超過麥德龍，成為中國倉儲店數(shù)量最多的玩家。”聯(lián)商網(wǎng)高級顧問王國平這樣告訴36氪。

王國平認(rèn)為，永輝倉儲超市激進復(fù)制的原因在于永輝目前的負(fù)債率過高、且其在“新零售”的業(yè)態(tài)資本市場認(rèn)可度過低，急需提升周轉(zhuǎn)率降低成本杠桿。而倉儲店的模式剛好符合永輝面臨的迫切需求。

此前，永輝曾屢在“新零售”踩坑。永輝云創(chuàng)的公開數(shù)據(jù)也表明，其在2015年至2019年，共計虧損超過26億元，“超級物種”失敗后，永輝mini也遭遇關(guān)店潮。

從本質(zhì)上看，永輝布局倉儲超市的原因或在于追求高客單價與高坪效。據(jù)36氪了解，正常情況下，倉儲式會員門店的坪效至少比傳統(tǒng)商超高2-3倍。

據(jù)久謙中臺提供的數(shù)據(jù)，2021年第一季度，全國范圍內(nèi)，山姆會員店的整體月均坪效為3697元/平方米，月均銷售額達8201萬元，人均客單價在527元。

同季度，全國范圍內(nèi)，永輝超市整體月均坪效在1364元/平方米，月均銷售額在1133.4萬元，人均客單價為98元。

顯著差距下，永輝、北國等傳統(tǒng)商超做倉儲超市的急切心態(tài)已暴露無遺。那么，倉儲制會成為賣場轉(zhuǎn)型的方向嗎？新入局的玩家又是否會成為有力的競爭對手？

至少目前可以肯定的是，倉儲會員店的經(jīng)營邏輯與傳統(tǒng)商超相比有很大不同，前者追求會員的續(xù)費率，后者追求的是銷售和利潤的最大化，而續(xù)費率直接跟服務(wù)掛鉤。

且在陳志宇看來，中國的市場教育還不夠完善，整個賽道還處于發(fā)展初期，其最大的競爭對手仍是傳統(tǒng)商超。

“想要持續(xù)發(fā)展，倉儲制會員店更多要思考的，還是如何服務(wù)好那些不滿足于傳統(tǒng)商超的消費人群。”