10月15日-17日，由聯(lián)商網(wǎng)與我愛(ài)自有品牌聯(lián)合主辦的第五屆全國(guó)自有品牌大會(huì)在鄭州國(guó)際會(huì)展中心舉行。本屆大會(huì)以“自有品牌新定義”為主題，吸引了來(lái)自全國(guó)各地的超10000名零售行業(yè)同仁蒞臨大會(huì)，共商自有品牌發(fā)展新趨勢(shì)，共謀商機(jī)與資源對(duì)接，共同助力中國(guó)自有品牌新發(fā)展！

在10月16日舉行的大會(huì)主論壇上，天虹超市總經(jīng)理王濤帶來(lái)了《自有品牌與廠商品牌的平衡》的主題演講。王濤認(rèn)為，零售企業(yè)敢于開(kāi)發(fā)自有品牌，正是因?yàn)楦矣谟米陨砥放谱霰硶o顧客呈現(xiàn)出企業(yè)自身能力。顧客能夠購(gòu)買企業(yè)零售體系內(nèi)的自有品牌，也是基于對(duì)零售體系的認(rèn)可。所以，要想開(kāi)發(fā)自有品牌，完善的質(zhì)量管理體系一定是最底層的保障，而且也是最大的保障。

在他看來(lái)，自有品牌與其他品牌是一種相愛(ài)相殺的關(guān)系。既要共存，也要競(jìng)爭(zhēng)，甚至還可能取代，雙方也是一種博弈關(guān)系。

平衡自有品牌與其它品牌、品類的關(guān)系，首先是基于顧客需求著眼構(gòu)建。自有品牌開(kāi)發(fā)初衷是解決品類問(wèn)題。如果企業(yè)依靠供應(yīng)商，不依靠自身，無(wú)法放心把產(chǎn)品品質(zhì)提供給消費(fèi)者。

以下是天虹超市總經(jīng)理王濤演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

天虹現(xiàn)在有118家超市，66家百貨，31家購(gòu)物中心，200多家便利店。我們從2005年左右開(kāi)始探索自有品牌，經(jīng)過(guò)15年左右的發(fā)展，自有品牌也一直都是天虹供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的核心部分。

我們現(xiàn)在有三個(gè)品牌：食品品牌“天優(yōu)”，生鮮熟食品牌“天口味”和日用品牌“菲爾芙”。目前天虹SKU數(shù)已經(jīng)超過(guò)1500多個(gè)。去年銷售占比達(dá)到10%，今年又有了更大的進(jìn)步。自有品牌除了給客戶帶來(lái)價(jià)值，給賣場(chǎng)帶來(lái)引流，貢獻(xiàn)銷售額，在收益貢獻(xiàn)上也非常明顯。我們標(biāo)品自有品牌創(chuàng)利率平均要比品類創(chuàng)利率高8-10%。

天虹自有品牌發(fā)展15年，走過(guò)了三個(gè)階段。

第一階段是2003年到2009年，摸索導(dǎo)入階段。自有品牌的導(dǎo)入點(diǎn)從比較簡(jiǎn)單，能夠入手的單品開(kāi)始，如日用品一次性水杯、塑料制品、餅干糕點(diǎn)等。那時(shí)候在設(shè)計(jì)體系、整體架構(gòu)和文化體現(xiàn)上都不太成熟，不過(guò)這一時(shí)期天虹自有品牌仍然取得比較快速的發(fā)展。

天虹自有品牌在2010年迎來(lái)定位調(diào)整，走高品質(zhì)、高性價(jià)比和差異化的定位，為了完善質(zhì)量體系，提升生產(chǎn)能力，砍掉了70%以上的供應(yīng)商，重點(diǎn)面向行業(yè)細(xì)分品類中最頂尖的生產(chǎn)企業(yè)。同時(shí)，我們的商品數(shù)也進(jìn)行大量縮減，從追求數(shù)量到更加追求質(zhì)量，更關(guān)注自有品牌每一個(gè)產(chǎn)品品相。

天虹自身有著非常強(qiáng)的質(zhì)量管理體系，但是在此前并沒(méi)有把這種優(yōu)勢(shì)在自有品牌管理開(kāi)發(fā)上得到彰顯。隨后，我們?cè)谧杂衅放粕探⒘烁哔|(zhì)量管理體系。我們與生產(chǎn)廠商進(jìn)行合作，首先會(huì)選擇行業(yè)細(xì)分類目中最領(lǐng)先的企業(yè)，同時(shí)企業(yè)必須擁有國(guó)際質(zhì)量管理體系，此外我們也會(huì)邀請(qǐng)第三方對(duì)生產(chǎn)廠商進(jìn)行驗(yàn)廠，低于八十五無(wú)法進(jìn)行合作。我們會(huì)和產(chǎn)品經(jīng)理、代工廠質(zhì)量團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)等一起去形成天虹自有品牌產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。

在再生產(chǎn)過(guò)程中，我們會(huì)派質(zhì)量人員駐場(chǎng)監(jiān)督，產(chǎn)品上架前做第三方檢測(cè)，檢測(cè)合格才允許上架。而在銷售過(guò)程中，我們主動(dòng)送檢頻率非常高，也會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行飛行檢查，這其中質(zhì)量指標(biāo)的權(quán)重占比非常大。

我們敢于開(kāi)發(fā)自有品牌，也正是因?yàn)楦矣谟米约浩放谱霰硶o顧客呈現(xiàn)出我們自身能力。顧客能夠購(gòu)買我們零售體系內(nèi)的自有品牌，也是基于對(duì)這個(gè)零售體系的認(rèn)可。所以，要想開(kāi)發(fā)自有品牌，完善的質(zhì)量管理體系一定是最底層的保障，而且也是最大的保障。

有了質(zhì)量管理體系保駕護(hù)航后，我們?cè)?010年以后開(kāi)始與第三方合作，建立了自己的包裝形象體系，也成立了獨(dú)立的自有品牌團(tuán)隊(duì)。2010-2016年是我們自有品牌定位及轉(zhuǎn)型階段。在這個(gè)過(guò)程中，我們著力厘清自有品牌團(tuán)隊(duì)和品類采購(gòu)的關(guān)系，以及提升自有品牌經(jīng)營(yíng)管理效率。

自有品牌與其他品牌是一種相愛(ài)相殺的關(guān)系。既要共存，也要競(jìng)爭(zhēng)，甚至還可能取代，雙方也是博弈關(guān)系。

2016年以后，天后自有品牌開(kāi)始進(jìn)入快速發(fā)展階段。我們成立了獨(dú)立的超市事業(yè)部團(tuán)隊(duì)，也在進(jìn)行專業(yè)化變革，體系化引進(jìn)品類管理，指導(dǎo)品類管理導(dǎo)入到天虹。

從整體整張來(lái)看，從2010年開(kāi)始，天虹自有品牌開(kāi)始了每年翻倍式增長(zhǎng)，這是因?yàn)樘旌鐑?nèi)部有了統(tǒng)一的思想，對(duì)自有品牌的一致化理解。以前品類采購(gòu)經(jīng)理，門店?duì)I業(yè)人員認(rèn)為自己是為自有品牌團(tuán)隊(duì)打工。但是我們通過(guò)品類管理導(dǎo)入，讓大家明白，自有品牌其實(shí)是為品類打工，而且可以為門店業(yè)績(jī)帶來(lái)貢獻(xiàn)。

基于此，我們?cè)谧杂衅放飘a(chǎn)品規(guī)劃階段就與品類采購(gòu)深度協(xié)同，也出臺(tái)了一套保障自有品牌在內(nèi)部銷售經(jīng)營(yíng)更好的流程管理，品類采購(gòu)經(jīng)理也要考核自有品牌的銷售創(chuàng)利和品銷，門店品類經(jīng)理也要考核自有品牌的業(yè)績(jī)。同時(shí)，我們?cè)跔I(yíng)運(yùn)上給予自有品牌適當(dāng)?shù)馁Y源傾斜，包括營(yíng)銷等。

2016到2021年，天虹的自有品牌銷售基本上是翻倍式的，目前銷售占比已經(jīng)超過(guò)10%，對(duì)公司的貢獻(xiàn)也越來(lái)越大。

平衡自有品牌與其它品牌、品類的關(guān)系，首先是基于顧客需求著眼構(gòu)建。自有品牌開(kāi)發(fā)初衷是協(xié)助解決品類存在問(wèn)題。如果我們依靠供應(yīng)商，不依靠自身，無(wú)法放心把產(chǎn)品品質(zhì)提供給消費(fèi)者，自有品牌開(kāi)發(fā)的初衷是首先解決品類問(wèn)題。

在采購(gòu)端，自有品牌采購(gòu)與其它采購(gòu)要實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同。采購(gòu)人員最核心的工作是商品規(guī)劃，自有品牌的商品計(jì)劃，開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，要放到品類的貨架上去陳列和經(jīng)營(yíng)。如果品類采購(gòu)人員在進(jìn)行整體品類經(jīng)營(yíng)時(shí)，沒(méi)有想清楚自有品牌所承擔(dān)的角色和使命，那么自有品牌開(kāi)發(fā)也可能發(fā)揮不出自身價(jià)值。

比如，我們?cè)谧鲎杂衅放粕唐芬?guī)劃的時(shí)候，品類經(jīng)理會(huì)去思考自有品牌商品的機(jī)會(huì)，到底是地盤保護(hù)產(chǎn)品、吸引客流產(chǎn)品還是提升利潤(rùn)的產(chǎn)品，在商品結(jié)構(gòu)中，到底是轉(zhuǎn)深層產(chǎn)品還是替換層產(chǎn)品。所以，自有品牌的誕生是承擔(dān)一定使命的。

我們的品類采購(gòu)要參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，要到工廠去，參與制訂產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，要看產(chǎn)品成本和毛利符不符合品類需求。在分工上，如果品類采購(gòu)能夠更多參與自有品牌開(kāi)發(fā)，自有品牌產(chǎn)品經(jīng)理可以有更多的精力用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而品類采購(gòu)也可以有更多精力投放到產(chǎn)品規(guī)劃以及實(shí)際經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。因?yàn)槠奉惾粘＝?jīng)營(yíng)，從陳列到日常促銷，都是由品類采購(gòu)決定的。

在營(yíng)銷端，我們要宣傳顧客需要的產(chǎn)品。第一，根據(jù)顧客需求確定宣傳什么，而不是站在自己的角度考慮。第二，在日常選品的時(shí)候，在同等條件下，優(yōu)先選擇自有品牌。第三，對(duì)于高價(jià)格、高差異化自有品牌產(chǎn)品，要傾注更多資源。

我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化，可能需要在這些產(chǎn)品中體現(xiàn)，我們也需要通過(guò)這些商品去去提升顧客的復(fù)購(gòu)率和忠誠(chéng)度。我們也需要推廣好自有品牌產(chǎn)品，讓消費(fèi)者認(rèn)知、接受和喜愛(ài)自有品牌產(chǎn)品。

在營(yíng)運(yùn)端，自有品牌與廠商品牌的陳列資源要相對(duì)公平，適當(dāng)傾斜自有品牌。不過(guò)，想要做到自有品牌和廠牌資源在陳列上公平，是一件較難的事，何況還想傾斜一部分給自有品牌。所以在營(yíng)運(yùn)流程和規(guī)范設(shè)置上，要給予自有品牌更大的傾斜，甚至在營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)保障上，給予更多自有品牌保護(hù)。我們給自有品牌最基礎(chǔ)的陳列，要把它陳列在品類領(lǐng)導(dǎo)性品牌旁邊，而且要給予1.3倍的陳列。門店中也要有一定固定陳列的特陳比例給到自有品牌。第三，對(duì)于一些差異化的自有品牌新品，我們要提供更多的端口。我們也要讓自有品牌的促銷員和廠牌的促銷員同場(chǎng)競(jìng)技，給顧客更多推介。

自有品牌指向顧客價(jià)值，要給到顧客更高性價(jià)比，更高品質(zhì)，同時(shí)給到門店更高毛利率。自有品牌開(kāi)發(fā)是必須要走的路，而且要走正確的道路。發(fā)展自有品牌一定不是為了零售商，要有多少個(gè)自有品牌SKU，多少占比，而是真正給目標(biāo)顧客群創(chuàng)造更高品質(zhì)，更高性價(jià)比，以及獨(dú)特體驗(yàn)的價(jià)值。

商品的規(guī)劃邏輯、質(zhì)量管理體系、包裝體系、運(yùn)營(yíng)體系、組織架構(gòu)等要清晰，是自有品牌發(fā)展的基礎(chǔ)。而自上而下的推動(dòng)，產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)性，是自有品牌發(fā)展的關(guān)鍵。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、成本明細(xì)、質(zhì)檢指標(biāo)、起訂量、周轉(zhuǎn)天數(shù)、斷缺貨率、品銷、毛利率、品類貢獻(xiàn)值，復(fù)購(gòu)率也是自有品牌開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中非常核心的量化指標(biāo)。

缺少了指標(biāo)，自有品牌的發(fā)展可能會(huì)出現(xiàn)低效率，甚至波折。如果顧客對(duì)自有品牌的產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率在提升，我們自身的毛利率、利潤(rùn)率在提升，那么自有品牌的道路應(yīng)該是走正確了。