交流 警示錄 三則
來源/零售顧事
撰文/顧國建
第二則——走出數字化誤區 邁向商品力提升的大道
2023年1月19日,永旺朱菁總在中國零售領袖峰會交流群里發了考察美國一家超市企業(StewLenoards)后的感嘆:
朱菁(永旺集團執行董事 副總裁):“沒有任何數字化,依然吸引顧客。因為商品力!”
顧國建:@朱菁 永旺 這個問題提的好,沒有任何數字化,依然吸引顧客,因為商品力!數字化是個偽命題嗎?大家可以討論呦。
在征得交流人的同意后,我把交流中的主要觀點歸納如下:
張天兵(德勤亞太&中國消費品零售行業主管合伙人):哈哈,這個“商品力”我超級贊成!
張天兵:“商品、體驗和效率”是目的,是“本”;“數字化”是手段和工具,是“末”。數字化都需要,不能說是“偽命題”,但是本末倒置的話,就是“索命題”。
顧國建:@張天兵!索命題!有意思。
侯毅(盒馬創始人CEO):數字化可以提高經營管理效率,是錦上添花,不是雪中送炭。
侯毅(盒馬創始人CEO):這個二十年的電商、數字化,把傳統零售都帶進溝里去了,忘了零售的本質、忘了好好做商品,都是KA同質化產品,電商一燒錢競爭,統統不行;
從歐洲日本的零售業看,都是百年企業,都是幾百億美元甚至是千億美元的銷售規模,中國最大的也就是1000億人民幣,現在都還在萎縮,所以中國零售需要回歸20年前向國外優秀的零售業認認真真學習的學習心態和勇氣,實現零售業供應鏈垂直一體化、實現自己的商品差異化競爭力、實現價格的絕對優勢;
中國的互聯網高速發展,大家都認為中國零售已經實現了彎道超車,其實沒有商品力的零售就是泡沫,早晚要破的,打回原形,包括電商。
侯毅(盒馬創始人CEO):Sam和Costco在中國的成功,核心就是差異化的商品和價格競爭力,他們根本無懼電商。
朱菁 (永旺集團執行董事 副總裁):中國的數字化更多的集中在C端,到家業務,履約等,后臺的邏輯并沒有改變。而國外更多的在業務端和供應鏈,著眼點完全不一樣。
張天兵(德勤亞太&中國消費品零售行業主管合伙人):德勤公司在西方國家的零售行業咨詢服務,過去的傳統就在通過數據分析做店鋪的選址、改善商品規劃、定價和提升供應鏈運營效率等領域,最近兩年才開始在業態創新,會員等類似中國的數字化領域發力。
而中國的零售業數字化運營基礎是薄弱的,但是在業態創新方面借助國內的互聯網、電商和物流生態發展快速創新走在了西方國家的前面 。
但是,條條大路通羅馬,最終還是需要回到零售業的商品、體驗和效率的根本上來。
朱菁 (永旺集團執行董事 副總裁):后臺和供應鏈的數字化,真的傷筋動骨啊!
顧國建:討論到這里已經有了很多思想認識和觀念上的突破,好精彩呀!
這個群交流給了我,甚至整個零售業一個警示,使我們走出了數字化的誤區,警示后的兩個感悟是:
1,并沒有在做零售業務的機構和所謂的“達人”和“磚家”關于數字化的誤導是害人的,在中國用各種方式炒作零售業的機構和媒體實在太多太多,初略計算過,超過了其他任何行業,零售業同行們該擦亮你們的眼睛了!
2,商品力的提升數字化只是手段和工具,數字化之前的數據分析所涉及到基礎性的商品力提升和供應鏈管理工作我們是否也要檢討一下呢?
3,零售企業涉及到后臺和供應鏈管理的數字化不經過商業模式改變、深入的用戶研究、商品結算制度、供應商的篩選、商品開發、價格策略、營銷方式等等一系列的變革,不把企業經營的重點聚焦在商品力的提升上,就永遠會深陷在數字化的誤區之中。
比如,超市行業談商品力大多會片面地只談生鮮,但我要直白地告訴大家,我們現在最需要提升的是標品,而這個標品商品力的提升與國際先進的零售企業的差距是全方位的,全業態的,差距最大的業態是會員店!
這個短板不補上,中國的商超企業就不會得到業態發展上趨勢性的紅利。
在上一篇文章中提到與國內知名的人力資源專家柴明剛的交流,他還特別提到,國內的超市最值得學習美國超市的不是沃爾瑪、Costco,而是Trader-Jos。
我問,“為什么”呢?
柴明剛說,Trader Jos基本不賣品牌產品 ,也不做促銷,沒有DM,沒有打折,沒有會員制,更沒有高大上的數字化,就只做一件事,開發獨特、優質、性價比高的商品,培訓好店長,所以客流很好,也沒有受到電商打擊。
Costco靠會員,而Trader Jos連會員都不做,但都在專注做零售的核心,商品,專注于提高商品力!
Trader Jos在做的事國內的超市企業都可以做,都能做,沒有絲毫的神秘感,但就是需要沉下心來,老老實實做好商品,做好服務。
我的提醒是,要把過去習慣做的,喜歡做的那些事,如業態創新,打折營銷、不具備商品力的直播帶貨營銷等放下來,認認真真研究商品,仔仔細細研究供應鏈各環節的成本和效率,把商品力的提升落實到企業經營管理的各個環節上去。
由此,我們才能用商品的實力重新獲得用戶的的信任和回歸,努力吧,向著商品力提升的大道邁出你們扎扎實實的步伐!
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