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撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員 潘玉明

三越、伊勢丹是兩個(gè)知名百貨店企業(yè)，2011年以來的戰(zhàn)略整合卻不順利。

一、兩個(gè)企業(yè)的進(jìn)化印象

三越伊勢丹HD，是三越和伊勢丹兩個(gè)百貨店企業(yè)合并而來，兩個(gè)企業(yè)原型都是和服老字號。

三越

前身是和服店越后屋（越後屋），1673年由三井高利在東京日本橋創(chuàng)建，屬于三井貴族世家產(chǎn)業(yè)，目標(biāo)是為高級貴族服務(wù)。1904年整合名稱為“株式會社三越呉服店”，通過雜志發(fā)表百貨店宣言，要做美國式的陳列銷售的百貨店，業(yè)界稱之為日本百貨店起始時(shí)間。

1914年，三越總店大規(guī)模改造，設(shè)置自動扶梯。店鋪頂層露臺建設(shè)園林景觀（屋上庭園）、增設(shè)茶室、音樂堂、正面大門設(shè)置了兩座從英國仿制的銅制獅子雕像。1927年開設(shè)三月劇場、美容室，1944年總店開設(shè)婚禮儀式廳，1960年紀(jì)念百貨店50年創(chuàng)業(yè)，總店中庭設(shè)立天女塑像，創(chuàng)建了日本百貨店莊重、貴族的氣質(zhì)。

伊勢丹

原型是“伊勢屋丹治呉服店”，1886年由小菅丹治于東京神田創(chuàng)建。1924年重建營業(yè)，采用陳列方式銷售，演變?yōu)榘儇浀觌r形。1933年9月28日，伊勢丹新店開業(yè)，提出大眾化時(shí)尚百貨店的戰(zhàn)略設(shè)想，突破為貴族服務(wù)的舊模式、確立了時(shí)尚創(chuàng)新的價(jià)值形象。

1968年9月25日，伊勢丹男性新館（男の新館）開業(yè)。1990年代，社長小柴和正（在任期為1993年至2001年）提出伊勢丹的戰(zhàn)略定位：“時(shí)尚的伊勢丹（ファッションの伊勢丹）”，突出引領(lǐng)時(shí)尚的旗號。2003年，男士新館改造，改名為紳士館（メンズ館）、（ISETAN MEN'S），本館和紳士館合并賣場面積64296平米。男士商品銷售獲得成功，打破了百貨店“紳士服裝賣不動”的傳統(tǒng)說法，引領(lǐng)了一個(gè)新的時(shí)代。此后，大阪阪急百貨店開設(shè)紳士館（HEP NAVIO）、名鐵百貨店開辦男士館，對百貨行業(yè)產(chǎn)生了積極影響。

2008年4月1日，伊勢丹號稱為幫助陷入資金困難的三越百貨店，宣布戰(zhàn)略合并。

二、三越伊勢丹HD的演變

2011年3月31日單獨(dú)運(yùn)營結(jié)束，4月1日，兩個(gè)百貨店正式合并。三越作為存續(xù)公司，吸收兼并伊勢丹，合并稱為三越伊勢丹HD。

第一任社長是出身伊勢丹紳士館經(jīng)理的大西洋，由于紳士館改革效果突出，被委以重任，他延續(xù)了創(chuàng)新、突破的特點(diǎn)，提出了很好的戰(zhàn)略發(fā)展思路，但是由于效果不佳，在2017年被下課。后續(xù)社長由杉江俊彥（任期為2017年至2021年）接任，杉江俊彥是比較溫和的協(xié)調(diào)性經(jīng)理，沒有新的突破，媒體認(rèn)為他上任以后主要是關(guān)店、減人、減成本。2021年，子公司三越巖田屋的社長細(xì)谷敏幸被提升為總社的社長。

在整合以前，從銷售額比較，三越百貨店在國內(nèi)排第4、伊勢丹排第5。由于其它百貨店企業(yè)在2000年代紛紛開辟百貨零售之外的業(yè)務(wù)，百貨零售業(yè)績比例不斷縮小，三越伊勢丹的百貨店業(yè)績比例占90%，是各個(gè)企業(yè)中最高的，因此，在持續(xù)幾年的百貨店業(yè)績比較中，三越伊勢丹占比一直是第一位，綜合收入比較靠后。即便如此，2021年、2022年，其百貨店業(yè)績也被高島屋超越，高島屋穩(wěn)居第一。

可見，三越伊勢丹HD在整合以后，整體業(yè)績在徘徊下降，反映戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不理想。

為什么會這樣？

伊勢丹主張時(shí)尚化、年輕化，在商品政策（MD）方面不斷創(chuàng)新，相對而言，三越百貨店依靠三井財(cái)閥，循規(guī)蹈矩，兩個(gè)百貨店的文化體制差異很大。

有媒體傳言，2008年時(shí)任伊勢丹社長的武藤信一和三越社長石塚邦雄是同學(xué)關(guān)系，互相信任，在三越面臨困難的時(shí)候，兩人協(xié)商合作，或許是來不及顧及這些深層的文化差別，從側(cè)面說明兩個(gè)企業(yè)合作比較急躁。

三、大阪車站城新開店失敗

三越伊勢丹HD完成整合后第一個(gè)拓展項(xiàng)目在大阪車站城商圈。

2005年5月，三越在大阪中央?yún)^(qū)的北浜店關(guān)張，10月份決定在大阪車站城北側(cè)開店，并于2007年5月成立籌備辦公室�？墒�，計(jì)劃趕不上變化，2008年4月8日，三越和伊勢丹兩個(gè)企業(yè)宣布合并，籌建機(jī)構(gòu)主體隨之發(fā)生變更，伊勢丹方面掌握經(jīng)營話語權(quán)。

2011年5月4日，JR大阪三越伊勢丹店開業(yè)，經(jīng)營面積是5萬平米。前期籌備主要是三越大阪店的團(tuán)隊(duì)做的，實(shí)際運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)是西日本伊勢丹公司京都車站店委派的，伊勢丹方面為主導(dǎo)。資本方面JR西日本公司占60%，三越伊勢丹HD占40%。

該店第一年度預(yù)計(jì)銷售業(yè)績是550億日元，當(dāng)年底實(shí)際銷售310億日元，2012年實(shí)際完成303億日元�？墒�，按照初期的年度計(jì)算，第一個(gè)年度完成334億日元。2013年3月到2014年3月，實(shí)際銷售不到300億日元，距離計(jì)劃差距很大。

經(jīng)過激烈的討論，決定復(fù)盤大調(diào)，拿出3.3萬平米與鄰近的LUCUA專門店街（時(shí)尚購物中心）合作，保留少部分服裝和化妝品伊勢丹風(fēng)格專柜，百貨部分留下不到2萬平米。門店的LOGO改為“LUCUA1100”。1000的日語發(fā)音和專門店的“專”發(fā)言一樣，100的日語發(fā)言和百貨店的“百”類似，暗合兩家是購物中心專門店和百貨店合作。2014年7月28日關(guān)閉改造，2015年4月2日重裝開業(yè)。

圖源：大眾點(diǎn)評網(wǎng)

從被媒體鼓吹為“黑船”趾高氣揚(yáng)地來到大阪，到2014年11月14日更換LOGO，變相撤退，宣告三越伊勢丹第一個(gè)拓展項(xiàng)目失敗。大阪有媒體尖銳指出：這是“屈辱慘敗”。

接盤合作的LUCUA是投資方JR西日本集團(tuán)下屬的SC運(yùn)營會社的企業(yè)。名稱是生活方式（Lifestyle）、城市的（Urban）、流行的（Current）、軸心（Axis）的頭一個(gè)字母組合，定位時(shí)尚租賃店。營業(yè)面積2萬平米，和JR三越伊勢丹同一天開業(yè)。2012年4月到12月期間，JR三越伊勢丹銷售額是228億日元，同比下降0.9%。而LUCUA銷售額是270億日元，同比增長5.5%。2014年度LUCUA銷售額是346億日元，而JR三越伊勢丹2013年度的銷售額是305億日元，可以說在同時(shí)期臨近區(qū)，業(yè)績和人氣完勝三越伊勢丹。

有八卦媒體耐心分析說，大阪的消費(fèi)者認(rèn)同的是三越店的風(fēng)格，而且籌建領(lǐng)導(dǎo)人也是三越出身的石塚邦雄，但是，開業(yè)以后的店鋪主要展示新宿伊勢丹的風(fēng)格，自主編輯賣場達(dá)到30%多，消費(fèi)者不認(rèn)同。

三、伊勢丹新宿店改造不理想

新宿伊勢丹店?duì)I業(yè)面積6.4萬平米。2012年春天投資90億日元做布局改造，2013年3月6日重裝亮相。定位調(diào)整為打造世界頂級時(shí)尚藝術(shù)館，發(fā)布最新商品信息的藝術(shù)畫，命名叫“額緣”，時(shí)尚品的周轉(zhuǎn)目標(biāo)是1至2周更新一次，這次改造引發(fā)國內(nèi)外廣泛關(guān)注，中國行業(yè)考察團(tuán)隊(duì)接踵而至。

社長大西洋主導(dǎo)了很多創(chuàng)新設(shè)計(jì)。

在主要區(qū)域扶梯附近或電梯連接區(qū)域，設(shè)計(jì)成小展示區(qū)。按10天（旬）為周期展示傳遞商品消息。請著名作曲家坂本龍一擔(dān)任作曲，重新設(shè)計(jì)背景音樂（BGM）。地下二層經(jīng)營美容護(hù)理、保健食品、養(yǎng)生用品、專業(yè)婦科醫(yī)療檢查等，稱為“美麗藥店”。

一層追求高時(shí)尚高購買頻度的雜品品牌（比如各種品牌襪子促銷季），珠寶首飾部集中75個(gè)國際頂級品牌。

二層打造“東京旬”概念，將頂級10天更新設(shè)計(jì)作品到賣場展銷，都市衣櫥區(qū)域有90個(gè)品牌，國際衣櫥區(qū)域有30個(gè)品牌。為營造場景藝術(shù)化體驗(yàn)效果，服裝賣場面積減少15%，單品（SKU）減少10%，騰出賣場面積給散倉。比如女鞋品牌150個(gè)，試穿用的椅子座位從90多個(gè)增加到200個(gè)，鞏固日本第一大鞋賣場形象。同時(shí)配置30多個(gè)專業(yè)售貨員，針對顧客需求，強(qiáng)化一對一接客服務(wù)。

三層女內(nèi)衣區(qū)域有120個(gè)品牌，引進(jìn)人體分析設(shè)備，有8個(gè)人組成姿態(tài)分析小組，提供人體工學(xué)專業(yè)服務(wù)。四層定位是50至60歲女性，面積縮小了35%，實(shí)際上銷售額年度同比增長100%以上，后來又適度擴(kuò)大。

五層家居區(qū)，規(guī)劃場景藝術(shù)化，但是銷售業(yè)績比例較低，不到10%，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)品類差異。

大西洋曾經(jīng)對媒體解釋說，新宿店要做“回歸原點(diǎn)”（原點(diǎn)回帰）的樣板店，向顧客需求的價(jià)值起點(diǎn)回歸。

從短期效果看，改造后2年內(nèi)效果不錯(cuò)，2014年3月14日公布，連續(xù)12個(gè)月保持同比增長�？墒�，進(jìn)入2015年以后，這個(gè)店的業(yè)績出現(xiàn)徘徊，2016年呈現(xiàn)下降趨勢。2017年度也沒有明顯提升表現(xiàn)。這是改造初期所有人始料未及的。

這也是2017年大西洋被下課的主要原因之一，后來接任的社長杉江俊彥說，拿出大面積場景做裝飾和休閑區(qū)，導(dǎo)致展示單品大幅減少，顧客選擇余地減少，使用價(jià)值降低。 

四、伊勢丹主張時(shí)尚創(chuàng)新有錯(cuò)嗎？

在日本，第一個(gè)研究和實(shí)施商品管理的人是出自伊勢丹的山本宗二，最早進(jìn)行商品規(guī)范管理的百貨店就是伊勢丹，東亞女裝尺碼設(shè)計(jì)最早也是源自伊勢丹。在百貨行業(yè)，伊勢丹一直是時(shí)尚創(chuàng)新的代表和旗手。

伊勢丹在1951年引入全美零售業(yè)協(xié)會（NRMA）的資料，形成自己的商品政策（MD）概念，他們認(rèn)為，MD的根本就是“銷售、購買、宣傳”。

在1980年代，伊勢丹率先從美國布魯明戴爾百貨店“偷藝”場景規(guī)劃，引入VMD系統(tǒng)化管理思想，形成完善的商品精細(xì)化管理體系。

1994年，伊勢丹就實(shí)施了品牌集合快閃的概念，把集中展示銷售區(qū)叫“解放區(qū)”，就是開放自選的意思，后來新宿店和京都店都設(shè)立這個(gè)開放快閃區(qū)。

統(tǒng)一規(guī)范商品管理，一直是伊勢丹引以為豪的事，包括對供應(yīng)商單品設(shè)計(jì)的強(qiáng)制化指導(dǎo)。但是進(jìn)入2010年代以后，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代來到，時(shí)尚顧客的需求變了，伊勢丹還是沿用傳統(tǒng)做法，強(qiáng)制要求供應(yīng)商按照伊勢丹的意圖配貨，招商環(huán)節(jié)也傳出強(qiáng)勢壓人的故事，說到底是經(jīng)營思維落伍，產(chǎn)品組合價(jià)值沒有迭代升級，在改造經(jīng)營結(jié)構(gòu)、美化場景環(huán)境的同時(shí)，商品性價(jià)比方面沒有拿出順應(yīng)顧客期望的變化。

另外，與大丸、高島屋、西武等百貨店引入優(yōu)衣庫快時(shí)尚、宜得利家具、東急漢斯組合店這些復(fù)合化轉(zhuǎn)型措施相比，伊勢丹固守自主編輯賣場、堅(jiān)持90%為百貨的經(jīng)營主題，經(jīng)營產(chǎn)品線相對單一，又拿不出突破性辦法，結(jié)果束縛了自己的手腳。    

五、多元化經(jīng)營被中止

大西洋做過多元化經(jīng)營嘗試，但是由于短期結(jié)果不佳，被接任者終止。

2016年1月，社長大西洋接受媒體專訪時(shí)說：“我一直主張實(shí)體店務(wù)必創(chuàng)新賣場產(chǎn)品組合，突出賣場與顧客接觸的價(jià)值管理，從而穩(wěn)定和提升服務(wù)營銷效率�！彼J(rèn)為，銷售商品是經(jīng)營者對外銷售價(jià)值（価値を売る），如果消費(fèi)者改變了對銷售物的看法，對經(jīng)營產(chǎn)品的價(jià)值評價(jià)發(fā)生變化，經(jīng)營者就必須改變經(jīng)營產(chǎn)品，而不是簡單改變銷售渠道。這個(gè)分析似乎很在理。

2012年至2014年度的三年計(jì)劃中，大西洋提出了三項(xiàng)主要戰(zhàn)略，一是擴(kuò)大和充實(shí)顧客接觸點(diǎn)，二是再造高效率顧客接觸點(diǎn)，三是強(qiáng)化基礎(chǔ)、盤活集團(tuán)資源。

把顧客接觸點(diǎn)作為戰(zhàn)略項(xiàng)目提出來，是精細(xì)化管理的典范，代表了大西洋社長的抓現(xiàn)場、抓服務(wù)效率的主觀愿望。他提出奢侈品和便利品服務(wù)兩個(gè)支柱（雙支柱）服務(wù)營銷概念。產(chǎn)品方向分為提供奢侈品和禮品為中心的傳統(tǒng)高端店、提供便利服務(wù)產(chǎn)品的地方小型店。經(jīng)營品牌也分別定制、設(shè)計(jì)，包括：舊三越店使用“三越優(yōu)雅”或“某某三越”；舊伊勢丹店使用“伊勢丹鏡像（mirror）”；子公司三越巖田屋使用“巖田屋沙龍”；部分小型店使用“MI PLAZA”名稱。比如，巖田屋三越新開的福岡店叫“MI PLAZA IWATAYA”。

大西洋認(rèn)為，把拓展中小型集合店作為顧客接觸點(diǎn)的戰(zhàn)略項(xiàng)目，目的是降低投入成本，快速應(yīng)對顧客需求變化，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)多點(diǎn)位競爭。具體實(shí)施計(jì)劃中主要目標(biāo)有：開設(shè)MI.plaza品牌專門店，以食品和雜貨為主，面積將基本在300至600平米之間，到2018年計(jì)劃開設(shè)140家店；開設(shè)伊勢丹mirror日用雜品主題店，以化妝品為主，到2018年開設(shè)20家店；開設(shè)男女服飾主題店“伊勢丹Salone”，計(jì)劃在2018年中小型門店數(shù)量達(dá)到180個(gè)店，銷售額合計(jì)達(dá)到600億日元。2015年三越伊勢丹成立旅行社，和婚慶領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)Plan.Do.See合作，從情人節(jié)、婚約、婚慶、新生兒一系列產(chǎn)品入手，創(chuàng)造新的顧客接觸點(diǎn)。

大西洋說，網(wǎng)店方面考慮兩個(gè)要點(diǎn)：第一是擴(kuò)充現(xiàn)有在線銷售的商品數(shù)量。在兩年中，從2014年7萬多個(gè)單品增加到30萬個(gè)，銷售額從130億日元增長30%。第二是努力做到與實(shí)體店鋪的融合。

此外，他們還盯上羽田機(jī)場交通樞紐。羽田機(jī)場航線調(diào)整以后，客流量比成田機(jī)場多，幾個(gè)百貨企業(yè)三越伊勢丹、高島屋、和光、大丸等紛紛到羽田機(jī)場開設(shè)主題集合店。其中，三越伊勢丹在2011年和2014年開設(shè)的男女兩個(gè)主題集合店在同一樓層，相距不遠(yuǎn)，定位的年齡幅度、職業(yè)客群甄選、品牌偏好、主題分類等精準(zhǔn)統(tǒng)一，品牌集中了歐美流行的時(shí)尚輕奢品，場景布局美觀、清晰，明顯區(qū)別于傳統(tǒng)百貨店的賣場。

如果僅僅看這個(gè)方案以及實(shí)施的初始階段看，這個(gè)以小型店為主題的多元化的發(fā)展策略方案，是化整為零、創(chuàng)新市場空間的大膽設(shè)計(jì)，對于傳統(tǒng)單一化經(jīng)營的百貨店來說，是一個(gè)令人興奮的創(chuàng)意。

在挖掘營銷資源方面，大西洋認(rèn)為三越伊勢丹的營銷組合能力很弱。自身的MI卡會員大約有280萬人，實(shí)際會員消費(fèi)占比約為50%，活躍度不高。2015年10月，三越伊勢丹和CCC公司合作，專題挖掘會員數(shù)據(jù)。同時(shí)2016年4月開始，MI卡積分用于日本航空、全日空里程、JTB旅行社的積分互換。

大西洋搞的這些戰(zhàn)略探索措施，推行遲緩。2017年3月大西洋被迫辭職，后續(xù)接任社長杉江俊彥面對媒體給出的一個(gè)主要理由就是多元化策略推行不力，不見效益，公司有不同聲音。2018年4月，將赤字的服裝企業(yè)、化妝品企業(yè)、老年旅游企業(yè)，幾乎全部中止運(yùn)營，只留下少數(shù)化妝品集合店等個(gè)別項(xiàng)目。重點(diǎn)精力回歸維護(hù)東京三個(gè)主力店，即：伊勢丹新宿店、銀座三越店、日本橋三越店，地方店無力改造的逐漸關(guān)閉。

后來大西洋對外訪談?wù)J為，當(dāng)時(shí)公司中高管理層中“上意下達(dá)”比較多，“下意上達(dá)”非常少，中高層隔絕新知識新技術(shù)，思維老化、保守權(quán)利，很多好的想法被扼殺了。例如，幾年前就在推動MI農(nóng)場項(xiàng)目，眼看著永旺等兄弟企業(yè)做成了，三越伊勢丹卻中斷了。所以，他覺得在變革時(shí)期，中高層管理者必須到店跟班作業(yè)，轉(zhuǎn)變陳舊落后的思維。他說的其實(shí)就是大丸集團(tuán)在2000年代初的做法。而這很可能也是三越伊勢丹變革受阻的重要內(nèi)因。 

六、新的方向在哪里？

曾經(jīng)的百貨店“優(yōu)勝組”三越伊勢丹，在2017年3月的決算中表明，2016年度銷售額為1.2500萬億日元，同比下降2.9%，營業(yè)利潤為240億日元，同比減少27.5%。純利潤130億日元，同比減少51%。

經(jīng)過杉江俊彥社長的關(guān)店、調(diào)整、降低成本等操作，2017年度銷售額同比增長1.2％，為1,2688萬億日元，營業(yè)利潤增長2.0％，為244億日元，但是，純利潤赤字達(dá)9.6億日元。

在沒有新的拓展項(xiàng)目的前提下，主要成本項(xiàng)目是銷售管理費(fèi)沒有明顯降低。2017年度銷售管理費(fèi)比率是27%，與2016年底基本持平，與2014年到2016年3月份兩年間25%比較，處于上升狀態(tài)，邊改邊漲，奇了怪了。

所以，銷售營業(yè)利潤率停留在上年1.9%的水平，與2014年3月到2016年3月的2.6％相比，處于下降狀態(tài)。

其他問題暫且不論，占集團(tuán)業(yè)績90%的百貨店主力經(jīng)營產(chǎn)品業(yè)績在下滑，是確切無疑的，而綜合經(jīng)營收入比較，則顯示出明顯劣勢。

從2016年三大百貨集團(tuán)綜合收益比較看，三越伊勢丹收益最低（見圖示）。

數(shù)據(jù)驗(yàn)證，新任社長杉江俊彥推行的兩個(gè)主打政策，方向不夠明朗，效果不佳。

一是內(nèi)退政策讓人不爽。

他推出了一項(xiàng)內(nèi)退制度，部長級別的提前內(nèi)退年齡從50歲降到48歲，目標(biāo)就是削減人力成本。據(jù)八卦說法，隱含動機(jī)是清理中高層隊(duì)伍中意見相左者。這項(xiàng)看上去很尖銳的政策，持續(xù)推行的效果是，有能力、有獨(dú)立想法的中高層經(jīng)理走了。在高通脹時(shí)期，綜合管理崗位聚集了實(shí)際需求量的3到4倍的員工，能干的走了，剩下的用誰、不用誰？士氣低落也就不意外了。

還有一個(gè)重要因素是，2017年前社長大西洋被迫辭職以后，中高層經(jīng)理隊(duì)伍中有一些追隨者對于公司做法不是很認(rèn)同，外界也看出管理團(tuán)隊(duì)心氣不穩(wěn)。

二是數(shù)據(jù)化創(chuàng)新想法曖昧。

三越伊勢丹推行數(shù)據(jù)化管理說了很長時(shí)間，大西洋導(dǎo)入的日本知名的CCC公司的T積分卡，2017年8月份對外公布，合作不成功，沒有帶來新客流，2018年3月底中止合作。2017年11月7日，杉江俊彥對媒體說，零售業(yè)依靠現(xiàn)狀難以生存，必須和IT企業(yè)合作，才能尋找新的競爭生存機(jī)會。但是沒有說出推行政策。2018年3月12日，三越伊勢丹公布從夏季開始，會員卡積分和永旺積分卡(WAON)、宜得利、星巴克等企業(yè)會員積分互相交換，意在贏取新客源。

2020年疫情爆發(fā)以來，東京時(shí)尚女性要求伊勢丹開設(shè)網(wǎng)絡(luò)化妝品銷售窗口的呼聲非常高，經(jīng)過一番緊急調(diào)整，店鋪直播、網(wǎng)絡(luò)化妝品銷售陸續(xù)投入使用，反映出伊勢丹的網(wǎng)絡(luò)營銷相對落后。有專家說，在網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化營銷方面，三越伊勢丹處于追趕狀態(tài)，這和傳統(tǒng)伊勢丹引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新的風(fēng)貌完全不同了。

杉江俊彥下課以后，2021年新任社長細(xì)谷敏幸?guī)е谌綆r田屋所做的高端客群營銷的成功經(jīng)驗(yàn)，提出了將群營銷轉(zhuǎn)變?yōu)閭�(gè)性化、個(gè)體化服務(wù)營銷的戰(zhàn)略經(jīng)營理念，強(qiáng)化年消費(fèi)100萬以上的黃金會員的服務(wù)。這種做法和其它百貨店高管提出的高端外商營銷思想齊步同進(jìn)，沒有新的創(chuàng)意做法。

2022年日本政府開放疫情防控政策以后，百貨店整體業(yè)績都在快速復(fù)蘇，歐美等海外游客消費(fèi)開始回升，三越伊勢丹對媒體介紹的亮點(diǎn)主要是伊勢丹新宿店抓高端會員營銷，至于三越總店如何做、其他幾個(gè)地方店如何做，都沒有詳細(xì)的說法，可見總體戰(zhàn)略走向，還要看今后兩年的對比變化。

七、感言或啟示

百貨店戰(zhàn)略整合不是一個(gè)簡單的事情，日本百貨店戰(zhàn)略整合成功的案例，首推大丸百貨和松坂屋百貨整合的大丸松坂屋百貨，外加整合到的PARCO時(shí)尚購物中心業(yè)態(tài)企業(yè)，靈活組合改造，市場業(yè)績及團(tuán)隊(duì)內(nèi)外人氣均有不俗表現(xiàn)。

三越伊勢丹的戰(zhàn)略整合，不能說失敗，但絕不能算順利。

一是兩個(gè)企業(yè)整合以后，團(tuán)隊(duì)互動不夠友好，沒有看到1+1>2的放大效率，說明前期工作不到位，面和心不和。

二是百貨店的經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，片面關(guān)注場景高度美化，沒有很好地兼顧價(jià)值轉(zhuǎn)化、滿足屬地目標(biāo)顧客的需求變化，一廂情愿的吹牛式變革注定要失敗。

三是多元化經(jīng)營缺乏科學(xué)合理的節(jié)奏，即使是專業(yè)化措施一股腦胡亂推行也會受抵制，如果缺乏專業(yè)頭腦，非專業(yè)的棒槌胡亂指揮，更是會將企業(yè)置于死地。

這方面，中國大陸行業(yè)間不乏其典型案例。

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