出品/聯(lián)商專欄

作者/聯(lián)商高級顧問團成員老刀

拉夏貝爾可能已經(jīng)等不到重獲新生的機會了。

日前，拉夏貝爾公告顯示，公司于2023年2月6日收到上海三中院的《決定書》，上海三中院根據(jù)上海啟卉企業(yè)管理有限公司的申請，裁定受理新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司申請破產(chǎn)清算一案。

拉夏貝爾的公告稱，截至目前，公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動保持正常運作。茲期望公司由管理人接管后，仍將繼續(xù)專注于主營服裝服飾銷售業(yè)務，且公司董事會和高級管理層將會進一步與管理人密切溝通合作，以商討有關如何處理集團未來業(yè)務運營、日常經(jīng)營和管治事宜的詳細計劃。

母公司被申請破產(chǎn)，連鎖反應就此擴散開。2月15日晚間，拉夏貝爾旗下全資子公司拉夏貝爾服飾(太倉)有限公司收到太倉法院發(fā)來的相關文件，太倉法院裁定受理債權人對拉夏太倉重整申請并指定江蘇新天倫律師事務所擔任管理人，拉夏太倉的債權人應在2023年4月12日前向管理人申報債權，并定于2023年4月25日召開第一次債權人會議。

時間回到2022年5月17日，拉夏貝爾發(fā)布公告，正式從A股退市。當時，拉夏貝爾表示，正在積極尋求品牌重塑和業(yè)務聚焦，公司將引入外部投資人，未來定位更加年輕，希望通過“種草”等方式重新回歸市場，然而如今等來的卻是被申請破產(chǎn)清算的消息。

拉夏貝爾，這個中國女裝界曾經(jīng)的“王者”，直營店數(shù)量一度達到近萬家、被稱為“中國版ZARA”、曾獲聯(lián)想和高盛投資，國內首個“A+H股”上市的服裝企業(yè)，為何會淪落至此？

01

拉夏貝爾面臨資不抵債

從2017年開始，拉夏貝爾用三年時間，關了9000多家店，把發(fā)展多年新開的所有門店幾乎全部關完。拉夏貝爾發(fā)布的公告顯示，2020年度期末歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)為負值，公司股票自2021年4月30日起便連續(xù)收到退市風險警告。去年3月份，拉夏貝爾披露了2021年年度報告，2021年度公司虧損8.2億元，歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)為人民幣-14.31億元，也就是，拉夏貝爾早已經(jīng)資不抵債。

截止到去年上半年，拉夏貝爾涉及法律訴訟八百多起，公司主要管理人員有181條限制高消費記錄，14條被執(zhí)行人記錄，同時面臨訴訟及資產(chǎn)凍結的風險。因涉及多項訴訟案件，公司及下屬子公司共計151個銀行賬戶被凍結，凍結金額約為1.04億元。公司下屬17家子公司股權被凍結，涉及案件執(zhí)行金額合計約6.81億元，4處不動產(chǎn)被查封。

早在2021年底，拉夏貝爾的多位債權人就向烏魯木齊市新市區(qū)人民法院遞交了《破產(chǎn)申請書》。申請書中指出，被申請人拉夏貝爾“已不能清償?shù)狡趥鶆�，且明顯缺乏清償能力，完全符合法律規(guī)定的破產(chǎn)條件。

據(jù)天眼查顯示的情況，新疆維吾爾自治區(qū)烏魯木齊市中級人民法院向拉夏貝爾下發(fā)了《執(zhí)行裁定書》，決定拍賣其全資子公司“拉夏太倉”名下位于太倉市廣州東路116號的不動產(chǎn)，包括土地使用權兩處及其上建筑。據(jù)披露，該不動產(chǎn)建筑面積為13.48萬平方米，用途為倉庫和員工宿舍�！秷�(zhí)行裁定書》指出，這部分的房產(chǎn)及物業(yè)，系拉夏貝爾及子公司“拉夏太倉”與高新集團的委托貸款抵押物。本次司法拍賣，將于2023年3月6日上午11時至2023年3月7日上午11時止在公拍網(wǎng)進行，起拍價為4.38億元。

拉夏貝爾曾在江蘇太倉、天津、四川成都三地建立物流基地。此次被拍賣的太倉基地，恐怕是其少有的比較有價值的固定資產(chǎn)。

結合2月15日太倉法院要求拉夏太倉“重整并召開債權人大會”，恐怕這點不動產(chǎn)還不夠其復雜且龐大的債權人瓜分。

02

國內首家“A+H股”上市的服裝

2007年，拉夏貝爾有限公司首次得到資本注入，無錫市新寶聯(lián)投資有限公司出資3000萬元，南京金露服裝有限公司投資1000萬元。2019年8月，拉夏貝爾創(chuàng)始人邢加興接受媒體采訪時坦言，“從1998年到2007年，是非常痛苦的一段時間，但是因為我們也比較堅持，在2007年我們拿到了第一輪融資，解決了我們的生存問題�！�

2008年前后國內經(jīng)濟持續(xù)向好，老百姓的購買能力不斷增強，國內許多行業(yè)都迎來了飛速發(fā)展時期，與此同時各類服裝品牌的銷售連續(xù)走高，拉夏貝爾的銷售額也開始出現(xiàn)猛增。

為了擴大服裝品牌在市場上的影響力，拉夏貝爾開始了瘋狂的擴張，其線下體驗店一度達到近萬家。

2010年，拉夏貝爾的快時尚女裝生意再度得到大牌資本的青睞，聯(lián)想投資旗下的君聯(lián)資本管理的四期基金成立子公司GOOD FACTOR，分兩次向拉夏貝爾有限注資總計近億元，持股達25%，成為公司第二大股東。

2011年至2013年，拉夏貝爾進行重大經(jīng)營戰(zhàn)略調整，砍掉加盟商全面轉向直營，并開啟多品牌戰(zhàn)略。彼時，拉夏貝爾一方面希望通過直營模式實現(xiàn)更加規(guī)范的經(jīng)營管理，同時做大公司的現(xiàn)金流；另一方面，多品牌戰(zhàn)略有利于面向不同的消費人群，實現(xiàn)市場的“全面開花”，真正成為時裝領域的王者。拉夏貝爾的戰(zhàn)略動作顯然是為了沖刺上市而做準備。拉夏貝爾在港股招股書中稱，直營模式使其與大部分競爭對手區(qū)別開來。

上市前夕的2013年，拉夏貝爾的股東名單里又多了一位大佬，高盛出資3億元，持有其5%的股份。彼時的拉夏貝爾被眾多大牌機構資本看重，正是源于其蓬勃的發(fā)展態(tài)勢。2014年10月，拉夏貝爾在港交所掛牌上市。3年后的2017年，拉夏貝爾第三次沖擊A股成功，成為國內第一家“A+H股”上市的服裝企業(yè)，拉夏貝爾迎來高光時刻。

03

疾速擴張及多元化陷入絕境

拉夏貝爾2017年初在A股上市時，門店數(shù)量高達9066家，但到了2019年上半年，平均每天就有13家店鋪關閉。

在2011 年之前，拉夏貝爾僅有LaChapelle、Puella、Candie’s三個女裝品牌。2012 年，拉夏貝爾一口氣推出6個新品牌，涵蓋女裝、男裝、童裝等不同領域。到2018年5月，拉夏貝爾旗下的品牌數(shù)增加到19個。多品牌、大規(guī)模同時培育，給拉夏貝爾帶來巨大壓力，消耗大量資源。

拉夏貝爾只有做女裝的經(jīng)驗，無力開展不同品類的有效運營。2018年，拉夏貝爾旗下的三大男裝品牌，JACK WALK、Pote、MARC ECKO實現(xiàn)6.5億營收，門店數(shù)量700家，但是收入增長幅度僅僅是個位數(shù)。2018年在公司虧損的情況下，還花了將近4個億收購了法國品牌naf naf。

伴隨著門店擴張和品牌擴張一起來的是高庫存。2018年，拉夏貝爾存貨高達25.34億，占同期總資產(chǎn)的30%，占流動資產(chǎn)比例為47.93%。2015-2020年，拉夏貝爾的存貨周轉天數(shù)為215天、203天、216.7天、248.89天、236.62天和417.83天。而同為直營模式的優(yōu)衣庫和ZARA，存貨周轉天數(shù)均在80天左右。高庫存成為拉夏貝爾無法消化的“梗阻”，長期貨品積壓導致周轉不靈，老產(chǎn)品賣不出去，新產(chǎn)品無力生產(chǎn)，資金鏈惡化，讓公司迅速陷入危險境地。

2018年左右，當時市場上出現(xiàn)了很多女裝輕奢品牌，有不少品牌設計更加新穎化，在價格上也比拉夏貝爾有優(yōu)勢，這些規(guī)模更小，設計更新潮，運營更靈活的“長尾品牌”依托電商渠道，牢牢鎖定某一個“利基市場”。拉夏貝爾在大規(guī)模軍團化作戰(zhàn)的模式之下，不夠聚焦，品牌大眾化而呈泛濫趨勢，一無產(chǎn)品特色二無品牌護城河優(yōu)勢，庫存積壓就成為壓死駱駝的最后一根稻草。

登陸A股之前的2015年，拉夏貝爾公司凈利潤達到6.15億元巔峰，之后一路下滑：2016年、2017年分別為5.32億元、4.99億元。2018~2021年，四年合計虧損約49.87億元(歸母凈利潤分別為-1.60億元、-21.66億元、-18.40億元和-8.21億元)。

2019年，拉夏貝爾關閉了國內近50%的直營網(wǎng)點，甩掉不賺錢的男裝板塊，出售控股子公司股權。為了讓公司有更多的資金周轉，拉夏貝爾還將名下的多項資產(chǎn)賣了出去，就連總部大樓也都對外出租，據(jù)了解，出租的這棟總部大樓投入使用還不到兩年時間。

2020年2月，拉夏貝爾創(chuàng)始人邢加興辭去公司所有職位，此后公司控制權也發(fā)生變化，上海其錦企業(yè)管理合伙企業(yè)(有限合伙)及其一致行動人上海文盛資產(chǎn)管理股份有限公司成為公司第一大股東，管理層重組。

在2021年年報中，拉夏貝爾也提出了解決歷史問題的一系列方案，包括“籌劃一攬子債務問題解決方案”、“未來渠道策略將轉變?yōu)椤_新店、開好店’，以單店為起點推動遺留問題出清，提升線下經(jīng)營網(wǎng)點的店效、坪效及盈利水平”等等。

04

一代時尚女裝之王隕落的啟示

拉夏貝爾的衰落，在于其戰(zhàn)術性的失誤。很多人認為，很多國內女裝品牌盲目抄襲“ZARA模式”——也就是高單品，快周轉，從而實現(xiàn)“快時尚”。對女裝品牌來說，快時尚的核心能力聚焦于：對產(chǎn)品迭代之間的極高掌控，一方面要實現(xiàn)快速的推陳出新，另一方面又要保證最快的銷售從而達成最低的庫存。一旦其中某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷裂，全盤就“快不起來”。

與ZARA面向全球市場不一樣的是，中國的女裝市場存在一個數(shù)量龐大的“長尾效應”，也就是大量的中小型設計、生產(chǎn)、銷售供應商，這些長尾生產(chǎn)者甚至就是一兩個設計師工作室，剩下的生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部外包，銷售渠道依托電商。這些長尾生產(chǎn)者的存在，他們可以極快地復制其他各種流行款式，導致市場上的原創(chuàng)產(chǎn)品失去了款式上的競爭優(yōu)勢。所以，對于中國本土的主流女裝品牌來說，ZARA模式在中國很難走通。

另一方面，中國的服裝品牌在互聯(lián)網(wǎng)時代的沖擊之下，并不擅長于抓住年輕的消費人群。

互聯(lián)網(wǎng)新時代的溝通方式、營銷手段，人們往往會以各種新詞稱謂之，比如說叫“參與感”，或者叫“粘性”、“共鳴”、“粉絲經(jīng)濟”、“社群”等等，但所有的這些五花八門的新詞，背后都指向一個最基本的邏輯就是：買賣雙方在共建品牌。

當年輕的消費者們不再迷信“權威”，而更加重視身邊的朋友，甚至陌生人對某一件商品的“評價”時，傳統(tǒng)品牌單向度的通過大量廣告、代言人形式獲得品牌認知度的模式就有些不合時宜。

在一個信息高度對稱，資訊大爆炸的時代，“多”不是制勝之道，“極致”才能擁有廣泛市場。所謂的極致，意味著少，意味著嚴格的精選，意味著只保留有限的款式成為更多人喜愛并成就口碑的主力。

一代時尚女裝之王的隕落，對時代的啟示，值得太多的后來者思考和殷鑒。