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來源/Indigo9 Digital 

作者/Tricia McKinnon

編譯/邱景業(yè)

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細數(shù)美國零售業(yè)過往十年起起伏伏，一元店表現(xiàn)強勁，風光無兩；當前，全美一元店門店數(shù)較之麥當勞與星巴克的門店總量還有余。 

達樂（Dollar General）為美國一元店開創(chuàng)者，其2022年銷售額增長率達10.6%，同年亦實現(xiàn)了其連續(xù)第33年同門店銷售額增長，該紀錄連沃爾瑪都望其項背。至于門店擴張，達樂則計劃于今年新設1050家新店，同領域另一巨頭美元樹（Dollar Tree）也有望于今年開設多達650家門店。

一元店是如何于經(jīng)濟動蕩時期突出重圍，從而實現(xiàn)盈利？以下五個關鍵因素值得借鑒。

一、選址、選址、選址，重要的事情說三遍。

一元店通常會將門店設址于人均收入低的地區(qū)、農(nóng)村城鎮(zhèn)，或人口不足兩萬人的社區(qū)中。為拓寬成功渠道，一元店還會“另辟蹊徑”，將門店開設于鮮有商超踏足之區(qū)域。例如，達樂偏好于在15至20英里范圍內(nèi)無超市或大型零售商之農(nóng)村地區(qū)開設門店，其75%門店均位于中小城鎮(zhèn)中，且于美國南部各州分布最廣。

一地區(qū)越是“食品荒漠”，則越受一元店青睞。在該類地區(qū)，中小商超或以沃爾瑪為代表的大型連鎖超市幾近無處可尋，但消費者依然有購買平價家用品及食品的需求。積年累月，一元店這一選址策略令其于食品雜貨行業(yè)獲得了更大的份額。截至2018年，達樂及美元樹共創(chuàng)造了240億美元之食品雜貨銷售額，幾乎超越了高端有機超市全食(Whole Foods)150億美元之銷售額。 

圖源：Bloomberg

同時，一元店此特殊的開店策略并非無人置喙。談及該點，佐治亞州迪卡爾布縣縣長稱：“通過數(shù)據(jù)觀測，我們得知，一元店增長模式最為成功的地區(qū)與肥胖、高血壓發(fā)病率最高的地區(qū)是直接對應的”。

二、別出心裁的定價策略

也許有人會質(zhì)疑，一元店是否采用了精明的定價之道？或者對消費者存在誤導行為？事實上，一元店所售商品并非都是最便宜的。關鍵出在，其商品采用的是非規(guī)范包裝，消費者就產(chǎn)生了錯覺：乍看上去，一元店商品售價低廉，但實際上其單價反而比沃爾瑪、塔吉特這類大型綜合超市單價高出一截。

此外，許多一元店的商品售價實際上都遠超“1美元”，比如在達樂，單項商品最高價為20美元。正因為消費者希望盡可能節(jié)省開支，“1美元”，這一直白而又強烈營銷方式就正中了其下懷。毫無疑問，在故事的開端，正是“1美元”之形象將顧客吸引入內(nèi)，顧客才開始精打細算，考慮如何將手中的錢花到位。

放眼全美同款商品，達樂擁有較低的絕對價格，但其包裝尺寸比其他商超小，以此提高單件商品的價格。例如，達樂出售的雞胸肉單價較其最低價同行高出52%，但其會通過小包裝外表來迷惑消費者，從而掩蓋“更高價格”的本質(zhì)。換句話說，達樂通�！耙陨儋嵍唷薄嶋H上，消費者常在不知情的狀況下，以全食超市之價格購買一元店的商品。 

借此策略，達樂得以實現(xiàn)遠高于行業(yè)平均水平的毛利潤，而這往往是以犧牲顧客利益為代價來實現(xiàn)的。晨星研究公司（Morningstar Research）在其近期一份分析報告中提出：“達樂公司借小包裝來滿足顧客對于絕對價格的需求，從而為零售商及制造商帶來更高的利潤”。

同時，也正因由于包裝小，顧客在選購過程中容易沖動消費，無意中就為零售商帶來了更多營收。

一元店之所以能以出售低價之非標準尺寸產(chǎn)品，其中一個原因在于其擁有自有品牌，另外，他們也能通過從其他零售商購買庫存和非品牌的商品來維持低價。

三、另辟蹊徑，謝絕電子商務

盡管電子商務是時下潮流，但對于零售商來說，提供電子商務服務成本極高；一旦消費者開始選擇電子商務購物，其購物成本就必須有人為之承擔。以沃爾瑪提供的購物服務為例，消費者支付的送貨費就完全無法與其取貨、包裝及派送成本相持平。據(jù)凱捷研究院(Capgemin Institute)一項研究發(fā)現(xiàn)，平均而言，零售商只會向顧客收取運費之80%費用。

因此，只有顧客訂單中利潤足夠抵消物流成本之際，電子商務才會對零售商更為有利。對于一元店而言，本身利潤率已極低，額外的利潤空間也就不復存在。拿零售巨頭喬氏超市(Trader Joe’s)舉例，其商品售價均高于一元店水平，即便如此，其于新冠疫情期間也未曾提供電子商務服務。 

圖源：The New York Times

喬氏超市副總裁馬特·斯�。∕att Sloan）在其公司播客Inside at Trader Joe中對此解釋道：“創(chuàng)建一個在線購物系統(tǒng)或派送配套設施，并提供路邊提貨服務，及其艱難。需集結大量資源，并耗費好幾個月或幾年時間來計劃、構建，再得以實施；與其建立一個電子商務系統(tǒng)將員工逐一淘汰，我們更注重員工關懷，在過去幾十年中，我們將相應資源投資在了員工自身身上”。相較之下，達樂與美元樹之電子商務業(yè)務規(guī)模都較小，他們更傾向于吸引客戶來門店中購物。

四、自產(chǎn)自銷，發(fā)展自有品牌

成功的零售商深知自有品牌之強大力量，持有自有品牌會讓零售商具有不可替代性。若消費者想選購Costco自有品牌Kirkland Signature，就只能在其門店買到。

2008-2009年經(jīng)濟衰退后，自經(jīng)濟復蘇伊始，塔吉特(Target)就面臨了一輪新危機，顧客認為該零售商廉價時尚之優(yōu)勢名存實亡。2017年，塔吉特首席執(zhí)行官布萊恩·康奈爾(Brian Cornell)宣布了一項宏圖大略加以轉型，自有品牌的推出則在該戰(zhàn)略中占據(jù)了關鍵成分。

此后，塔吉特推出了20多個全新自有品牌。旗下兒童服裝品牌Cat&Jack在問世一年內(nèi)迅速躋身熱門品牌，為塔吉特帶來了20億美元銷售額�？的螤栔赋觯骸拔覀冎老M者手中的選擇很多，同時我們也知道我們手中的王牌產(chǎn)品有哪些；那些產(chǎn)品自競爭激烈而充滿活力的零售市場中脫穎而出，自有其熱銷的道理”。

自有品牌不僅有助于零售商獨樹一幟，還有助于其掌控利潤率，零售商提供低價與保有利潤兩不誤。達樂旗下最為成功的自有品牌Clover Valley就曾于2019年突破了10億美元之銷售額。

達樂首席執(zhí)行官杰夫·歐文(Jeff Owen)指：“在消耗品領域，不論是依據(jù)美元絕對值計算還是滲透率計算，本公司自有品牌在去年第四季度都屬盈利最高之板塊”。2023年，達樂自有品牌銷售額已占總銷售額之20%以上，并且該公司也計劃于今年在各個部門增加自有品牌產(chǎn)品，包括糖果與零食、易腐食品、寵物食品及非處方保健產(chǎn)品。

五、少即是多，購物體驗極簡化

在加拿大，有一家超市連鎖商名為No Frills（無飾），而此店的購物體驗也名副其實：極簡、無飾。在No Frills，購物車與購物袋設計水準都不盡人意，但卻不免費提供；而在折扣零售商ALDI，購物車與購物袋同樣也是付費服務。乍看上去，購物體驗過于簡化似乎有悖于常理，難道消費者不想要這些花哨之物嗎？客戶體驗時尚化難道行不通？事實卻出乎意料，不同于其設計水準此般簡陋，該類型商店的業(yè)績著實讓人眼前一亮。 

圖源：NO FRILLS

一元店及類似ALDI的零售商有多種方式壓縮銷售成本。比如用儲物箱將花哨的展覽柜取而代之、將商品置于用于配送的紙箱中展示，這些商超還省去了大部分門店人力。與此同時，顧客就必須得多花點時間找到目標貨物。但一元店的顧客群體顯然并不介意零售商的此類行為。

達樂大部分門店都是租賃得來，此舉有利于有效降低成本。其中不乏一些開發(fā)商專門為連鎖店而建造的門店，開發(fā)商自行承擔了建設成本。同時，相比沃爾瑪17.8萬平方英尺的平均店面面積，達樂店面極小，平均面積為7400平方英尺，且裝潢也極為簡單：幾個金屬貨架、條形照明燈與低成本標牌足矣。正因為如此，達樂安裝成本較業(yè)界均值要低得多。

圖源：WSJ

為進一步降低成本，一元店門店之人員配置數(shù)量也維持在最低限度。如上文所述，此類門店規(guī)模較小，管理層面不用興師動眾，兩三名員工即為常規(guī)配置。例如美元樹，其門店面積一般為8000至12000平方英尺。美國公共利益科學中心(Center for Science in the Public Interest)之政策助理稱：“一元店能通過微薄利潤實現(xiàn)盈利，原因包括但不限于通過雇傭少數(shù)員工來管理貨道儲存，以及限制店內(nèi)冷鏈儲存量（為保證農(nóng)產(chǎn)品等生鮮食品品質(zhì)），從而維持較低的運營成本”。

由此可見，這種極簡化購物體驗實至名歸，若消費者只想來去匆匆，進店、選購、結賬離開，那該模式就再適合不過了。 

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