時尚企業一直是新零售數字化的先鋒，隨著數字化觸點不斷涌現，品牌與消費者的關系變得更加直接和緊密，在這樣的背景趨勢下，高端女裝一直走在新零售浪潮的最前沿，堅持通過產品品質升級、品牌服務提升來滿足消費者日益增長的個性化需求；另一方面，經歷了三年疫情帶來的消費心理轉變，導致線下門店客流下降，公域成本居高不下，也使得許多高端品牌不僅僅追求業績增長、更加重視存量時代下的利潤健康。

近日，朗姿新零售負責人張建軍來到實干家云分享的直播間，與有贊新零售高級運營專家傅雪嬌對談了朗姿的新零售實踐，本文將帶大家回顧，在三年的新零售之旅中，朗姿導購團隊在新零售模式中所發生的變化。

高端女裝導購，個性化服務強化情感連接

高端女裝通常擁有自己一批很忠誠的顧客，品牌導購通過經常和顧客進行一對一溝通，提供貼心的服務，比如定期向顧客傳遞新款信息，生日送祝福等，而這些老顧客的消費力一般都非常有實力。分析高端女裝客戶的消費行為特點：注重個人風格塑造、強購買力、有明確場景化需求，高端女裝的顧客一般更習慣于到店試穿并享受導購的服務與陪伴。

據張建軍分享，朗姿的客單價在 3000～3500 元，而導購團隊則超過 700 人。對于高客單女裝而言，獲客成本比較高，一個優質客戶產生消費后，能再次和多次產生復購、成為品牌的忠實客戶、有更長久的消費生命周期很重要。

朗姿旗下所有品牌策略和門店體系，都以服務為出發點：通過導購跟用戶深度溝通，會好于只用數字化營銷工具，能更有情感地跟顧客連接。不少顧客跟隨朗姿有 20 年的、15 年左右的、10 年左右的，基本上都由比較成熟的導購來去服務，許多朗姿導購和顧客相處成為朋友，顧客過生日也有導購自發贈送互動小禮物；疫情期間顧客買不到菜、或者取不了貨，也是由本地化導購給顧客提供了響應支持。導購的個性化服務價值正在于此，在日積月累中，強化了情感連接與信任關系，這也是復購業績的重要來源。

導購賦能之困：高流失、低人效、管理難

正因高客單的女裝顧客比較看中服務和體驗，數字化工具其實很難替代人與人的溝通，針對這類門店新零售的場景，總部格外重視對導購群體的賦能，持續促進客流與業績增長。

在新零售項目探索早期，朗姿將項目放在市場部來孵化，日常的運營和營銷由市場部主導，一方面有預算做公域流量導流，新零售項目也能夠快速和 CRM 部門、活動部門就會員拉新等指標達成一致，快速下發給所有的導購，活動效果也可以被快速追蹤。但這樣的組織定位，也難免遇到業務指標分散的弊端，特別是與線下經營場景并沒有真正深入融合，在線下門店新零售項目容易不受重視。

總結這一階段，張建軍面對的困難非常有代表性，也與有贊新零售觀察到的不少新零售操盤手的體感相通，想做好導購賦能與過程管理有以下典型的挑戰點：

導購平均年齡在 40+，線上化工具接受程度低，新零售落地動作效果欠佳；

大量高客單顧客沉淀在導購個人微信端，導購流失就意味著客資損失；

導購服務顧客局限于到店場景，賣貨憑經驗、難于出業績、影響導購收入；

導購管理只抓結果，過程難賦能，導購積極性難提升；

這些困難帶來導購團隊銷售收入兩級分化，也催化了導購團隊的不穩定性，有規�；�下實體門店的商家都會產生同感。高銷導購在品牌服務的時間長、有大量客戶資源積累，每個月收入都有保障；而新人導購在服務顧客時既不了解客戶的信息、手頭也沒有太多客戶資源，幾天開不了一單，客戶資源又難于沉淀，也會加速導購人員離職。

為了破解導購賦能之困，朗姿在三年的新零售摸索與實踐中，總結出一套從組織賦能、工具賦能、素材賦能、渠道賦能四個方面來破局的經驗，很值得時尚同行參考。

四個維度賦能導購，讓導購想做且會做

先看組織賦能方面，新零售團隊在 2022 年被獨立拆分出來、整合了商城運營、會員運營、視頻號/抖音運營、運營支持等多場景職能，升級為一把手工程，便于強化跨部門協同。隨著渠道和業務場景的增多，新零售項目從 1 個人到十幾個人，每個渠道有獨立完整的運營團隊，有單獨的預算支持，獨立考核。

同時，新零售部門圍繞導購的工作場景建設私域運營策略，在導購業績增長公式的每一個關鍵指標，都持續探索數字化能力的運用、強化多個業務場景下的轉化效率。

如今朗姿新零售業務采用了雙前臺私域模式：在線上有企業微信、社群、有贊小程序商城、視頻號來讓顧客去體驗產品、體驗品牌的風格，同時導購可以利用商城+O2O 的能力，執行所有的營銷任務、查看營銷收益，及時在微信生態里快速收到反饋效果。

讓導購隨時掌握客戶購買意向，提高推薦購買成功率

從導購所能感知的場景，最直接的變化源于工具賦能方面，既然導購新人的困難在于客戶信息摸不準、客戶資源不充裕，新零售部門就通過工具賦能來突破這一瓶頸，讓導購想做且會做。

過去的煩惱：導購不知道把產品賣給誰，不知道怎么賣；客戶畫像單一，備注標簽信息太少，推薦命中率低…朗姿通過有贊新零售提供的工具，讓導購不僅能看到客戶信息、標簽，對歷史訂單、會員等級、加購數據也一目了然。

當疫情逐漸改變顧客的消費心態、老客也不太愿意線下到店了，新零售也成為終端高銷導購的急救包：利用有贊導購助手-銷售線索能力，導購們能隨時在手機上收到系統推送的高意向客戶線索，通過系統算法自動判斷客戶購買意向，向老顧客精準推薦商品，帶來高轉化。

傳統在門店，導購深度服務一個顧客需要 40 分鐘，才會引導成交。通過數字化工具的運用，開始有高銷導購體會真正的「睡后經濟」，即顧客離店后、也因為對品牌的信任靜默下單，而綁定過專屬客戶關系的導購此時當然能躺著賺錢。比如山東青島某店今年接通新零售工具后，導購加完客戶不久，顧客連續買了 10 件新品。這樣的動態也不斷給導購更多信心，敢于在線上給顧客推新品、而不僅僅推折扣品。

素材賦能方面，在有贊新零售的助力下，朗姿已經形成了成熟的體系：通過有贊導購工作臺提供的多種素材能力，朗姿可以實現多渠道展示衣物實穿效果，提升單品快速動銷和轉化。據張建軍的觀察，業績 top 10% 的高銷導購，更加愿意發素材、通過內容種草持續激活顧客對品牌的了解、也更便于捕捉推薦轉化的時機。

渠道賦能上，朗姿選擇“一盤棋”策略、all in 騰訊生態，在視頻號、小程序、公眾號、微信社群全面布局，讓門店和導購可以構建自己的私域，同時多個渠道聯動提升運營效率，為貨提效，為場賦能，激活私域價值最大化，挖掘用戶價值增長的有效路徑。

多渠道的引入，也讓導購等業績來源突破了門店貨盤的局限，從只能賣門店有庫存的貨、變成維護好客戶關系、通過線上分享活動素材（新品圖片、直播預告等），售賣轉化線上商品實現更多成交。在最近一次視頻號單場新品直播，通過全國導購聯動，實現了 8 萬的場觀、109 萬成交額，新零售時代的導購已初顯鋒芒。

決勝終端，將導購對用戶的渴望轉變為業績

朗姿內部有一句流傳于門店體系的口號「決勝終端」，朗姿的門店管理也非常強調終端的狼性，持續激發導購對于用戶的渴望度、在導購開單時營造成就感，并基于這種成就感給導購匹配相應的獎勵和展示機制。這種線下沿用多年的激勵方式，被運用到了線上來，用數字化展示工具來做呈現。

借助于有贊的方法與工具，新零售部門組織線上導購大賽為導購造氛圍，點燃終端門店的狼煙，讓導購摩拳擦掌、沖擊更高目標；此外通過管理群內的曬單，刺激區域之間的競爭。各大區域的榮譽感很強，原本線下 PK，各區域可能需要隔一天才能看到銷售數據，而現在則做到了分秒必爭，通過每天實時看數據，當天開單就給予獎勵。您會發現，不管在什么樣的時代這種原始的方法還是最好用的。

隨著行業飛速發展，導購的技能也隨之迭代，不僅要對品牌的貨盤熟悉，導購也更加深入鉆研營銷技能、在持續學習新工具、了解新渠道中刷新著成績單。

有新零售操盤手面對終端的質疑，如何證明新零售業績的合理性？有沒有左手倒右手、僅僅將原本歸屬于線下門店的業績搬到線上的口袋？對此張建軍分享了兩點朗姿的心得：1、所有線上商城售賣的產品都為正價品，折扣不得低于吊牌價的九折；2、所有給導購下的任務，都不會去碰線下活躍會員人群，而是針對沉睡人群的活動，做真實的增量。

比如，新零售部門也通過精準朋友圈廣告投放，這里圈選的人群包就剔除了最近 60 天活躍的客戶（有購買記錄），幫助門店激活沉睡客戶及帶來新客。

如今的朗姿新零售進程還在進一步深化與復制的進程中，從自上而下的總部視角來看，看到的是在數據和信息的流轉中不斷改善對應的工作流程；而從自下而上店長/導購視角來看，總部賦能對門店的最大價值是提升到店客戶數量。

結語

經過三年的努力，張建軍與團隊一起將新零售業績從 500 萬提升到 1.2 億，今年更是實現了同比增長 16 倍的成果。這背后是一整套經營思維的轉變，從渠道為王轉變為“客戶運營思維”，去探究消費生命價值周期，圍繞門店和客戶服務，以在店和離店的思維進行有效運營。