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撰文/聯(lián)商高級顧問團成員 潘玉明

導購員，位于店鋪接觸顧客的最前線，日本三越伊勢丹百貨前社長大西洋說，導購員是店鋪運營的“肝心”部分，是店鋪服務尖兵。

華冠購物中心的總經(jīng)理杜景媛說，崗位分工不同，大家都很重要，不管是自營還是聯(lián)營、租戶，我們一直把所有的導購員視為平等同事、朋友。

一、導購員崗位價值發(fā)生重大轉(zhuǎn)變

全渠道零售普及以來，導購員崗位的功能價值在快速轉(zhuǎn)型。國內(nèi)對導購員的崗位價值認知的變化，有一個重要標志性事件——2022年6月16日中國百貨商業(yè)協(xié)會編制的團標《全渠道零售導購服務規(guī)范》對外發(fā)布。筆者在參加該項目評審討論時，提出三個觀點：

1、導購員正在從被三方監(jiān)管的狀態(tài)擺脫出來。導購員在法律合同關系上歸屬品牌方或者租賃方，第一信任者是發(fā)薪酬的管理者，但是在現(xiàn)場服務運營過程中受到零售方或者商業(yè)綜合體方面的強制監(jiān)管，同時，每天還要接受顧客審視、多疑的語言和神態(tài)考驗。在傳統(tǒng)零供雙方的博弈游戲中，導購員往往成為“受氣包”。但是，在全渠道市場需求背景下，導購員的尷尬狀態(tài)正在消解。

2、導購員崗位價值的源泉或者動力發(fā)生轉(zhuǎn)變。重點在于大眾消費需求發(fā)生分層、分組，不同程度地自主選擇匹配服務內(nèi)容，導致傳統(tǒng)等客上門的經(jīng)營模式及接待服務模式被淘汰。與此相關的要素是網(wǎng)絡數(shù)字化提供了全方位的跨時空服務窗口，A商圈顧客也可以選擇B商圈、甚至C平臺的服務內(nèi)容。由此帶來導購員擇業(yè)的價值取向發(fā)生變化。疫情之前，導購員自選培訓項目多數(shù)是店鋪接待方法，商品識別傳播話術，疫情爆發(fā)以后，大約70%導購員自選培訓項目是網(wǎng)絡商品展示方法和在線“電梯”溝通話術。顯然，客觀環(huán)境變化、帶動了主觀職業(yè)行為傾向轉(zhuǎn)化。

3、導購員崗位功能轉(zhuǎn)型對比在賣場得到驗證。過去導購員主打任務是有客攬客、無客理貨，如今主打的是有沒有客人都要在私域圈子找顧客聊天、上桿子貼近顧客，不僅夾帶介紹商品，還要分享新的生活價值主張，不懂點轉(zhuǎn)移話術都沒法應對顧客的口風，不讓拿手機說話的規(guī)矩行不通了，單純整理整頓商品的“乖孩子”也很難有業(yè)績。過去專柜組長或者樓層經(jīng)理一句話就能評價導購員高低長短，如今有了平臺跨柜、跨店數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，一不小心，站在對面的導購員可能就是一尊業(yè)績上百萬的服務營銷大神。

華冠購物中心的杜總說：“根據(jù)全渠道營銷節(jié)奏，我們已經(jīng)改變現(xiàn)場管理思路，對導購員的要求有三點：一是多元化接待態(tài)度，二是主動積極的辦結能力，三是專業(yè)知識更新轉(zhuǎn)化，用英語詞匯頭字母匯集起來，簡稱ASK素質(zhì)模型。在推動員工轉(zhuǎn)型成長的同時，也在改變我們自己的管理機制，就是要突出‘開放、透明和協(xié)作’原則，面對供應渠道、顧客渠道、員工渠道，采取開放的姿態(tài)，吸收傾聽各方面的建議，主動策劃，與同事、顧客和外部合作伙伴共同創(chuàng)新、進步。”

二、華冠購物中心的五種做法

北京華冠購物中心隸屬于華冠商業(yè)，華冠商業(yè)成立于1995年，擁有多家大型綜合性購物中心及近百家連鎖超市，市場力涉獵房山區(qū)、豐臺區(qū)、大興區(qū)、朝陽區(qū)、河北涿州市等地域商圈。華冠購物中心總店坐落于北京市房山區(qū)核心商圈，具有百貨店購物中心化的特點，在開設京東百貨線下店以后，經(jīng)營項目和相關服務內(nèi)容組合更加豐富，客群結構價值得到優(yōu)化，不斷實現(xiàn)提供獨立的顧客價值的愿望，努力打造有專屬特性化服務內(nèi)容的區(qū)域商業(yè)地標，技術含量不斷提升，非經(jīng)營干預大幅減少，新零售味道更加濃厚。

對導購員的成長支持，華冠采取以下五種做法：

第一、明確團隊一盤棋和個性化支持成長原則。

把團隊整體看作是下一盤棋，爭取每一個棋子都要下活。對員工的管理不是管控、鉗制，而是激活、支持員工成長，這是人性化管理的根本。

結合專業(yè)崗位，分類分層激勵，在服務營銷領域?qū)з弳T看作是核心生產(chǎn)力，采取系統(tǒng)化培養(yǎng)支持措施，一方面促進員工成長，另一方面帶動內(nèi)部合作效率和服務營銷業(yè)績。主要由三大模塊組成，第一個是分級訓練督導，包括新員工入門、熟練崗位任務和執(zhí)行話術、有能力時鼓勵帶領更年輕的隊伍；第二個是按照專業(yè)特點，分級授權，特別是店鋪各級經(jīng)理，在應對處理現(xiàn)場問題，協(xié)調(diào)組織團隊關系和員工績效等問題時，充分尊重現(xiàn)場績效和安全治理指標，主動把握執(zhí)行。第三個是采取系列激勵方法，在項目進度條上橫向?qū)Ρ龋ㄟ^反饋記錄、巡查發(fā)現(xiàn)、復盤推演，找出亮點、推進工作。

對于外部合作方，包括品牌合作方或者租賃商戶進場前，積極協(xié)助合作方招聘導購員、培養(yǎng)員工對零售企業(yè)和品牌方的信任感，導購員上崗伊始就與企業(yè)產(chǎn)生很強的情感互動，由此形成很多員工合作沉淀下來，形成賣場品牌方調(diào)整以后，導購員仍在華冠賣場工作的狀況。

有一個生動的例子，某大品牌從熟悉的網(wǎng)絡平臺落地華冠開設實體店，需要完成一個實體店很常規(guī)的作業(yè)題，就是如何招募導購員、如何培訓線上和線下產(chǎn)品線的內(nèi)容和話術、如何在實體店接待顧客。經(jīng)過起初開業(yè)幾個月的檢驗，發(fā)現(xiàn)品牌方招募培訓的導購員難以與顧客對話，顧客問詢幾句以后就轉(zhuǎn)身離開，一批又一批熱情的網(wǎng)購時尚群體莫名而來，由于接待溝通不得法，造成購買率很低、復購率更低，品牌方發(fā)現(xiàn)問題以后找到華冠方面，尋求幫助解決。華冠方面自然也發(fā)現(xiàn)了其中的端倪，根據(jù)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題和顧客回訪得到的反饋，共同協(xié)商，約定由華冠方面負責調(diào)整導購員團隊，組織力量手把手傳遞接待話術，同時由品牌方重新篩選平臺商品組合和營銷話術，整編服務內(nèi)容培訓教材，經(jīng)過一番共同努力，客流量逐漸提升、駐足率和購買率明顯改善。

第二、確定導購員團隊多維度專項激勵政策。

在多業(yè)態(tài)并舉的運營系統(tǒng)中，華冠對于不同品類項目的導購員，專項制定單獨的激勵政策。包括銷售業(yè)績達標、業(yè)績增長幅度、服務客戶反饋、全渠道服務營銷方法、場景5S環(huán)境維護、商品周轉(zhuǎn)銷售數(shù)據(jù)維護、跨品牌互動協(xié)作等方面，通過不同季節(jié)時段、不同促銷節(jié)奏，進行不同維度的評價和激勵，導購員在執(zhí)行品牌方的績效政策之外，還接受華冠方面全方位的培訓、考核與績效激勵。

華冠對自己的管理團隊灌輸?shù)睦砟钍牵搅巳A冠現(xiàn)場，我們就是一個團隊，在服務營銷評價過程中一視同仁，管理者天天到一線、天天和所屬區(qū)域的在崗導購員見面，熟悉每一個人的工作特點和專業(yè)特長，比品牌方的巡店業(yè)務經(jīng)理更了解每一個品牌團隊成員，所以華冠在現(xiàn)場的深度運營得到了導購員和合作方管理層的高度認同。

在兩周前剛剛開完的2023年上半年總結表彰會上，通過不同方式、不同指標評選出來的個人獎項有：創(chuàng)新達人、最佳支持、最佳規(guī)劃、數(shù)據(jù)支持、技術骨干等，班組獎項有：業(yè)績達成獎、經(jīng)營管理獎、談判精英獎等名義，接受表彰的員工有近百人。在員工個人得到激勵同時，華冠總店集體也得到集團的高度認可，頒發(fā)了一份業(yè)績卓越獎。

第三、推進導購員隊伍系列遞進培訓計劃。

華冠對于導購員的培訓，采取三級遞進模式，一是解決專項需求對接訪談，公示培訓課程有安全培訓、營銷培訓、服務培訓、考勤管理培訓等，按照每天、每周、每月的培訓及考核進度推進。

鑒于目前導購員崗位選擇個性化偏好和網(wǎng)絡平臺傳播的多種培訓素材，為落實培訓計劃帶來一定的困擾，因此，華冠方面先解決學習主動性問題，也就是態(tài)度問題，通過分小組召開征求意見會，協(xié)商培訓目標，讓積極學習的人和不愿意學的人都發(fā)表意見，接受討論達成的共識，并經(jīng)過專業(yè)講師的修正，確定課程結構和學習內(nèi)容的比重，從而大大促進了導購員的專業(yè)能力，品牌方反饋非常滿意，員工拿到品牌方學習進步獎勵，同時也拿到華冠的培訓考核獎勵。

二是采取靈活的培訓模式，增加員工參與互動的機會，強化實戰(zhàn)效果。主要包括：課堂示范宣講、服務標桿案例分享；實用表單工具功能討論、編制演示和互動操練；賣場營銷展示道具看板的手繪、實景照片操作和裝幀演練；直播導演、劇本編制、口播視頻演示交流； 陳列展示和5S場景維護互動演示；制定評價指標、分組互相評價，彼此提升等，通過系列化的培訓演練，員工技能和崗位素養(yǎng)不斷提升。

三是通過實戰(zhàn)檢驗，提煉改進實操能力。華冠的日常巡查記錄采用循序漸進、滾動改進的方式持續(xù)推進，將改進以后的典型操作項目，經(jīng)過穩(wěn)定共識以后，納入規(guī)范化操作的作業(yè)指導書標準文本。這種從實戰(zhàn)中歸納問題、解決問題的方法，已經(jīng)成為店面服務質(zhì)量改進的法寶。

第四、推行“華冠家+”的延伸共享觀念。

華冠把全體導購員當作一個團隊，作為華冠大家庭一員，沒有像某些企業(yè)發(fā)節(jié)慶日福利只管自有員工、不顧品牌方員工的做法，在重要的節(jié)慶日、企業(yè)紀念日、重點營銷檔期、重點季節(jié)轉(zhuǎn)換時限，華冠都會為全體員工發(fā)放福利，包括組織團建健身活動、社區(qū)互動文化演出活動，都將品牌方員工一同考慮。另外，企業(yè)經(jīng)常組織的內(nèi)購促銷折扣價、就餐折扣券等，都是華冠團隊成員關注的熱點話題，華冠一直是執(zhí)行福利全覆蓋的原則，不分三六九等，真正讓導購員在工作中體會到華冠大家庭的溫暖，帶動更多員工愿意走進華冠就業(yè)，體現(xiàn)出企業(yè)主動承擔社會責任、擴大就業(yè)、穩(wěn)定就業(yè)的法人良知。

一名導購員對杜總：杜總，我走過幾個企業(yè)了，只有華冠讓我感動，我要一直在華冠干下去，直到退休。展現(xiàn)出員工對華冠的安全和信任感受。

一名員工先后做過專柜、租賃店負責人，不僅服務營銷業(yè)務熟練，而且對廚具維護、風味料理也是廣受好評。有的顧客在專柜品嘗到她的手藝以后，邀請她到家里一顯身手，她來者不拒，曾經(jīng)有一次騎車一個半小時到顧客家中，用自己品牌的廚具商品，為過生日的老人展示廚藝，一頓定制生日家宴，服務了15個大人，4個孩子，獲得眾口稱贊，顧客當場就訂了一套11000元的商品，老人感動地說，多少年了，華冠的服務還是過硬。

第五、制定全渠道流量分享給導購員的機制。

熟悉數(shù)字化營銷的哥哥姐姐都明白，不同渠道營銷機會不是想占就能占上的，“占坑”需要能力，更需要資源支持。導購員想策劃做直播，在企業(yè)相關公域、團隊幾個人私域傳播，需要企業(yè)相關方資源支持。

為了全面推進數(shù)字化戰(zhàn)略，讓每一位員工分享企業(yè)數(shù)字化成果，在數(shù)字化運營過程中，華冠延續(xù)團隊一盤棋的原則，在利用抖音、微信視頻、有贊、京心APP、京東到家等平臺推廣服務營銷內(nèi)容時，主動為各合作品牌方賦能，上線相應的商品及本地生活券，拉動各品牌方的業(yè)績提升，吸引導購員利用這些平臺展示自己的才能，產(chǎn)生了顯著的轉(zhuǎn)化效果。

與品牌方聯(lián)合組織會員管理，打通相關壁壘，不斷創(chuàng)新、提升會員粘性和轉(zhuǎn)化效益，日常活動針對會員群體做定向及福利專享，總體上會員貢獻率在85%以上。由于會員權益得到精準保障，通過導購員的具體執(zhí)行操作，會員滿意度穩(wěn)定提升，在全渠道營銷場域中，不斷更新觀念、不斷升級方法，在不斷蛻變中成長，為顧客提供更好的商品與服務，推動企業(yè)總體不斷前進。

三、兩點啟示

第一、導購員的崗位價值喚起，是建立在全渠道背景下、新商業(yè)變革的結果。假如沒有建立全渠道營銷網(wǎng)絡，依然在固守傳統(tǒng)運營模式，也就是說，導購員還在看品牌方、零售方、顧客方的臉色，導購員的角色價值將一直處于被貶抑狀態(tài)。

華冠購物中心對導購員團隊加持成長的做法，是基于全渠道數(shù)字化戰(zhàn)略引領，基于決策層社會責任感的情懷，基于企業(yè)契約化合作運營的市場邏輯。

第二、我們目前發(fā)現(xiàn)或者訪談的導購員團隊管理成長案例，多是從零售方著眼，比如伊藤洋華堂的案例、胖東來的案例，還有一批百貨店提供的案例，這些案例有一個重要缺憾，就是員工的法律簽約方失聲，不管是品牌經(jīng)銷方還是代理商、租賃商戶，他們似乎不愿意站出來說話。

華冠購物中心和合作方在員工管理方面的合作是成功的，特別是和京東的合作，體現(xiàn)出全渠道協(xié)同發(fā)力的特點。

華冠的做法，驗證了零售界的“思想者、資深零售人士孫裕隆的沉思：我們?nèi)粘７傅淖畲箦e誤往往是脫離人本身去學習了很多專業(yè)知識，然后用這種所謂的專業(yè)指導著我們的實踐。其實，根本正確的方法首先來自于對人本身的能力的理解，如果我們做的事情能夠讓人的存在能力變得更有尊嚴和意義，那就是我們追尋的根本。