11月28日-30日，聯(lián)商網(wǎng)聯(lián)合萬商俱樂部在上海舉辦零售商業(yè)精細(xì)化運營思享會，重點聚焦企業(yè)運營力提升，我們邀請了印力、百聯(lián)股份、信譽樓、太古地產(chǎn)等零售和地產(chǎn)企業(yè)的高管以及行業(yè)專家做深度、全面的內(nèi)容分享，與行業(yè)共同探索商業(yè)未來運營力提升之路。

國際購物中心協(xié)會市場專委會亞太委員王瑋博士在發(fā)言中首先就地產(chǎn)的“存量”和“過量”的問題用數(shù)據(jù)說話做了精彩的闡述。王瑋教授認(rèn)為我國的購物中心處于過量時代，但是雖然供過于求，有效供給依然不足，始終不足。再說商場的優(yōu)勝劣汰和零售的更新迭代就是一個永恒的主題。關(guān)鍵是做正確的事和正確地做事，這也是這次零售商業(yè)精細(xì)化思享會的意義所在。

此外，他通過對比效應(yīng)、同類零售商聚集理論、外部性理論以及不同類零售商聚集理論等角度解釋了為什么購物中心比傳統(tǒng)商業(yè)街具有更好的表現(xiàn)，他還用亞當(dāng)·斯密的《國富論》的分工創(chuàng)造報酬遞增深入淺出地解釋了購物中心地分工即租戶組合的重要意義。

最后他以一個經(jīng)典的體現(xiàn)超邊際經(jīng)濟學(xué)思想的招商案例和上海七寶萬科的賞味市集和以及西田美食顧問Future Food為某國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的零售創(chuàng)新項目，通過餐飲定位的寶塔法法則做了詳細(xì)的陳述。

以下為國際購物中心協(xié)會市場專委會亞太委員王瑋的分享：

大家下午好，非常高興受到聯(lián)商網(wǎng)和萬商俱樂部的邀請，在這里給大家做一個半小時的分享。 今天上午兩位嘉賓的發(fā)言我也聽了，今天印力的蔡勃總和萬商俱樂部的楊澤軒總都提到了一個詞叫“存量時代”，他們還是比較客氣的，我講話就比較直接，我們不是存量時代，我們是過量時代。但是過量又怎么樣呢？我們雖然是過量的，供過于求，但是有效供給是依然不足，始終不足。

我們講商場的優(yōu)勝劣汰，零售的更新迭代，那就是一個永恒的主題，關(guān)鍵問題是你要專業(yè)的做事情，就像怎么樣實施精細(xì)化的運營，這就使得我們今天這場會議更有意義。

購物中心處于過量時代

我為了講過量，我給大家看一下上海的數(shù)據(jù)。 我作為上海購物中心協(xié)會的顧問長期跟蹤相關(guān)數(shù)據(jù)。我用從2006年開始呈規(guī)模起步的47個到2020年的306個的數(shù)量和銷售額說明，上面淺綠色是銷售額看似也一直隨規(guī)模增加，除了2020年因為疫情有所下降，基本上這兩條線都是正向的。

上海的購物中心在達到100個的時候(2012-2013年)，總的銷售額是1100億元，平均一個項目可以做到11億元，當(dāng)上海做到200個的時候可不是2200億元，而是1600億元，在300個的時候是多少？2100億元，其實呈現(xiàn)了一個非常好遞減效應(yīng)就是二八法則。二八法則是意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托在1897年提出，在意大利20%的人口占80%的土地，就是意大利人口按財富排一定是二八曲線。今年上海的購物中心會突破400個，我可以斷言，上海購物中心的平均銷售額一定是6億元向下。

2006年到2022年，上海人均購物中心面積從0.17平米增長到了1.07平米，而上海購物中心坪效在2012年達到了差不多1.5萬，然后一直下來。在上海達到最高坪效時人均購物中心面積是0.3平米，我告訴大家英法德日就是0.3平米，到目前為止就是0.3平米，所以我說，我們是過量的。當(dāng)然我們調(diào)整的代價也還是比較巨大的。

上海購物中心我喜歡拿疫情之前沒有受到過污染的數(shù)據(jù)，上海有290個購物中心，總的銷售額2010億元，根據(jù)通常線性思維的邏輯，我們很容易想到兩個數(shù)：第一個，上海購物中心平均銷售額差不多7億元；第二個，上海大多數(shù)購物中心(2/3)都會達到或者超過平均值，就像這樣的正態(tài)分布一樣，少數(shù)的非常不好的在左邊，少數(shù)的過50億在右邊，大多數(shù)都是在7億元上下。

而事實情況是怎樣的呢？上海的購物中心實際是按二八分布的，20%的購物中心占有80%市場銷售額。我按差不多30個購物中心一組，把每一個購物中心總的銷售額列出來，可以看到排名頭部的1-30名，銷售額就超過了上海購物中心總數(shù)一半以上了，二八法則告訴我們，平均不代表大多數(shù)，而且平均是少數(shù)。

我講的上海購物中心不是一個特例，恒隆廣場2019年的9個項目，華潤置地的42個項目，西田集團30多個項目，全部都是二八分布的。

為什么購物中心比傳統(tǒng)商業(yè)街具有更好的表現(xiàn)？

接下來開始我的分享，我的分享分為兩部分，第一個，為什么購物中心比傳統(tǒng)商業(yè)街具有更好的表現(xiàn)？我相信在坐這么多購物中心業(yè)主和零售商，大家大概都會有些概念，我是想通過這樣的介紹給大家形成一個觀測和思考問題理論框架，懂了這個框架，再去做零售創(chuàng)新或者做購物中心會有一個指導(dǎo)作用。就像跑步比賽，我們要到某一個目標(biāo)地，跑步技術(shù)動作不僅要非常好，方向首先也要首先準(zhǔn)確，上面我講的是方向，下面我講的是招商調(diào)整策略與零售組合創(chuàng)新的案例解析。

何為對比效應(yīng)，何為同類零售商聚集

那么，為什么購物中心比傳統(tǒng)商業(yè)街具有更好的表現(xiàn)？首先先問大家一個問題，香港人為什么把大小不一樣的橙子放在一起賣，而且價格是一樣的，不像我們，走進水果市場大小整齊劃一，你說這是香港人不會做生意嗎？

這里有一個行為經(jīng)濟學(xué)講的對比效應(yīng)，假設(shè)一個消費者，他本來就有想法，要到水果店去買橙子，當(dāng)他走進了水果店以后，看到大小不一的橙子，第一個感覺是什么？他首先會挑大的，先放進購物籃，如果這個大小都是一樣放在一起，他有什么好急的，我先轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)嘛，然后他可能因為買了蘋果，買了梨，還把買橙子的事情忘記了。

還有任何時候當(dāng)消費者來到這里，看到的是總歸相對最大的橙子，所以顧客的滿足感也是好的，這就叫對比，對比可以促進消費者消除不確定性，盡快作出購買決定。當(dāng)然，對比只有在同類零售里面才有意義。

再講一個案例是澳大利亞，為什么澳大利亞每一個購物中心里面都有兩個大小規(guī)模同樣的超市？澳洲購物中心的業(yè)主回答非常簡單，就是鼓勵競爭，只有這樣才可以讓商場更干凈，商品更豐富，價格更加物有所值等等，關(guān)鍵也是叫同類零售商的對比才有意義。

不僅如此，澳大利亞購物中心的超市外部區(qū)域一定會有一個水果蔬菜店，面包店，海鮮店，肉店，魚店等，所有這些東西超市里面都有，目的就是把競爭和產(chǎn)品豐富度專業(yè)化分工做到極致。

但澳大利亞購物中心會對這類食品零售商的總規(guī)模是有控制的。澳大利亞每一個購物中心，食品類的面積約為9000平米，兩個超市占掉8000平米，剩下1000平米就是各類食品零售商把分工和競爭以及專業(yè)化做到極致。

再講第三個故事，這是1956年第一個現(xiàn)代意義的購物中心南谷購物中心開業(yè)，有一個驚奇的發(fā)現(xiàn)，它是美國唐納森百貨跟美國的塔吉特，兩家各出一半錢，合作建成，各占兩個角，當(dāng)中連出來兩條步行街街，就是英文的Mall（林蔭步道），中間圍合了地上一層復(fù)合地下一層的廣場。

但是令這兩家零售商驚奇的是，他們的銷售額和銷售坪效都超過了他們之前獨立開店。這就引起了美國人對1929年提出的最小差異化理論的重新研究，1929年霍特林講到，零售的競爭并不會因為某一個零售商小幅降價而把別人趕出去，因為交易并不單單是價格決定的。

但是我們國內(nèi)受古諾模型的影響，兩強相爭爭，誰低價誰勝出，到現(xiàn)在還是這樣的。日本學(xué)者石原武正他有一個進一步的闡述，他說表面來看，同類零售店鋪相鄰似乎會因為競爭而流失店鋪的客源，但實際上聚集吸引所增加的客流遠遠大于因為競爭而引起的分流。

何為外部性理論，何為不同類零售商聚集

那么，零售需求的外部性理論與不同類零售商聚集的協(xié)同效應(yīng)又是如何呢？澳大利亞的西田公司對澳大利亞消費者做了統(tǒng)計，去澳大利亞西田購物中心的消費者，49%是為了食品，41%是為了服裝，33%是為了餐飲，37%是為了休閑和一般零售和生活用品。這4個數(shù)據(jù)相加為160%，可以簡單理解為100個人進商場，做了160筆交易，這就是零售的外部性作用。

資料來源：西田集團2014年中購聯(lián)購物中心年會的報告

零售的中心地理論是城市規(guī)劃的理論，德國地理學(xué)家克里斯·泰勒對為什么城市大小不一，一定是有什么規(guī)律，最后他在零售里面找到了答案。他認(rèn)為消費者為了單目的購物會選擇最近的商場，但是消費者要買的商品價值=商品的價格+交通成本。中心地理論發(fā)展進一步講了消費者為了多目的購物會去更遠的商場，這個就成為了商圈界定很重要的模型，包括購物限程，需求門檻等等，也就是商圈的范圍和商場的規(guī)模。

然后講一下零售的外部性理論，什么叫外部性？一個超市在購物中心里面，超市旁邊有一個單元店鋪，單元店鋪賺了逛超市的人流，但是并不需要向超市付任何錢，這就是超市的外部性。這個超市進入他的生產(chǎn)函數(shù)得不到任何回報，但是這是好的，在我寫的那本書《商業(yè)地產(chǎn)決策理論和戰(zhàn)略指引》里面，我有更詳細(xì)的闡述。包括同類與不同類零售商聚集產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟。

購物中心如何精細(xì)化運營

我們一直都知道購物中心業(yè)主并不介入零售經(jīng)營，要談精細(xì)化經(jīng)營，購物中心的專業(yè)技能體現(xiàn)在哪里？我用斯密的分工理論對購物中心報酬遞增做一個簡單的演示。

亞當(dāng)斯密的《國富論》核心思想是分工創(chuàng)造經(jīng)濟增長和報酬遞增。在遠古狩獵社會，獵人既要自己做弓箭，還要下場打獵，這個時候如果有某一個獵戶專門做弓箭，因為他專注做弓箭，做的就比較好，他不用打獵，他用自己的弓箭和別的獵戶交換，他可以獲得比他自己以前又要下場打獵，又要做弓箭獲得更多的獵物。同樣別的獵戶拿他制作的弓箭可以專注打獵，因而收獲的獵物更多，這就是分工創(chuàng)造經(jīng)濟報酬遞增。

接著王瑋博士以18世紀(jì)的圣安托瓦大街，19世紀(jì)的百貨商場，20世紀(jì)的購物中心為例，圖解了分工如何促進商業(yè)模式的演變。

18世紀(jì)的巴黎圣安托瓦大街，隨著分工的不斷分化，城市的居民開始用自己的制造品和鄉(xiāng)村的農(nóng)民農(nóng)產(chǎn)品在這里進行交換；巴黎政府在城市規(guī)劃時已經(jīng)考慮了這種在城鄉(xiāng)結(jié)合部位的林蔭道下的交易成所。應(yīng)該說200年后的購物中心為什么起名叫Mall的本意就在這里。

19世紀(jì)的悉尼安東尼·霍頓百貨，是一個100米長，100米寬，4層樓高，擁有4000個員工，每天可接待3萬消費者的大型機構(gòu)，一年做600萬個柜臺交易，還有200萬個郵購包裹；按今天的標(biāo)準(zhǔn)，這個人流量也是OK的，關(guān)鍵是這200萬的郵購包裹就是最早的“電商”。

20世紀(jì)的美國南谷購物中心，購物中心與百貨公司相比是分工的進一步深化，購物中心專注只為零售商提供場地和空間，自己并不介入零售經(jīng)營。也可以使百貨公司更加專注零售，不需要又要造房子還要做零售。

購物中心提供給各類不同零售商的空間可以讓做食品的零售商專注做食品，讓做服裝的零售商專注做服裝，加強和深化分工，從而更大化的提高了零售商的交易效率。對于購物中心業(yè)主來講，專業(yè)化體現(xiàn)在商場中的各類零售租戶如何組合，就是把租戶如何分工。

所以，為什么購物中心比傳統(tǒng)商業(yè)街具有更好的表現(xiàn)？首先，中心地理論決定了商場的適當(dāng)規(guī)模和購物限程，就是商場的大小和商圈的覆蓋。同類零售商的聚集滿足了消費者比較購物的天性，比較也更容易促成消費者消除不確定性做出購買決定。

還有不同類零售商的聚集滿足了消費者多目的購物的需求，也降低了消費者在一次購物之旅中的出行和時間成本。各種相同和不同類的零售商的分工組合極大地降低交易成本并提升交易效率。這就是根據(jù)零售三大經(jīng)典理論和古典經(jīng)濟學(xué)思想對現(xiàn)代購物中心發(fā)展的綜合概括，也解釋了為什么購物中心往往具有比傳統(tǒng)商業(yè)街更好表現(xiàn)的原因。

招商如何調(diào)整，零售組合如何創(chuàng)新

首先，先講述交易決策的五個問題。假設(shè)有一個店鋪需要招商調(diào)整，店鋪面積200平米，店面寬度是15米，深是13.5米。公司討論，要求的租金是每個月35歐元每平方米，200平米，一年租金是8.4萬歐元。現(xiàn)在有一位租戶表示銷售額一年可以達到84萬，租售比10%，可以滿足8.4萬租金的要求，跟不跟他簽約？其實簽約時需要考慮五個系列問題，首先，該品牌是否是購物中心缺乏的？第二，新的租戶是否能與其他租戶產(chǎn)生很好的協(xié)同效應(yīng)？第三，還有哪些能夠創(chuàng)造更高銷售額的運營商？第四，預(yù)測的銷售額是否可以在更小的面積上獲得？第五，是否還可以承受更高的租金？王瑋老師通過具體的案例向在場的學(xué)員做了具體盒詳細(xì)的闡述。

關(guān)于同類聚合的案例，給大家分享一下上海七寶萬科的賞味市集。賞味市集是一個同類零售商聚集的創(chuàng)新典范，市集的16個柜位，logo、品牌、名字、面積等交由最專業(yè)的食品設(shè)計師統(tǒng)一把控。

賞味市集成功有3點啟示，第一是遵守了餐飲定位的寶塔法則，抓住了更大的被忽視的需求；第二是體現(xiàn)了經(jīng)濟學(xué)的聚集效應(yīng)，就如同上文提到同類零售商的聚合和規(guī)模經(jīng)濟，第三是目標(biāo)地的建設(shè)，變沖動性消費為目的性消費。

如何解釋將餐飲定位為一個寶塔？它通常就是按價位的，最底層是沖動型購買，他可以是一個花車，便利店里的一個關(guān)東煮，買一個冰糖葫蘆，價錢是最便宜的，還有叫買了就走的。

第二層級是快餐，什么叫快餐？麥當(dāng)勞肯德基叫休閑快餐，為什么呢？我們?nèi)�麥�?dāng)勞肯德基，提供的是柜式服務(wù)，進去以后有一個柜臺，你在柜臺那兒買單，買完以后你不能走，他要報號，然后你拿好，東西給你了，你再找位置坐下，這叫柜式服務(wù)，包括大食代也屬于快餐。

再上面是咖啡，例如星巴克，再上面我們叫精致快餐或者精致休閑，以必勝客為例，必勝客也是屬于休閑快餐，但是比較精致，呈現(xiàn)的是桌式服務(wù)，顧客坐在座位上面，他幫你點單位了。再上一層就叫自助餐廳，四星級，五星級酒店的自助餐，咖啡餐廳，然后就是正餐，頂級正餐，價格也是從低到高，關(guān)鍵問題是寶塔，底層需求非常大。

七寶萬科的賞味市集是向下覆蓋的，抓住了真正的需求，這就叫創(chuàng)新，任何創(chuàng)新都不能脫離基本需求。

七寶萬科的賞味市集怎么就體現(xiàn)了經(jīng)濟學(xué)的聚集效應(yīng)？將商鋪聚集在一起，降低管理和營運成本，商戶之間充分比較和競爭，同類零售商聚集的正向溢出效應(yīng)明顯大于競爭的分流。

最重要的是第三點：目標(biāo)地建設(shè)，設(shè)想如果七寶萬科廣場沒有把這16個餐飲鋪位集中，而是分散在各個樓層，或穿插于其他品類的商家之中，那么這些分散布置的鋪位只能更多地依靠消費者的沖動性購買，而七寶萬科將這些食品類的租戶集中，在消費者的心目中樹立了一個鮮明的目標(biāo)地形象，更加主動地把許多潛在的沖動性的消費轉(zhuǎn)化為了目的性的消費。

最后分析一個重點案例，就是Future Food餐飲規(guī)劃理念和方法解析。首先我們要評估戰(zhàn)略，第二看商圈縫隙市場，關(guān)鍵問題是要看體量看規(guī)模，而且是可持續(xù)的規(guī)模，規(guī)模定好以后組合，然后再做設(shè)計。

這是西田集團的常年的美食顧問Future Food公司和王瑋先生一起為國內(nèi)某領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)做的食品創(chuàng)新定位咨詢。其中關(guān)于規(guī)模和組合的確定方法非常的細(xì)致甚至可以說震撼。通過商圈的居民和辦公人群以及他們消費頻次和消費單價以及轉(zhuǎn)換率確定相關(guān)的組合。也讓學(xué)員從一個平常看不到甚至也想不到的側(cè)面了解那些世界級的地標(biāo)項目后面其實都有這樣的工作。當(dāng)規(guī)模和組合都確定之后，最后才是設(shè)計。而對于組合，設(shè)計師是沒有概念的。一定要有專業(yè)人員給設(shè)計師一個清晰的交代。完全不像國內(nèi)一些開發(fā)商以為的請一家大牌設(shè)計師就可以全部搞定了。

這些東西好了以后，我們就講設(shè)計了，其實這是最容易的了，就是說你喜歡什么樣的風(fēng)格的設(shè)計，或者怎么樣跟當(dāng)?shù)匚幕�做�?lián)系，比如說生態(tài)型的綠色植栽或者說比較現(xiàn)代感的，關(guān)鍵問題，要將組合劃分和多樣化貫穿于整個項目，要評估和定位，使休閑消費最大化，還有提供很好的體驗環(huán)境，這是通過運營管理，還有設(shè)計超前，高品質(zhì)的食材，鼓勵信任，良好的資金，再就是管理資產(chǎn)。什么叫資產(chǎn)？能夠產(chǎn)生持續(xù)收益的項目叫資產(chǎn)。就是要看這個項目最后能夠產(chǎn)生持續(xù)收益的能力。這也是所有購物中心業(yè)主最應(yīng)該關(guān)心的問題。

以下為問答環(huán)節(jié)：

提問：老師你好，剛才講了餐飲的寶塔原則，我想問一下，是不是不同的城市有不同的范式，就是說基于各種權(quán)重的思考來形成自己獨有的寶塔。

王瑋：應(yīng)該講任何城市都有寶塔，只不過每個寶塔消費水準(zhǔn)是不一樣的，但是寶塔原則是不會變的。

提問：這個寶塔我想再深入問一下，關(guān)于一個城市的權(quán)重配置，我是從商圈角度考慮呢？還是從城市級別考慮？然后來配置最低端的消費或者說客單價最低到客單價最高的配比。這個問題可能相對中觀一點，因為涉及到在規(guī)劃之前或者調(diào)改之前對于超邊界也好或者邊界也好，這里面的規(guī)劃和配置的問題。

王瑋：回答你這個問題，我需要用一張圖來說明一下，德勤2017年把全球排名前250位的零售商戶銷售總額加在一起分成四大類：以食品為主導(dǎo)的快速消費品，用品，服裝，其他。其中以食品為主導(dǎo)的快速消費品占比67%。這里講到一個人一年150次去商場是為了吃，他買鞋買服裝也就是20-30次最多了。我們中國的情況，我用2019年的數(shù)據(jù)，城鎮(zhèn)人口人均消費是21559元，我把居住、交通通訊、醫(yī)療保健9000多元去掉，留下11000多元是跟零售相關(guān)的，分成食品煙酒、服裝附件，商品和服務(wù)、教育文化娛樂。11000多元的零售消費中，吃占了多少？6800元，服裝、用品和服務(wù)，特別是國內(nèi)的教育文化娛樂消費占比非常高，這也是我們國家一個特點。民以食為天，我們的人居住宅消費是多少？5000元，開車交通3000元還不到，人的這張嘴太厲害了，所以創(chuàng)新瞄準(zhǔn)這張嘴總是不錯的。德勤更新的報告中，吃這塊還是66.4%，關(guān)鍵是服裝進一步縮小只有7.3%，像澳大利亞一年人均消費16700澳元，食品占7000澳多元。我剛才講，食品向下覆蓋，往下面做，風(fēng)險很小，而且租金并不低。以上海為例，七寶萬科賞味市集的租金至少比淮海路K11的街面店的那些奢侈品店租金要高。

提問：第二個問題是稍微微觀一點的。剛才講到了關(guān)于品類和品牌的競爭在一個購物中心里邊去呈現(xiàn)。這里面如何擇機和擇時，或者前置條件應(yīng)該思考哪些，或者有哪些明顯的信號之后，我們可以考慮引入同品類或者相同客單價這類的商戶引入。

王瑋：您說品類和品牌是？

續(xù)提：剛才您提到在同一個Mall里面希望引入同品類或者同品牌，或者相同類型的商戶之間做一些競爭，這個前置條件應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備呢？

王瑋：首先總的供需規(guī)模要控制，供需要匹配。像澳大利亞就9000平米，總的供需要平衡。在供需適當(dāng)?shù)那闆r下，要盡可能把同類零售的聚合和他們的分工和專業(yè)戶做到越細(xì)越好。

這就是為什么在澳大利亞超市外面還可以開一個水果蔬菜店，在我們中國可行嗎？超市肯定就跟你說了，我在你這里開超市，你外面還要開一個水果蔬菜店，他們都不會同意。這也就是為什么你看到的亞洲零售品牌16強，排到30強，泰國的、新加坡的、馬來西亞的、印度的超市都上去了，而我們一個省就是人家一個國家的規(guī)模，但我們沒有一個零售商榜上有名。關(guān)鍵還是我們零售觀念的落后。

所以回答你就是規(guī)模要控制，在規(guī)模控制的前提下品牌越豐富越好，像賞味市集，你要說它是同類零售，當(dāng)時最早的時候，光賣糕點的店就有三個，不怕比較，當(dāng)然后來他也在調(diào)整，他一直在調(diào)整。第一年做好以后馬上就增加了四個鋪子，每個鋪位平均有5個商家排隊想進去。