來源/品智PLSC

作者/張葉萍

編輯/萬德乾

便利蜂，莊辰超一直寄予厚望的創(chuàng)業(yè)項目。

作為去哪兒網(wǎng)的創(chuàng)始人，成功創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)去哪兒網(wǎng)之后，莊辰超選擇套現(xiàn)離開，并攜帶巨額資金進入他在2016年認(rèn)為可以用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大干一場的領(lǐng)域：便利店。

這個在便利蜂內(nèi)部稱呼“CC”的男人，意圖通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與線下零售場景的深度融合，提升便利店不要那么依靠店長，盡量能用數(shù)字化手段提升效率，提升門店日常運營的及時反映度。

目前結(jié)果來看，有點事與愿違。

2017年2月，便利蜂在北京中關(guān)村銀科大廈開設(shè)了其第一家門店，一年內(nèi)，便利蜂的門店數(shù)量達到了100家。此后4年時間內(nèi)，更是加快了其擴張速度，2021年門店數(shù)達到2800家。并在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的「2021中國便利店top100 榜單」排名第11名，這是便利蜂離中國便利店排名前10最近的距離，同時也是便利蜂擴張最為兇猛的時刻。

要知道在大多數(shù)便利店都采取特許加盟模式的時候，便利蜂采取則是全直營模式。這不僅意味著在大量的成本用到了房租、裝修等硬投入方面，同時，擴展速度也會相對較慢。但是按照擴張速度最快的4年時間內(nèi)，便利蜂也仍然能以每日1-2家門店的速度進行擴張，作為直營店而言，便利蜂讓便利店同行頗為訝異。

高光不久后的2022年，便利蜂的門店數(shù)量開始下滑，2023年更是啟動了“冬眠計劃”，對部分經(jīng)營狀況不佳的門店進行了調(diào)整，關(guān)閉了約700家門店，并開放了「委托型加盟」模式，總部提供店鋪、裝修、設(shè)備，共贏伙伴需要具備運營人員以及資金能力，一定程度上也是減輕了直營資金的風(fēng)險。截至2024年6月3日，便利店在營門店數(shù)1045家，覆蓋9個城市，7個省份。

一切又好像回到了便利店行業(yè)的基本規(guī)律了。

如今的便利蜂，不再各大行業(yè)大會露出，不再向公眾傳遞發(fā)展動態(tài)，也不再被視作數(shù)字化零售風(fēng)潮在便利店行業(yè)的標(biāo)桿。甚至能不能在將來復(fù)興2020年左右的耀眼成績，好像也找不到太多顯眼線索。

便利蜂怎么了？「品智PLSC」在和多個便利店業(yè)內(nèi)人士交流當(dāng)中，業(yè)內(nèi)人士普遍將便利蜂今天的狀況，歸結(jié)為對傳統(tǒng)便利店行業(yè)的深度理解不足，以及過度依賴其互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化，忽略了實體零售的實戰(zhàn)細(xì)節(jié)。

作為由非零售領(lǐng)域轉(zhuǎn)型而來的“外來戶”，莊辰超對“有人的地方，就會導(dǎo)致效率的低下”的意志，充分的體現(xiàn)在“算法原教旨主義”之中。過度期望數(shù)字化革新就能帶來零售業(yè)的本質(zhì)躍升，或許未能充分平衡實體運營的復(fù)雜性。

相對稀缺的理想選址

便利蜂選擇從北京開始扎根擴張的時候，彼時的北京還是個被多個公眾號說成對比上海來看像個“便利店荒漠”的城市。

莊辰超應(yīng)該知道這點，但他相信數(shù)據(jù)和數(shù)字化。基于對市場數(shù)據(jù)的分析，雖然彼時好鄰居便利店已經(jīng)在北京占據(jù)了一部分市場份額，但針對高端寫字樓范圍內(nèi)的白領(lǐng)人群，仍存在一定空白。對比當(dāng)時北京與上海或香港的便利店密度，同樣是超大城市的北京，至少應(yīng)有5000家便利店。莊辰超創(chuàng)立的彼時，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達到這個數(shù)字。

這個從數(shù)據(jù)里面找到的戰(zhàn)略定位，成為便利蜂的未來戰(zhàn)略基礎(chǔ)。扎根高端寫字樓、商圈的便利蜂，確實也在一段時間內(nèi)收獲了不少白領(lǐng)階層的喜愛，也在諸多寫字樓下成功布局。

特別是便利蜂的盒飯，這個完全照搬北京7-ELEVEn特色的品類，突出口味的相對統(tǒng)一、復(fù)熱后的味道盡量趨向現(xiàn)炒，以及吃飽吃好不足20元的性價比，頗受白領(lǐng)群體的青睞，屬于中午餐場景門店頭號熱銷品。盒飯鮮食的成功，也讓便利蜂在鮮食賽道走出了特有的道路。不僅建立便利店的特色，增加店鋪的辨識度，同時復(fù)購率也極高。

一度，便利蜂的不少門店里面，只占店內(nèi)SKU總數(shù)不到3%的盒飯品類，卻可以占到一天20%-40%的銷售額。

便利蜂吃到了數(shù)據(jù)調(diào)研的回報。憑借其在數(shù)字化管理、愿意花錢采購進口先進設(shè)備的突出表現(xiàn)，迅速構(gòu)建了便利店盒飯鮮食的定位。

然而，后續(xù)的門店擴張進程中，原本備受推崇的盒飯系列，遭遇了挑戰(zhàn)。較高的損耗報廢，盒飯成了引流、復(fù)購、品牌辨識度、提升客單價、保障營業(yè)額等多個成功指標(biāo)得以實現(xiàn)的品類，唯獨不是凈利潤的成功品類。

這是便利蜂面臨的第一次困境。快速擴張，卻不能將優(yōu)勢同等的復(fù)制。除此以外，隨著市場布局的密度加深，適合進一步大規(guī)模擴張的理想選址卻在逐漸縮減。簡單的說，適合開便利店的好位置，就那么多。

便利蜂定位聚焦于中產(chǎn)階級消費群體，選址策略偏向于繁華商圈、高流量交通點，高端寫字樓及綜合體底商。然而，在其迅速擴張的進程中，便利蜂遇到了選址難題：能夠支撐其精細(xì)財務(wù)模型的理想位置相對稀缺，尤其是在一、二線城市中，符合條件的優(yōu)質(zhì)點位數(shù)量有限，更不用說在下沉至三、四線乃至更低線城市時，這種稀缺性只會更嚴(yán)重。此外，便利蜂在與側(cè)重社區(qū)，擁有深厚品類布局，或是社區(qū)粘性的傳統(tǒng)社區(qū)便利店競爭時，顯得力有未逮。

門店在擴張，但單店營收卻持續(xù)下降。便利蜂優(yōu)秀門店日銷售額可達到1.5萬元以上。但是新擴充的門店，這個日商指標(biāo)卻在下滑，而且在采取各項措施之后，還是無法提升營收。

算法解決準(zhǔn)確度，數(shù)字化解決效率，或是減少錯誤。但是，維度解決不了增長和穩(wěn)定性。因為數(shù)字化與流量，不是一回事。

便利店行業(yè)做的是商品密度的生意，密集的展店和天然勾起消費者的鮮食品類，搭建了門店與出行的消費者之間一條穩(wěn)固的流量來客關(guān)系。

便利店又是一種強到店體驗的生意，即買即走的購買特性，分流不到多少從線上流量轉(zhuǎn)化的消費者到店效應(yīng)。便利蜂的理想模式，應(yīng)該是算法和數(shù)字化保障了供應(yīng)鏈的效率之余，便利店行業(yè)50多年來摸索的成功方法，便利蜂一個都不能繞開。

尤其是思想層面，算法有些地方比店長聰明，但是店長比算法更懂消費者。尤其是算法并不徹底解決選址問題，還是那句話，好位置就那么多。

便利蜂在開到一定規(guī)模門店之后，遇到的選址和商品力問題包括：

一是有效來客不夠。在人流多的場所，便利店一定不是一家獨大，同一個商圈可能會存在5家不同品牌的便利店，對人流進行分散；除此以外，不斷往外環(huán)延伸的便利蜂，肯定會面臨有效來客的問題。

二是缺乏本質(zhì)性商品力，單品力不足。除去關(guān)東煮以選材為主外，便利店需要有自己的特有產(chǎn)品或單品，比如羅森的炙烤、全家的包子，這些都不是用融資能在短期內(nèi)解決的硬實力。這不僅是老牌便利店的供應(yīng)鏈實力，也是這些便利店品牌打出特色且盈利的商品力。

三是非鮮食類的普貨價動效率低下。無論是水飲、零食、應(yīng)急百貨等，需要店長根據(jù)門店所處區(qū)域進行個性化調(diào)配。但是，便利蜂的店長訂貨權(quán)有多大呢？或者說，便利蜂的門店有沒有一個店長角色呢？

算法把控一切，唯獨沒有了“人”

「雪豹財經(jīng)社」曾經(jīng)提到，作為第一批便利蜂北京地區(qū)外部加盟商一員的劉璐（化名），深刻的感受到了被算法支配的“恐懼”，作為加盟商的她沒有權(quán)限及時增改某款產(chǎn)品的進貨量；作為最了解顧客的一員，她只能眼睜睜的看著顧客流失，并面對大量產(chǎn)品廢棄造成的經(jīng)營損耗。

這一刻，便利蜂加盟商們被算法“包圍”，且想要突破被算法嚴(yán)控的桎梏。而這似乎也暴露出了，便利蜂對算法的過于推崇，而忘記了“人”的作用。

莊辰超說：“有人的地方，就會導(dǎo)致效率的低下”。這句話在特定場景下是成立的，但在便利店運營中，不可或缺的也恰恰是“人”。便利蜂通過算法，在一定程度上可以提供選址、訂貨、物流、陳列等相關(guān)事宜。

但這也僅僅只承擔(dān)了便利店的一半功能，在訂貨無法減量，導(dǎo)致門店廢棄率巨高不下，這個問題便利蜂的員工知道，但是算法不知道。

如果說加盟店主相當(dāng)于店長，尚且在訂貨上沒有較強的自主權(quán)，需要以算法決策為主，那么便利蜂直營店的員工，則更像沒有感情與想法的“執(zhí)行機器”。

便利蜂直營店沒有店長，只有輪班班長的崗位。店長的訂貨職責(zé)可以通過算法實現(xiàn)，但店長根據(jù)所在區(qū)域進行商品規(guī)劃的能力，顯然算法并沒有辦法替代。

缺少了店長對區(qū)域市場的敏銳洞察，便利蜂的門店在商品配置上未能做到真正的“千店千面”，無法精準(zhǔn)匹配不同區(qū)域消費者的需求，例如在寫字樓下的便利蜂提供威士忌而非文具，反映出商品與顧客需求的錯位。

便利店作為小業(yè)態(tài)，單店的日商水平不高，商品的日配真正考驗的是門店的動銷管理能力和庫存周轉(zhuǎn)效率。但很顯然，便利蜂在這方面依靠算法并沒有做的很出色。

上述提到的便利蜂加盟商劉璐，由于她所在的店面位置緊挨美食城，熱餐的需求量并不大，多次向公司申請減少熱餐訂貨量，直至2個月后的閉店，便利蜂也沒有給她減少熱餐的機會。

仍需磨練的加盟體系

如果前期便利蜂因為只開直營店，需要自己承擔(dān)租賃、人員、商品、損耗等成本壓力，急于通過互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化，追求更強的人效和坪效，并通過新零售便利店概念盡快上市。

那么現(xiàn)在開放「委托型加盟」模式，則顯得便利蜂更看重了運營人員的運營價值。但實際上，便利蜂仍然處在看似被算法賦能，實則被算法所累的狀態(tài)中，并沒有很好的將規(guī)劃好的加盟戰(zhàn)略進行落實。

在伙伴招募計劃中，便利蜂表示「委托型加盟」的優(yōu)勢是總部提供店鋪、裝修以及設(shè)備，并且通過算法能夠協(xié)助加盟者高效管理店鋪、決策；做到最大化滿足周邊用戶的需求個性化店鋪，即千店千面。

很顯然，便利蜂企圖通過算法賦能加盟商的做法，并沒有獲得加盟商的好評，反而成為加盟商終止合作的一大原因。「品智PLSC」通過幾個便利蜂加盟商的溝通當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)普遍有以下三大情況：

第一，加盟商想要根據(jù)實際門店情況，個性化配貨，但需要算法測算后再進行審批流程后，過長的時間讓配貨需求失去原本的意義；

第二，加盟商實際經(jīng)營與算法數(shù)據(jù)測算的不匹配。實際到貨數(shù)量與算法系統(tǒng)提供的到貨數(shù)量不一致，舉證基本會被駁回，只能吃“啞巴虧”；

第三，加盟商遇到任何日常運營問題，總部響應(yīng)速度慢。倒是這個時候，數(shù)字化的基因，并不在便利蜂的加盟管理體系。

「雪豹財經(jīng)社」亦曾提到，截至2024年2月，負(fù)責(zé)便利蜂直營店與加盟店運營管理業(yè)務(wù)的城市總為4人，平均每人需要管理近300家門店。坦率地說，這個管理規(guī)模放到傳統(tǒng)便利店企業(yè)，區(qū)域客戶經(jīng)理是會抗議的。

傳統(tǒng)的加盟體系里面，通常配備大規(guī)模的客戶經(jīng)理團隊，人員縮減后每位客戶經(jīng)理常常需要監(jiān)管多達40-50家門店，就是這個規(guī)模配置，就已接近一個客戶經(jīng)理的管理能力上限。

而便利蜂的人均管理門店數(shù)，幾乎是傳統(tǒng)加盟體系的6倍。可以說這是算法的功勞，極大的減少了人力成本，但在實際操作中，卻是加盟商找不到解決問題的人，公司長期處在“失聯(lián)”狀態(tài)，加盟商更多的是“自力更生”，且時不時被“算法”背刺，需要自己承擔(dān)損失。

便利蜂的野心勃勃還體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的搭建上，建立了能夠支持5000家門店需求的供應(yīng)鏈體系，實際使用率卻不到1/4。

行業(yè)內(nèi)企業(yè)在構(gòu)建供應(yīng)鏈體系時，普遍采取循序漸進的策略，先確保供應(yīng)鏈能滿足當(dāng)前需求并留有適度余量，待業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長后再逐步擴大規(guī)模。從某種程度上講，便利蜂搭建的供應(yīng)鏈，已經(jīng)造成了一定程度上的資源閑置與效率低下。

僅僅依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)算法邏輯來規(guī)劃實體店擴張，固然看似直觀：店數(shù)*日商/時間，乘除之后，答案了然，并可制定開店計劃。

然而，現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變，加上便利蜂擴張的高速期遇到了疫情的反反復(fù)復(fù)，以及國內(nèi)風(fēng)險融資市場的低潮期。隨著單店營業(yè)額下滑，便利蜂的商業(yè)模型驗證遇阻。便利蜂這個用風(fēng)險融資激增出來的規(guī)模，現(xiàn)在看來上市之路還遙遙無期。

至于繼續(xù)從風(fēng)險市場拿到融資，這個困難度，恐怕也不低。