出品/聯商專欄

撰文/范唯鳴

持有經營型商業的成長，按其固有規律，必須經過“三期”，即培育期、成長期、成熟期，過程中貫穿二次招商調整的歷程。

同時，商業體的成長，其本質是一個長期的過程，那種以為“短平快”就可以操作商業體的想法，不是誤讀商業的表象，就是對商業本質的無知。

一、商業存在二次招調的緣由

商業的成功從定位始，而定位早于商業開業的一年半至兩年。因此客觀上，定位的再審視就成為商業開業后的必然，因為市場和消費者在商業經歷招商定位和談判、開業前準備、實際開業約兩年的過程中，無時不刻地發生著微妙的變化，而這個定位再審視對于商業運營的質量起著關鍵的影響。

定位過程的確立和應用，在商業招商實踐過程中，還有一些技巧在里面。筆者曾經畫過這樣一個畫面來表達：

圖一

商業的初次招商，除了城市中心型商業以外（不是全部除外而是大部分），其余的應該從略低做起，因為任何一個商業的成功，客流是第一位的，尤其在開業初期。因而，需要適應定位與客流的負相關規律。

二次招商調整正是對于初次招商定位的這種回歸，因為要從培育期的客流優先，過渡到成長期的租金優先了。

若反向操作，則會拉長這個調整周期，使得回歸過程出現多次（至少一次）的反復。

之后，二次招商調整就成為廣義上商業運營的一個規定動作了，是一個循序漸進不斷優化的過程，運營質量也從中得以支撐。

看到一個觀點說，二次招商難，是因為開發商沒有興趣了，因而導致二次招商因資金缺乏而難以成功，那可能是拿了出售的樣本來說持有經營的商業了吧。而那種以為因出售已經獲得了利潤，配套的商業即便放著也不會虧錢的想法，已經被證明是無聊的自我安慰罷了，因為資金的沉淀、品牌聲譽的毀壞，無人陪你玩第二個、第三個項目，這種模式難以為繼，與持有經營型商業的二次招商調整格格不入。

二次招商調整同時也是廣義的，對于增量商業是如此，對于大量的存量商業更是如此。無論是城市舊改，還是商業項目經營經過了一個完整周期，因應市場變化、新業態的出現，尤其是隨消費者年齡、支付能力的變化和手段的創新、興趣點的轉移等等，商業二次招商調整必須跟上步伐。

我們現在看到的運動系列、二次元、新餐飲；看到的陪伴型業態；看到的B1層的主題；諸如此類，不一而足，就是這種適應變化著的市場和消費者的鮮活例證，這里無不要求商業隨市場起舞，這個重任就是由二次招商調整來擔當的。

我們自去年下半年看到的百貨業的“閉店潮”，重新翻建后的再開業，廣義的角度，也是二次招商調整的范疇，只不過這種調整可能是顛覆性的，重新來過也是調整，因而，二次招商調整是必然的，只是規模有區別。

二、商業的二次招商調整，是商業規律的本質要求

任何投資都是要講回報的，商業莫不如此。而商業的特質就決定了這個回報獲取的過程是一個長的周期，而這個周期的長短貫穿著二次招商調整的心力。

商業投資回報是一個長周期，假如以靜態投資回報（不計融資成本和稅收）來看，靜態投資回報率（ROI） = 年平均凈利潤 / 投資總額 × 100%（年平均利潤以租金收益估算，投資總額以土地獲得成本+建安成本估算））能達到10%來計，則一個商業項目收回投資需要十年，而就目前實際情況來看，能達到6—8%已經是相當不錯了，也就是這個周期還要拉長。即便是10%，在十年里是沒有“凈”收益的。而商業的真正收獲，需要在完全歸本以后。

筆者曾經對于商業的投資回報畫過這樣一條曲線（圖二）

圖二 

按照商業的規律，完成歸本后可以收獲兩個商場，大約總共需要20年，之后又進入下一輪改造投資。

這個周期的縮短與否，取決于你的運營質量，也即在資產管理里的NOI（凈運營收入）的高低（我們暫且不區分NOI 和NPI）。舉例，若靜態投資回報達到12%，理論上回報周期將縮短為8年左右。

可否將商業出售，然后售后返租，以達到縮短回報周期進而“降低”二次招商調整的負擔呢？答案是，不能。

筆者曾經被問過這個問題，這里我將當時的回復完整地抄錄如下：

1. 商業項目的回報在后期，也即在運營初期以及相當一段時間內（培育期和成長期），回報主要是收回投資而不是產生凈利潤，這是由商業的特性決定的。商業項目收益的前提是，統一管理和經營，并且在產權上保持完整性。任何拆散后銷售和售后返租沒有成功的案例，你們何必再增加一個。

2. 如果建成后馬上需要取得投資回報，那只能說是找錯了投資標的，與商業本身的邏輯不自洽。我在課程上講過，若靜態投資回報達到10%，那收回投資也需要十年。取巧心里和短期思維不適合做商業。我們羨慕的恒隆（今年上半年“純”租金收入光上海恒隆廣場達8.91億）、太古等，沒有一個平方米出售，更枉談售后返租，但過程短則七八年長則過十年，才達到租金收入是凈收益的。

3. 如果一定要出售，建議拆散的是金融而不是物理分割，也即將總資產價值按價值分散成股本出售，保持物理上的完整性，這才是所謂出售的真諦。

從以上分析可以看出，商業需要保持物理上的完整性，加之運營質量（包含二次招商調整的功力），才能實現商業價值的提升（V=NOI/Cap Rate），而這正是通過在這個回報周期內不斷進行有質量的二次招商調整來完成的。

目前的以消費類為底層資產而發行的公募基金（REITs）正是整個商業項目“投、融、管、退”整個鏈路打通后的體現，而其中支撐住估值的是其運營質量（NOI值），而要做到這一點，各商業管理公司（商管公司）無不重視在經營過程中的二次招商調整，且這是一個連續的、不斷進行的過程。

那么，二次招商調整的效果在技術指標上如何體現呢？

第一，坪效的提高。

這里坪效有兩個，租金坪效和銷售坪效，且這兩者之間是有關聯的；

第二，租售比的健康。

筆者一直強調，租戶是活在健康的租售比下的，想不掉鋪，租售比要健康。

上述兩點的達至，是二次招商調整功力的體現，做過商業，尤其是從事招商的同行，懂的都懂。

因而，這不是什么一次流量二次流量的問題，而是商業運營本質上將二次招商調整貫穿且有成效的問題。

三、二次招商調整效果和時機點的把握

商業的二次招商調整時機，有主動調整和被動調整兩類。做招商的同行們想必深有體會，希望二次招商調整可以在計劃的范圍、時間點進行，即是按主動調整、在把控的節點作為。不過，悲慘的事實是，大部分的招商調整都是被動進行的。

三年“口罩”，掉鋪不說，閉店也不鮮見，所以，被動調整是必然的。

即便是常年光景，因品牌商自身的原因，因消費市場的劇烈變化，從漸進的步伐一下子需要有超常規的改變，在目前的商業情勢中，也多了起來。

這里的要點是什么？

第一， 把二次招商調整的技術指標把控好，這些技術指標是，掉鋪率、續簽率、空置期，有時這些指標相互牽扯，要從大局著眼；

第二， 把握新業態，將市調的頻率加密，以獲得更新的資訊，不脫離市場；

第三， 調整在“淡季”做，利用市場本身的起伏。

上海有個中信泰富廣場，2000年9月29號開業，2021年，在開業后的20多年后進行了一次閉店改造，

首先，在時機的選擇上，利用當時市場本身因重大變故導致的“低潮”，將閉店導致的營業損失降到了最低；

其次，在商場結構上，以符合現在潮流的方式，將原來外立面的直線改成了弧線，符合在市中心的商業做“凸臺”的原則，伸展出空中露臺，既加大了營業面積，又利用了地理位置的優勢，將路上的風景“囊入懷中”。 

當然，調整結果的好壞見仁見智，這就取決于二次招商調整的功力了，不過，至少在時間點選擇和建筑結構的調整上，為后繼的業態和品牌的導入創造了先機和硬件條件。

二次招商調整的內容與運營緊密關聯

調整的前期需要掌握熱力圖，知道該商業的客流密度和品牌聚集（或冷落）程度，以數據判斷受歡迎（冷落）的業態和品牌，以此作為二次招商調整的出發點；

過程中要跟蹤調整后的經營效果，調整后的開業不是二次招商調整的結束，而是開始。將經營效果指標作為調整成功與否的衡量，并以此作為下一次調整的出發點和依據。

市場上新業態的呈現為豐富二次招商調整的品牌庫提供了資源，有些需要孵化，有些可以拿來主義。 

二次招商調整的價值，在最新發布的華夏基金代理的以青島萬象城為底層資產的REITs今年第二季公報中，從運營數據來看，調改運營效果顯著：

“期內，青島萬象城新開業店鋪18家，總計出租面積2956㎡，重點引入theRoll'ING山東首店、失重餐廳山東首店、肉問屋山東首店、ubras山東首店、OLDORDER山東首店等，進一步豐富品牌組合和業態布局。該季度，項目客流同比增長6.16%，4-6月客流連續創造單月歷史新高，上半年客流量同比增長10%；報告期末會員總人數超過131萬，同比增長超27%，消費活躍會員人數同比增長26.02%，會員消費筆數同比增長21.60%。

截至報告期末，青島萬象城可租賃面積13.773萬㎡，實際出租面積13.6404萬㎡，出租率99.04%，繼續維持高位，較基金招募說明書同期預測出租率97.50%提升1.54個百分點。” 

當然，也有不成功的例子，例如有一個在一個一線城市中心區域的商場，為了拉高商業的品質和吸引更多的高檔商業品牌的入駐，而使用高昂的“裝補”來引入一個一線奢侈品品牌，結果三年以后，這個品牌還是沒有留住，其作用對于招商也是更多地留在了“不合時宜”的層面。

總之，二次招商調整有內容上的扎實和時機選擇的“討巧”，是閉店還是分樓層，是個別業態的調出調進還是全部廢除再按新規，就看你怎樣把握了，這是一個度的問題，既難、又有十分的創意。

如果說，所謂“非標”商業可能是個偽命題的話，二次招商調整則一定是“非標”的。

回到文章的主題，二次招商調整的價值在于，不斷跟隨市場和消費者的動態變化，以滿足物質和精神消費的兩大需求，將商場從一個簡單的購物的場所，調整為生活的一部分和不可或缺的家園，時不時駐足，觀望、欣賞、趣味、活化，升華生活的品質，讓商業的價值融于人們度過的時光中。

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