出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/喻博雅

在上海開出62家門店的奧樂齊，借由一則《雙城新店“齊”開，蘇州無錫“職”等你來！》的招聘資訊官宣了品牌即將出滬的消息，而奧樂齊在蘇州、無錫兩地的門店拓展可被視作其深耕國內(nèi)市場、進(jìn)一步推進(jìn)長三角地區(qū)業(yè)務(wù)布局的一環(huán)。

圖源：奧樂齊

「零售商業(yè)財經(jīng)」此前著重分析了德國ALDI與中國奧樂齊的區(qū)別，前者因“硬折扣”模式的推行而成為全球最牛的“窮鬼超市”，但后者卻在2019年入滬時將目光瞄準(zhǔn)中產(chǎn)，搖身一變成為一家頗具“軟折扣”風(fēng)格的“進(jìn)口社區(qū)精品超市”。

直至2023年下半年，面對滾滾襲來的折扣化浪潮，盒馬、叮咚、永輝、物美、家家悅這類已有供應(yīng)鏈和門店資源積累的本土選手紛紛折扣化改革，奧樂齊也隨之試圖重新?lián)肀LDI的“硬折扣”邏輯。

奧樂齊將自己定位為全球平價超市的領(lǐng)導(dǎo)者和自有品牌模式的開拓者，那么在零售行業(yè)各大業(yè)態(tài)玩家紛紛卷起“商品力”之際，奧樂齊在本土化打法上有何獨特之處？從謹(jǐn)慎擴張到官宣出滬，其手中又有多少籌碼？

01

調(diào)轉(zhuǎn)定位，反而“升級”

事實上，奧樂齊能夠?qū)⑵放贫ㄎ挥伞熬烦小备臑椤捌絻r社區(qū)超市”，主要是基于國內(nèi)市場環(huán)境做出的本土化適配。

所謂“適配”指的是“適勢”，奧樂齊初入國內(nèi)時，正趕上“一億新中產(chǎn)”成為零售企業(yè)的“香餑餑”，審時度勢的奧樂齊選擇自抬身價，將門店開在社區(qū)，滿足中產(chǎn)對于社區(qū)精品超市品質(zhì)商品的需求。

在上海偏貴的地段做社區(qū)超市，歸根結(jié)底還是要考慮成本問題，這也難怪彼時業(yè)內(nèi)人士對奧樂齊模式的可持續(xù)性存疑。只不過基于當(dāng)下視角，我們能夠斷定奧樂齊在進(jìn)入上海初期，更在意的是品牌滲透而非生存難題。

至于為何聚焦中產(chǎn)，更深層次的原因是，彼時的奧樂齊尚未在華形成絕對的供應(yīng)鏈及價格優(yōu)勢。

ALDI開拓海外市場依仗的是全球最牛“窮鬼超市”的光環(huán)，但本土和異鄉(xiāng)存在不同的生存土壤，僅在上海布局5年的奧樂齊，無論門店規(guī)模、品牌心智，還是本土供應(yīng)鏈實力，都難以與深耕上海的盒馬、叮咚買菜等零售企業(yè)一較高下，即便其具備全球供應(yīng)鏈能力，但礙于更高的采購運輸成本，想要在國內(nèi)“去除一系列不必要成本”并非一夕之功。

這也是奧樂齊一開始在華轉(zhuǎn)向“軟折扣”的底層原因。

如今，頻頻加碼市場營銷的奧樂齊，對營收增長有了進(jìn)一步的渴求。尤其是步入2023年后，“質(zhì)價比”成為消費新風(fēng)尚，以盒馬為代表的頭部零售玩家，紛紛卷向折扣化，通過搭建垂直供應(yīng)鏈等深入上游的動作，全鏈路“擠水分”，將終端價格一降再降。

那么此時的奧樂齊想要在上海站穩(wěn)腳跟，甚至是轉(zhuǎn)向盈利，就必須調(diào)整策略。

重回性價比賽道的奧樂齊，從“中產(chǎn)樂園”轉(zhuǎn)向“平價超市” ，實際上也是延續(xù)整個集團(tuán)的全球化戰(zhàn)略。

「零售商業(yè)財經(jīng)」近期調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在用戶認(rèn)知層面，“硬折扣”往往在消費者心中易與廉價店混淆，但比較討巧的是，已經(jīng)潛移默化塑造高端形象的奧樂齊，此時再給自己貼上“硬折扣”標(biāo)簽，反而讓精打細(xì)算的滬上人民將其視作消費升級的新選擇。

02

以“自牌”回歸低價

基于全球市場布局，ALDI進(jìn)入一個新市場的基本打法是：先在一個區(qū)域市場打透和覆蓋，以足夠的耐心和時間夯實本地商品供應(yīng)鏈。

目前奧樂齊以上海為起點，延展至江浙滬地區(qū)的打法也遵循了這一邏輯。

在業(yè)內(nèi)人士看來，奧樂齊加快在華布局節(jié)奏、拓展江浙滬區(qū)域門店是明智之舉，但更關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是本土化。

“在上海的成功不一定能復(fù)制到其他城市，得深入了解當(dāng)?shù)厥袌觯拍苷痉�(wěn)腳跟，不然就像亞馬遜一樣水土不服。”

圖：奧樂齊門店分布

本土化適配，是奧樂齊在國內(nèi)市場扎根階段的“解法”，但以往路徑已不再適用當(dāng)下，“質(zhì)價比”風(fēng)潮下，仍堅守“精品超市”只會讓奧樂齊面臨不進(jìn)則退的局面。

如何立于不敗之地？

思來想去，奧樂齊打了一手“自牌”，和本土供應(yīng)商合作開發(fā)自有品牌商品，從生產(chǎn)端把控價格成本，推出了包括“超值”系列在內(nèi)的多條自有品牌產(chǎn)品線，涵蓋生鮮、烘焙、零食、日化等生活必需品。

于是我們看到，今夏以來，奧樂齊推出了“總有新低價”活動，其自有品牌超值系列中，多款產(chǎn)品的價格在10元以下，包括9.9元的白酒、潔面乳、凍檸茶，3.9元的衛(wèi)生巾等產(chǎn)品，在社交平臺上引起了廣泛討論。

對于持續(xù)降價，奧樂齊方面對外表示，其一直致力于削減自身營運成本，優(yōu)化各環(huán)節(jié)流程，力求效率最大化，與此同時，扎根本土市場，構(gòu)筑了強大的供應(yīng)鏈體系，進(jìn)一步降低成本和提高效率。

但值得注意的是，奧樂齊宣傳“自牌”時，在物美價廉的基礎(chǔ)上又碰瓷“大牌”，喊出“大牌祛魅、自牌向上”的口號。

拉踩“大牌”的宣傳手法，難免誤傷奧樂齊和“大牌”的信任關(guān)系，失去品牌入駐的機會。

比如，在奧樂齊自有乳品“悠白”的貨架上，明晃晃地掛著“不輸隔壁，快來試試！”的宣傳語，而悠白的旁邊就是頗受消費者喜愛的明治牛奶。一個是“極力推銷自己”的自有品牌，一個是享譽全球的知名品牌，二者并論，消費者自然會“用腳投票”。

圖源：小紅書

想要卸下“大牌”的濾鏡，奧樂齊喊口號的時候，需要先向內(nèi)保證，自牌是有品質(zhì)和價格優(yōu)勢的。不僅如此，奧樂齊“自牌力”還面臨“差異化”戰(zhàn)場。

以奧樂齊推出的海鹽蘇打餅干為例，同樣的大小、味道，山姆、麥德龍的自有品牌都在售賣。當(dāng)眾多友商和自家生產(chǎn)出相似產(chǎn)品時，奧樂齊的“自牌力”也會被削弱。

除了內(nèi)在的經(jīng)營壓力外，外部競爭也不容小覷。

出滬的奧樂齊接下來還要面對具有較強品牌實力的高鑫零售等玩家，可以預(yù)見的是，一場無硝煙的社區(qū)零售之爭將在江浙滬打響。