出品/浪潮新消費

編輯/三岱

2021年，剛剛兩歲的松鮮鮮遇上了直播電商的風口。

彼時，創(chuàng)始人易子涵覺得做抖音電商簡單粗暴，跟MCN簽對賭協(xié)議，給他10萬，就能保證30萬的銷售，所以只需要鋪開合作就好。結果短短一個季度，賣房投入的2000萬，有1600萬都打了水漂，常規(guī)的認知被顛覆。

她開始反思，創(chuàng)立松鮮鮮難道僅僅是為了追逐數據和財富嗎？

回想起在印度修行4年的時光，她當時真切接觸并體悟到什么叫做“謙卑”，驕傲永遠是失敗的開始。“一切都不是你創(chuàng)造的，你只是上天用來完成某個使命的一個工具而已”，而瑜伽導師當時傳遞給她的使命，就是傳播健康的生活理念。

既然松鮮鮮是份長期的事業(yè)，外部很多東西又靠不住，易子涵決定帶領團隊自力更生，從聚焦專注到松茸賽道，掌握品牌定位系統(tǒng)，到學會抖音、私域玩法，她的每一步貌似都很艱難，沒有鮮花與掌聲，但走完每一步后又更堅信自己，抵達了很多事物本質。

“即便可能會踩一些坑、走一些彎路，多花一些時間，但公司的能力一旦養(yǎng)成，就是長期的事情。反之，如果這些能力缺失，那永遠得向外求”。易子涵告訴浪潮新消費。

松鮮鮮創(chuàng)始人易子涵

這也許正是寒冬時期品牌真正的生存法則，堅定做健康食品的價值初心，擺脫捷徑思維，對于行業(yè)經驗“尊重、學習并超越”，同時意識到品牌的競爭終究是組織力的競爭，保持內部的快速迭代……

以上讓松鮮鮮在消費低谷期獲得了難得的市場反饋，從2021年起營收保持300%同比增長，2022年開始盈利，2023年獲得抖音、天貓、京東等多個平臺細分類目第一，并且進入10萬 線下零售終端。

當然，面對風云突變的消費市場，今天來之不易的成績也許會成為明天的桎梏，何以面對接下來的未知風險？

在易子涵看來，一切源于修行又回歸修行，保持對萬事萬物的謙卑心態(tài)，不斷內省自身不足并迭代改進，密切關注可能面臨的危機并準備好預案，在遇到問題時，就會很從容。

“如果因為不可抗力導致失敗呢？”在對話的最后，我們問到。“本身就是一無所有來的，再一無所有回去也沒什么，我并不執(zhí)著”。

也許，品牌創(chuàng)業(yè)本身就是一場永無止境的修行，它帶來的不止于驚喜或者驚懼的結果，還有對于人生、社會深度的拓展，讓你和周圍的一片世界從此與眾不同。

浪潮新消費：你在創(chuàng)立松鮮鮮之前，有很多其他創(chuàng)業(yè)經歷，包括開餐廳、做食品研發(fā)、經營公眾號。你創(chuàng)業(yè)的發(fā)心是什么，想要解決什么問題？

易子涵：從小我母親就教育我說，“家里很窮，你想要什么必須靠自己努力”。

初中全校第一，高中我全校前三，但最后卻因為填報志愿失誤，上了一個不理想的大專。因為家里窮，我也沒有錢復讀。

2007年我畢業(yè)后，工作了不到一年，又遇上了汶川大地震。我家在都江堰，當時我以為家人都不在了。雖然最后他們都平安無事，但這接二連三的坎坷讓我非常受挫，也顛覆了很多之前的認知。

我開始思考：人的努力真的會有回報嗎？為什么別人輕輕松松就能得到的東西，我付出幾倍于他們的努力都得不到。

我當時非常痛苦，找不到人生的方向，迫切地需要找到這個問題的答案。機緣巧合下，我接觸了瑜伽，然后去印度修行了大概四年。

后來我明白了，之所以努力得不到回報，根本原因在于輪回，而解法就是積福報，比如修行、做慈善或義工。

但在修行過程中，我還是有些疑惑。在我看來，修行主要是修心，所以我不太理解那些形式上的條條框框，比如喝恒河圣水、今天齋戒不能吃這個，明天又不能吃那個。

我的師父是個非常厲害的人，他曾經是硅谷的計算機高手，在物質方面取得了很高的成就。他跟喬布斯一樣，在美國失落的年代里尋求國家的未來和發(fā)展，在同一座寺廟里修行。不過后來喬布斯選擇回歸商業(yè)社會，而我?guī)煾竸t繼續(xù)修行。

他不僅對物質世界的規(guī)律非常了解，還在人性方面有很高的造詣。他看出了我對商業(yè)的渴望以及對某些修行范式的不認可，在隱跡前一晚給我發(fā)了一封郵件，鼓勵我去做應該做的事情。他知道我很喜歡做飯，也做得很好吃，就讓我傳播健康的生活理念。

于是，我決定從開餐廳開始。

浪潮新消費：除了將你導向創(chuàng)業(yè)之外，修行還給你帶來了哪些規(guī)律性的認知？

易子涵：首先，它讓我學到的最核心的一點就是謙卑。

一切都不是你創(chuàng)造的，你只是上天用來完成某個使命的工具而已。無論是家庭、財富還是事業(yè)，都不屬于你，所以沒什么值得驕傲的。而人最怕的就是有了一點成就就變得很飄，驕傲永遠是失敗的開始。

其次，在物質世界里，你可能不會關注自己因某人某事產生的情緒，但在修行那種相對純粹的環(huán)境下，你可以超越當下的軀體、能力、境界，洞察到每時每刻假我的問題和真實的自我。

直到現在，我每天晚上都會反省，如果貪欲或是什么不好的思緒產生了，我都可以快速地把它識別并剝離出來。這也讓我在創(chuàng)業(yè)過程中具備了迭代思維，不斷內視，思考哪方面還有問題，怎樣做得更好。

所以，我也把“謙遜”加入了公司的價值觀體系中。

我們的績效考核里有一個個人提升板塊，包含脾氣、能力、境界等各種維度，讓大家能清晰地看到自己的弱點。在這種模式下，每個人都會不斷思考自身的問題，從而推動公司整體的迭代。

我可以看到他們每個月都在發(fā)生變化，比如有的脾氣特別大，來到我們公司后開始收斂，甚至家庭關系都變得更加和諧。

浪潮新消費：但難免會遇到一些固執(zhí)己見的人，如何改變和讓他們融入企業(yè)的價值體系？

易子涵：其實很簡單，保持真誠。不要趾高氣昂地批評，也不要妄圖改變別人，還是得尊重所有個體和他們的目標。

如果你想躺平，我覺得這完全是一種正確的生活態(tài)度，只是和我們公司不太契合，我會建議你選擇一個更穩(wěn)健的環(huán)境，而不是像我們這種需要不斷迭代的環(huán)境。

但如果你希望在事業(yè)上有所成就，甚至拿到公司的期權、股權，我也可以幫助你。

比如說你想成為運營總監(jiān)，我有現成的課件，可以讓你了解從專員、主管、經理到總監(jiān)、副總裁每個職級的能力模型，包括需要具備什么樣的格局、情商、溝通能力和專業(yè)能力。

我們公司在這方面不拘一格，有的人一年甚至可以連跳三級。

不過，在晉升時，達到下一層級的能力要求只是基礎，我們會更加看重對于是否謙遜、是否利他、格局夠不夠大等細節(jié)上的考核。因為人到了相對較高的位置，很容易在跟下屬溝通時頤指氣使，就會出現組織間的摩擦。

而我在修行經歷中對人性有了足夠的了解，知道以謙卑、平等、真誠的溝通姿態(tài)可以解決一切問題。所以我也在潛移默化地讓同事理解如何順人性做事，逆人性做人。

在我們公司，大家都不會把我當作老板，而是當成一個知心姐姐。家里出了什么事或情緒出現了哪些問題，他們都會來咨詢我。大家的狀態(tài)也跟其他公司很不一樣，很多人都說，在松鮮鮮比較自在，也真正會為自己想要的而拼搏。

當他們到了真正的高位，我也會分股權，我們公司已經有20名員工獲得了股權。而且這不是只體現在合同上，而是實打實的工商變更。雖然他們離職會帶來很大風險，但相比于把風險轉嫁給員工，我更愿意替他們承擔。

浪潮新消費：市面上很多健康食品可能是營銷的噱頭，那么在修行之后，你如何理解健康在調味品領域的價值體現？

易子涵：人類的發(fā)展史是個迭代的進程，而不是跳躍式的，健康也一樣。在我看來，真正的健康其實是有機，但有機的市場份額有限，很難讓更廣大的人群受益，所以我選擇了零添加、零農殘等，也就是在現有產品的基礎上更健康一些。

除了零添加，我們還針對鈉含量進行了一些優(yōu)化。

中國有3億多高血壓人群，最核心的原因就是鈉攝入過量，中國人均鈉攝入超標了一倍多，這些鈉主要來源于食鹽、味精（谷氨酸鈉）以及苯甲酸鈉、呈味核苷酸二鈉等以鈉為后綴的添加劑。

但這些添加劑和食鹽不同的是，沒有明顯的咸味，很容易被濫用，無形中導致鈉攝入超標。

所以我們去掉了這些“隱形鈉”，用松茸、各種菌菇蔬菜等天然食材里的氨基酸，以及酵母抽提物、玉米醬粉等發(fā)酵出的氨基酸來提鮮味和提咸味，比如谷氨酸、鳥苷酸、肌苷酸等氨基酸，這些都不含鈉這個后綴，所以只有鮮味，但不會讓你鈉超標。

可是不用隱形鈉，直接結果就是松茸上千塊一公斤，玉米醬粉近百元一公斤，酵母抽提物兩百多一公斤......所以大家會覺得松鮮鮮很貴，確實很貴，因為這些原料都太貴了。

之前大家都在追求高鮮，但我更愿意回到修行的邏輯，萬事萬物都得適度，所以把味道調得更清淡一些。

雖然我們叫作松茸調味品，但松茸只是社交貨幣，讓大家更容易接受而已，我們真正在做的是健康的事業(yè)。

基于修行的原因，我對因果的了解，也決定了我們不會做出“口頭上說健康，私底下偷偷加味精”的事情，這是跟其他品牌非常不一樣的地方。

市面上100多款松茸調味料都直接抄我的配方，但其中有種原料全球范圍內只有兩家供應商，而這兩個工廠都沒有接到過這些品牌的訂單，他們加了什么可想而知。

基于初心，我其實非常歡迎更多人一起做健康，哪怕做松茸調味品，但如果用偷偷加味精，但配料表又跟我們幾乎一樣的這種劣幣驅逐良幣的做法，讓我非常難受。

浪潮新消費：明明是為消費者的健康謀福祉，但卻無意中見證了商業(yè)世界的灰暗，你會有巨大的心理落差嗎？

易子涵：就跟當年的味精一樣，一定會有幾年野蠻發(fā)展的過程，但我非常坦然地接受這一切。

像始祖鳥、lululemon、華為這些全球頂尖的企業(yè)，他們根本不care競爭對手，卻一直在引領時代的發(fā)展。其實，一家企業(yè)只要專注于自己，努力創(chuàng)造價值和服務用戶，就不會被時代淘汰。

所以，我不會擔心競爭對手有沒有抄我，或者我能做多大。因為只有大家一起努力，中國的食品安全和健康問題才能真正得到解決。

到目前為止，整個調味行業(yè)，從大到小的企業(yè)都在抄我們，從概念、包裝、配方、詳情頁到營銷活動都一比一地抄。但我不在乎那個殘酷的結果本身，如果他們能夠因松鮮鮮而發(fā)生正向的變化，我得到的隱形福報會非常大。

浪潮新消費：你之前的幾次創(chuàng)業(yè)經歷，其實沒有特別成功，但現在卻引領了調味品行業(yè)。從初生牛犢到行業(yè)主角，核心的力量來源是什么？

易子涵：實話說，我要感謝幾個人。

在公眾號時代，我看到它正在走下坡路，非常清楚地知道如果不改變，我也會跟著一起衰落。在我迷茫的時候，有個朋友介紹我去讀商學院。

這其實是當時最好的解決方案，因為我對商業(yè)還沒有深刻的認知，只是比較擅長寫文案、能夠基于用戶需求研發(fā)健康食品而已，如果我想往上走，必須重新學習。

記得當時第二堂課是關于賽道選擇。一個操盤過并購的老師當時就把我講懵了，因為我那時開發(fā)了很多個SKU，根本沒有賽道的概念。

下課后，我馬上把他邀請到我的公司，他打開我們淘寶店后臺簡單看了看，說：“松茸鮮蔬粉、（松茸調味料前身）的產品復購率很高，超過20%。你想想看，如果你把產品拿到外面賣，5個人中有1個人愿意回購，你的生意就成了。”

那天我們聊到凌晨一兩點，結論是應該選擇一條賽道，讓用戶記住你。于是我決定專注于調味品行業(yè)，并開始研究具體的賽道。

后來我又認識學習了小仙燉、拉面說和王小鹵，通過他們知道了定位理論，我就和我先生一起把馮衛(wèi)東的定位課程學了無數遍。

基于這套理論，松鮮鮮的定位體系就明確了，但在渠道方面還是非常缺失，所以我又開始學習公域的運營邏輯和操盤方式。抖音底層邏輯被我跑通以后，又開始專注到線下渠道運營的學習中。慢慢地，松鮮鮮的整個系統(tǒng)都被完善了，也就呈現出今天這個樣子。

浪潮新消費：那么你們的定位是圍繞著怎樣的人群展開？松鮮鮮這兩年爆火，背后是什么樣的需求變化？

易子涵：其實我在剛學習定位時，只是研究清楚了視覺體系。但學完抖音的運營體系后，我就明白了人群的界定和劃分，并基于產品找到了目標人群。

真正在乎健康的人主要是精致媽媽，雖然老年人也在意，但他們的認知和消費能力都不夠。所以我們一開始就選擇了精致媽媽作為引領人群。

成為她們的選擇其實也很簡單，媽媽們本身就非常關心孩子的健康，而我們的產品恰好是一個完美的解決方案，只需要講清楚買點就行了。

靠“零添加、零蔗糖、減鈉29%、天然食材代替添加劑提鮮”這幾句話，我們就在抖音上跑通了。當然，這也跟我的內容基因有關。

至于人群需求，我認為它不會有大的變化，無非是以前有需求但沒有產品滿足。就像上廁所，以前用干紙巾，現在用濕廁紙，以前大家對濕廁紙沒有需求嗎？一定是有的，只是沒有人幫他們把需求說出來而已。

所以與其說是需求升級，不如說是認知升級，這主要歸功于短視頻的興起。健身、控制體重、戶外運動越來越受推崇，而元氣森林這些企業(yè)在前期也做了很多關于健康的教育和宣傳。

有一個韓國企業(yè)還為此跑來問我，他們做健康鮮味已經十年了，原本以為完成用戶教育起碼二十年時間，結果發(fā)現在中國兩三年內就完成了。

其實不難理解，中國總共14億人口，光松鮮鮮一年就有近百億的曝光，所以這件事推進得很快。

浪潮新消費：那么相比于那些調味品龍頭企業(yè)，你們最大的優(yōu)勢是什么？

易子涵：在消費品領域，技術本身沒有不可逾越的壁壘，因為消費者的感知力很弱。最核心的壁壘一定是品牌力，也就是用戶對你的信任度。

在品牌力的角力上，誰最早開始用戶教育，誰就占據了優(yōu)勢，而內容算是我們相對擅長的地方。

浪潮新消費：你早前有被MCN欺騙的經歷，從中獲取了什么樣的認知，又是如何在抖音上崛起的？

易子涵：被MCN機構騙了后，我發(fā)現不能靠任何人，只能靠自己。

在2021和2022年，消費領域的投融資特別熱鬧，大家其實沒有心思認真經營，都想著趕緊融資、上市。當時我也被這種風氣裹挾了一段時間。

但我只沉迷了一個季度，21年Q1結束，我就開始反省自己的初心到底是什么。

當時想清楚的是，融資很容易催生驕傲。而一旦企業(yè)習慣了虧損，就很難學會賺錢。這跟互聯網企業(yè)不一樣，食品行業(yè)不存在之后的壟斷效應，不融資意味著得提心吊膽地經營好每一天，一分錢掰成十分來花，但這反而是一種磨練。

想明白這些之后，我當時拒絕了資本的橄欖枝和需要花錢的機構合作。但沒了這些第三方，企業(yè)依然要謀發(fā)展，所以只能開始自學。

我之前運營私域很多年，每天跟用戶在群里溝通，所以非常清楚用戶想要什么。運營抖音，其實剛開始就是和抖音達人溝通合作，無非是面向B端的私域溝通，我們之前在C端私域里沉淀的用戶溝通方法同樣可以應用。

雖然頭部KOL因為要坑位費，我們給不起這個費用，但當時有一些同時擔任媽媽角色的達人被我們的初心打動了，覺得這確實對孩子的健康有幫助，愿意推薦給其他媽媽試試。

有了一些帶出圈的案例，其他達人自然而然也就來了，就是這樣一個滾動的發(fā)展過程。

浪潮新消費：明明市場上有一些相對成熟的解決方案，但創(chuàng)始人主要靠自己學習，會不會嚴重減緩公司的發(fā)展？

易子涵：最主要的原因還是沒錢，也沒人脈，這不是我的選擇，而是被迫。

同時，我認為對當下核心任務的判斷是分階段的。我非常清楚松鮮鮮當前所處的階段：沒有曝光就沒有成交，也沒有復購。要解決曝光問題，就必須去布局曝光渠道，也就是抖音和小紅書。

其次，線下已經發(fā)展了幾十年，相對來說比較傳統(tǒng)，沒有什么特別的秘密，也能找到很多現成的人來做，我參與的程度深和不深其實不會產生特別大的區(qū)別。

但抖音和小紅書迭代的速度太快了，必須有一個能夠跟上這種速度的人。所以直到今天，我依然沖在抖音一線，直播話術、短視頻內容都會親自管。

最后，我的學習能力很強，也是一個完全不內耗的人，失敗了不會站在原地抱怨，這么多年以來一直都非常堅決。我?guī)煾附o了我這樣一個使命，我必須得完成。既然沒有別的路可選，那就自己學。

說實話，我們公司很多都是自學的，比如品牌基建，但呈現出來的卻引領著整個調味品行業(yè)的視覺體系。

為什么我們可以做到這點？

天地大道萬變不離其宗，任何現象背后都有它的底層邏輯。所以當時我找到了全球范圍內最優(yōu)秀的視覺體系，研究他們的底層邏輯，再應用到我們品牌，最終的效果就跟他們一樣出色。

浪潮新消費：當你的能動性和改變意愿那么強，組織又會扮演怎樣的角色，你如何理解組織逐步要發(fā)揮的價值？

易子涵：一家企業(yè)前期能否起勢靠的是產品力，但最終的發(fā)展還是會回歸到組織力上。

組織管理的核心就是找到合適的人，然后把他放到正確的位置上。過去的經驗表明，我們做得不好的地方都是因為組織問題，比如沒招到合適、靠譜的人。

我現在主要看人看的是迭代能力，而不是當下的表現。很多市場上的高管短期來看能力很強，但本身的能力體系已經比較完善，就會比較固化，沒法適應我們的迭代速度。

所以我們最終選擇招聘一些有潛力的經理、主管，甚至是基層員工。他們愿意學習，我們也提供相應的機會，就慢慢成長為了公司的頂梁柱。獲得了物質上的成就的同時，對公司會有更高的向心力，這就是一個正向的飛輪。

當然，絕大多數人都是不想踏出舒適區(qū)的。我有一套判斷邏輯，那就是根據時間看迭代速度。

比如，溝通過一輪之后，兩三周就能明顯看到他的變化，這就屬于迭代能力比較強的；但如果溝通時達成共識，一段時間后還是老樣子，說明他的迭代能力比較弱。

真正迭代能力強且愿意迭代的人，我給一些資料，他會私下聽很多遍，然后反復思考，第二次溝通他就已經是next level了。但也有些人，你給他再多東西，他也有各種理由沒時間看。

本質上，我就是在篩選跟我一樣的人。

當然，找一起快速成長的伙伴除了能夠塑造組織的向心力之外，從算賬的邏輯上也說得通。

我們的短視頻團隊都是自建的，一方面內部的底層邏輯是拉齊的，節(jié)省了溝通成本；另一方面，第三方拍TVC要500萬，但我們自己拍所有成本加起來可能就5萬。

即便可能會踩一些坑、走一些彎路，多浪費一些時間和金錢，公司的能力一旦養(yǎng)成，就是長期的事情。反之，如果這些能力缺失，那永遠得向外求。

浪潮新消費：作為為數不多從線上起家但能把線下做好的新銳品牌之一，你如何理解這其中真正的難點？

易子涵：首先，線上和線下的產品是有區(qū)別的，需要提前做好布局，不能直接把線上的產品拿到線下銷售。

其次，雖然我們是線上經營起家的，但還是保持著謙卑、順道而為。線下有它自己的規(guī)則，首先要理解并認同這些規(guī)則的存在，而不是用線上的模式去做線下。

線下的規(guī)律包括如何面對經銷商、如何面對采購等等。然后再去分析競爭對手是怎么應對的，他們的優(yōu)點在哪里，我們應該怎么學習，以及如何規(guī)避他們做得不好的地方。

核心就是尊重、學習并超越。

我們還會針對經銷商開展很多培訓，通過這種方式來賦能經銷商，提升他們的認知，幫他們更好的經營企業(yè)和做銷售。

我們不會選擇很大的經銷商，因為線下的終局一定是去中心化的，我們從一開始就明白這個道理，寧愿更累一些，也不能對單一經銷商有太高的依賴度，所以不選擇太大的經銷商，而是采取多點開花的模式。

同時，我們會選擇年紀比較輕的，他們迭代能力更強，也更希望做出成績，這就具備了平等對話的基礎。

傳統(tǒng)的經銷模式存在壓貨的情況，但我們以動銷為核心考量，不會壓貨。因為我們希望達成正向的雙贏，為經銷商提供物質和情緒價值，而不是把他們當作壓榨的對象。

經銷商也看到了我們謙遜、真誠和利他的精神，有些人參加過我們的培訓后很感動，說：“以前覺得做松鮮鮮是個賺錢的生意，但今天才知道這個生意也在傳播健康和積福報。”

而這種模式來自于我的學習對象——華為。我非常崇拜華為，會關注任正非在做什么、怎么看待事情、又是如何打造組織力的。當然，我們不是一比一復刻他的模式，更多學習的是精神。

比如說，跟員工和經銷商相處一定得共贏，最終大家才能共創(chuàng)出這個品牌和平臺，而不是說全部依托于一個多么牛的創(chuàng)始人。

浪潮新消費：創(chuàng)業(yè)畢竟是九死一生的事情，現在消費行業(yè)環(huán)境也不好，你是否想過失敗的結局？如何去面對未知的風險？

易子涵：失敗可能是沒有意識到行業(yè)變化，可能是突然的經濟危機導致現金流不足，也可能是學習能力太差。你需要提前想到所有風險，該規(guī)避的規(guī)避，該做Plan B的就做Plan B。

對我來說，核心就是始終保持迭代，時刻關注個人和組織可能面臨的危機，并準備好相應的Plan B和Plan C，遇到問題時，就會很從容。

比如，今年我們也遇到了一個很大的危機，競爭對手花了上千萬在全網黑我們，在小紅書發(fā)各種黑帖，評論區(qū)黑我們是味精 淀粉；天貓上產品還沒收到貨就給差評，每天一百個差評的那種......

但其實我們在去年就已經提前預測到了這件事，并進行了演練，很快就做出了應對。比如把事情的經過印到發(fā)貨卡里，告訴用戶我們現在正在經歷什么。

我還設想過，如果再繼續(xù)黑松鮮鮮，那我就去直播，直到上熱搜為止，讓全中國的用戶看到一個草根的、沒有靠山、沒有人脈、只是想要做健康的品牌在被黑，我們沒錢去應對黑公關，我們只能向所有中國人告知我們的現狀。

當然，如果有不可抗因素導致我們失敗，我也想得很清楚，本身就是一無所有來的，再一無所有回去也沒什么。因為我對物質的追求并不高，哪怕松鮮鮮做到100億，我的生活也還會是今天這樣，所以我并不執(zhí)著。

大不了再來，總有別的機會。

起碼在這個過程中，我積累了從零到十的品牌建設能力、平臺運營能力、線下運營能力、經銷商管理能力、組織能力，一切都還可以再來。

不過，不執(zhí)著也確實是需要修行的。所以在創(chuàng)業(yè)這么多年之后，我發(fā)現這一切來源于修行又回歸修行。

我未來的修行可能是成立一個傳播商業(yè)價值的教育組織，幫助更多人找到并實現自己的價值。因為我一路走來都是靠自己，這真的、真的太痛苦了，所以希望盡我所能，為曾經和我一樣的草根，撐一把傘。