出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

美團又有新動作了。繼上次王興提出食雜零售、國際化和科技三大新方向后，近日，美團核心本地商業(yè)發(fā)布內(nèi)部郵件，宣布原“到綜（即到店綜合業(yè)務(wù)）事業(yè)部”更名為“服務(wù)零售事業(yè)部”。

在零售行業(yè)不斷演變的大背景下，美團作為行業(yè)的重要參與者，正站在新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上。其未來十年的發(fā)展布局，對于自身乃至整個行業(yè)都有著深遠的影響。通過對美團在服務(wù)零售和食雜零售領(lǐng)域的戰(zhàn)略聚焦、關(guān)鍵舉措以及未來競爭格局的深入分析，我們可以一窺其宏大的發(fā)展藍圖。

一、從“到綜”到“服務(wù)零售” 戰(zhàn)略聚焦與更名深意

美團將“到綜事業(yè)部”更名為“服務(wù)零售事業(yè)部”，這一舉措蘊含著深刻的戰(zhàn)略意義，絕非僅僅是名稱上的簡單更替。它是美團基于對當下消費結(jié)構(gòu)升級趨勢的精準洞察而做出的深度布局。

一是戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移，抓住服務(wù)零售的萬億機遇。

從消費趨勢來看，國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，自2024年起，服務(wù)性消費占比已攀升至46.1%，并且連續(xù)四年突破萬億規(guī)模。這一顯著變化清晰地表明，中國消費市場正經(jīng)歷著從傳統(tǒng)的“實物消費”主導(dǎo)向“服務(wù)消費” 主導(dǎo)的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。在過去，消費者的支出更多集中在購買有形的商品上，但隨著生活水平的提高和消費觀念的轉(zhuǎn)變，人們對于各類服務(wù)的需求日益增長。諸如休閑娛樂、麗人美容、教育培訓(xùn)等服務(wù)類消費逐漸成為消費市場的重要組成部分。

美團早在2021年就提出了“零售+科技”的戰(zhàn)略規(guī)劃，在這一戰(zhàn)略框架下，“服務(wù)零售”與“商品零售”猶如驅(qū)動零售生態(tài)發(fā)展的雙引擎。而此次將“到綜事業(yè)部”更名為“服務(wù)零售事業(yè)部”，進一步強化了服務(wù)零售作為獨立戰(zhàn)略板塊的重要地位。

服務(wù)零售不僅僅是線上與線下資源的簡單整合，其核心價值在于通過優(yōu)化用戶體驗，為消費者提供更加便捷、高效且個性化的服務(wù)。例如，消費者可以通過美團平臺，輕松預(yù)約附近的美容美發(fā)服務(wù)，并能根據(jù)平臺上的用戶評價和商家信息，選擇最適合自己的服務(wù)門店和服務(wù)項目。這種線上線下融合的模式，極大地提升了消費者獲取服務(wù)的效率和滿意度。

二是此次更名有三大深意：

首先是業(yè)務(wù)標簽清晰化。原有的“到綜”，即到店綜合服務(wù)，其所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍極為龐雜，包括休閑娛樂、麗人等多個領(lǐng)域。這種廣泛的業(yè)務(wù)范疇雖然體現(xiàn)了美團在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的廣泛布局，但也給用戶帶來了一定的認知成本。用戶在使用美團平臺尋找相關(guān)服務(wù)時，可能會因為業(yè)務(wù)分類不夠清晰而花費更多的時間去篩選。

而更名之后，美團通過“樂生活”、“易生活”等細分，對服務(wù)進行了更加精準的場景化劃分。以“樂生活”為例，它可能主要聚焦于休閑娛樂類服務(wù)，如電影票預(yù)訂、KTV預(yù)訂等；“易生活”則可能側(cè)重于提供一些便捷的生活服務(wù)，如家政服務(wù)、維修服務(wù)等。通過這種細分品牌的打造，美團強化了服務(wù)的場景化標簽，使用戶能夠更加快速、準確地找到自己所需的服務(wù)，極大地降低了用戶的認知成本。

其次是資源協(xié)同效率提升。服務(wù)零售事業(yè)部的成立，使得美團能夠更加有效地整合中小城市下沉市場以及生活服務(wù)履約網(wǎng)絡(luò)等資源。在中小城市下沉市場方面，美團擁有龐大的用戶基礎(chǔ)和商家資源。通過整合這些資源，美團可以推動本地服務(wù)與即時零售業(yè)務(wù)，如美團小象超市、美團閃購之間的流量互通。

例如，用戶在美團小象超市上購買生鮮食材時，平臺可以向其推送附近的麗人美容服務(wù)優(yōu)惠信息；而用戶在使用本地的休閑娛樂服務(wù)時，也能看到美團小象超市的促銷活動。這種流量互通不僅能夠提高用戶在美團平臺上的活躍度和消費頻次，還能為商家?guī)砀嗟钠毓夂陀唵危瑢崿F(xiàn)平臺、商家和用戶的三方共贏。

最后是對標行業(yè)競爭。在當前的市場環(huán)境下，抖音、小紅書等內(nèi)容平臺憑借其獨特的“種草+交易”模式，強勢切入本地生活服務(wù)領(lǐng)域。這些平臺通過優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容創(chuàng)作和社交傳播，吸引了大量用戶，并逐漸引導(dǎo)用戶從內(nèi)容消費轉(zhuǎn)向本地生活服務(wù)消費。

面對這樣的競爭態(tài)勢，美團通過提升專業(yè)化服務(wù)能力來鞏固自身的市場壁壘。美團擁有多年積累的豐富商家資源和成熟的履約網(wǎng)絡(luò)，能夠為用戶提供更加穩(wěn)定、高效的服務(wù)。例如，在餐飲外賣配送方面，美團通過優(yōu)化騎手調(diào)度算法，能夠確保在高峰期也能快速將餐食送達用戶手中。通過這種專業(yè)化服務(wù)能力，美團避免陷入單純的價格戰(zhàn)泥潭，以服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗來贏得市場競爭。

二、構(gòu)建全渠道零售生態(tài) 三大動作升級

美團的食雜零售戰(zhàn)略是由王興提出的，服務(wù)零售事業(yè)部的戰(zhàn)略定位就是從“送外賣”到“送萬物”。在自營生鮮零售方面，美團以美團小象超市為核心。美團小象超市采用前置倉模式，在城市中建立多個小型倉庫，提前儲備各類生鮮商品。當用戶下單后，能夠通過高效的配送團隊快速將商品送達用戶手中。這種模式極大地縮短了配送時間，確保生鮮商品的新鮮度。

而食雜零售則以美團閃購為主，美團閃購則依托美團生態(tài)的海量用戶和每日百萬級在崗騎手，覆蓋全國超過2800個市區(qū)縣，能夠?qū)崿F(xiàn)30分鐘內(nèi)將商品送到客戶手中。平臺涵蓋超市便利、專賣店、酒水零食、果蔬生鮮、鮮花綠植、寵物母嬰、數(shù)碼圖書、日化美妝、家電雜貨等諸多品類，滿足消費者的多樣化需求。

平臺零售生態(tài)方面，美團整合快消品、日用品商家，借助其強大的即時配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)“萬物到家”的服務(wù)目標。無論是用戶急需的一瓶飲料，還是日常生活中的日用品，美團都能通過與商家的合作，在短時間內(nèi)將商品送達用戶手中。這種便捷的服務(wù)模式，滿足了用戶在快節(jié)奏生活中的即時消費需求。

為確保美團服務(wù)零售事業(yè)部的戰(zhàn)略能夠有效落地，美團采取了三個關(guān)鍵動作：

一是對供應(yīng)鏈升級。在冷鏈物流體系建設(shè)上，美團投資建設(shè)區(qū)域性冷鏈中心，以覆蓋果蔬、凍品等全品類溫控需求。生鮮商品對保鮮要求極高，完善的冷鏈物流體系是確保商品質(zhì)量的關(guān)鍵。通過建設(shè)區(qū)域性冷鏈中心，美團能夠?qū)ιr商品在運輸、儲存過程中的溫度進行精準控制，減少商品損耗。

在數(shù)據(jù)驅(qū)動選品方面，美團基于用戶消費習(xí)慣，如區(qū)域化飲食偏好，動態(tài)調(diào)整SKU。不同地區(qū)的消費者對于生鮮商品的種類和口味有著不同的需求。通過大數(shù)據(jù)分析，美團可以了解到某個地區(qū)消費者對于某種水果或肉類的偏好程度，從而在該地區(qū)的前置倉中增加相應(yīng)商品的庫存，減少不適合當?shù)乜谖兜纳唐穾齑妫档蛽p耗率，提高銷售效率。

二是強化履約能力。騎手調(diào)度算法優(yōu)化是美團提升履約能力的重要舉措。在高峰期，外賣訂單和零售訂單同時激增，通過優(yōu)化算法，美團能夠?qū)崿F(xiàn)跨業(yè)務(wù)訂單的混合配送。例如，當一個騎手在配送外賣訂單的途中，如果附近有零售訂單，且配送路線相近，系統(tǒng)可以合理安排騎手同時配送零售訂單，這樣既提高了運力利用率，又能確保訂單及時送達。

美團還積極開展無人配送試點，在高校、園區(qū)等封閉場景測試無人機、自動配送車。這些無人配送設(shè)備能夠降低人力成本，并且在一些特殊場景下，如高校宿舍區(qū)，能夠更加便捷地將商品送達用戶手中。同時，無人配送還能提高配送效率，減少因人為因素導(dǎo)致的配送延誤。

三是制定了差異化競爭策略。對標京東，美團以“高頻生鮮”帶動低頻日用品消費。京東在3C等高客單價品類上具有較強優(yōu)勢，而美團則憑借生鮮品類的高頻消費屬性，吸引用戶頻繁使用平臺。用戶在購買生鮮商品的同時，往往會順帶購買一些日用品。通過這種方式，美團能夠提高用戶的消費頻次和客單價，增強用戶對平臺的粘性。

在抵御抖音方面，美團通過即時性履約優(yōu)勢，對抗內(nèi)容平臺的“沖動消費”流量。抖音雖然通過內(nèi)容吸引了大量用戶產(chǎn)生沖動消費，但在商品配送時效上，顯然不敵美團，美團憑借其成熟的配送網(wǎng)絡(luò)，能夠更快地將商品送達用戶手中。對于一些急需商品的用戶來說，美團的即時性履約優(yōu)勢具有極大的吸引力。

三、未來布局三大方向

預(yù)計到2030年，美團有望在規(guī)模效應(yīng)的作用下，占據(jù)中國服務(wù)零售市場35%的份額，而當前其市場份額約為25%。隨著美團在服務(wù)零售領(lǐng)域的不斷深耕，通過優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量、拓展服務(wù)品類以及提升用戶體驗，其市場份額將逐步擴大。在食雜零售方面，美團的GMV有望突破1.5萬億元。通過持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升履約能力以及拓展市場渠道，美團將吸引更多的用戶和商家參與到食雜零售業(yè)務(wù)中，從而推動GMV的快速增長。

不過，根據(jù)美團2024年投資者日披露的戰(zhàn)略規(guī)劃，其核心戰(zhàn)略可歸納為技術(shù)重構(gòu)本地生活、生態(tài)開放提質(zhì)增效、長期主義布局未來三大方向，也就是說美團未來更側(cè)重質(zhì)量增長而非單純規(guī)模擴張。

在未來，生態(tài)化的競爭將取代單點突破成為行業(yè)競爭的主流模式。單一業(yè)務(wù)，如外賣，已難以支撐巨頭企業(yè)的持續(xù)增長。美團通過構(gòu)建“服務(wù)+零售+科技”的協(xié)同生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)之間的相互促進和資源共享。其他企業(yè)也將紛紛效仿，圍繞自身核心業(yè)務(wù)，拓展上下游產(chǎn)業(yè)鏈，打造綜合性的服務(wù)平臺，以提升自身在市場中的競爭力。

寫在最后

王興曾言：“美團沒有邊界”。下一個十年，美團面臨的真正挑戰(zhàn)在于如何將分散的生活服務(wù)整合為“可量化、可復(fù)制、可擴展”的生態(tài)系統(tǒng)。若美團能夠在服務(wù)零售與食雜零售之間實現(xiàn)深度協(xié)同，通過科技賦能提升服務(wù)標準化水平，拓展下沉市場和國際市場，并完成從“中國最大本地生活平臺”向“全球生活服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施”的跨越，那么美團或?qū)⒊蔀閿?shù)字經(jīng)濟時代“超級平臺”的終極范本。在這個過程中，美團不僅將改變?nèi)藗兊纳罘绞剑�將重塑整個零售行業(yè)的競爭格局。