中國人民大學商學院教授黃國雄教授在做演講
   
　　黃國雄：非常高興，也非常感謝聯(lián)商網(wǎng)給我創(chuàng)造了這么一個機會。整體來看，中國市場非常大。這個市場正在起步，潛力非常大。這是我們?nèi)ツ杲?jīng)歷了挑戰(zhàn)，面對了困難和考驗。我們走出來了，還有比較好的戰(zhàn)略發(fā)展。因此，在這個條件下，我們來總結(jié)、探討零售業(yè)的發(fā)展，是非常及時的。特別是聯(lián)商網(wǎng)構(gòu)建的平臺，促進了交流、加強了合作、得到了協(xié)調(diào)發(fā)展。應該說零售業(yè)的發(fā)展面臨著新的問題，新的挑戰(zhàn)。這一點應該看到。我們一方面要看到去年，整體來看增幅比較大，但是實際上我們的效率不夠，甚至是犧牲效率，通過多種手段，來保持我們零售業(yè)的增幅，以國家發(fā)展投資來維持我們的市場。在新的一年，我們可能又會遇到新的問題。

　　所以，我一直想一個問題，就是零售業(yè)如何轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的問題。中國的零售市場，從現(xiàn)有的材料看，應該具有50萬億的潛在市場，20萬億的銀行，10幾萬億的金融資產(chǎn)，我們每年國家投資的增長，加強國內(nèi)外的市場，從市場上講是沒有問題的。如何將市場變成我們的業(yè)績，我們整體的發(fā)展，這一點是包括所有的地產(chǎn)商、供應商、開發(fā)商、策劃商、支持商，都共同面臨的問題。

　　今年人大開會的時候，胡錦濤同志有一個新的概念，就是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，轉(zhuǎn)變?yōu)樯�產(chǎn)方式。生產(chǎn)方式在現(xiàn)有的基礎上，如何來提高和加快我們發(fā)展。作為發(fā)展的方式，也涉及到整個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整。他提出了結(jié)構(gòu)調(diào)整事關中國經(jīng)濟的調(diào)整，事關我們抗風險的能力，事關經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題，事關可持續(xù)發(fā)展。在我們流通，在我們零售業(yè)也同樣存在這樣的問題。我們的增長模式，我們的發(fā)展模式，到底是什么樣的模式。從現(xiàn)在來看，我們爭取的效益在下降。我想作為我們零售業(yè)來看，如何推進發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變是當前非常重要的問題。我想提出幾個問題供大家參考。

　　第一，要從政策產(chǎn)值轉(zhuǎn)向市場。我們有一個很大的問題，盡管我們國家提出了經(jīng)濟增長是8%，但是我們國家的經(jīng)濟發(fā)展如果速度不高于6%，就意味著停滯不前。而這根本的原因是什么？根本原因是我們是按照產(chǎn)能，按照就業(yè)，按照立法，按照領導力生產(chǎn)的，不是采取訂單式的，所以世界的經(jīng)濟水平，雖然是2.5%，但是發(fā)達國家一般維持2%左右。他訂單生產(chǎn)，百分百實現(xiàn)，我們有產(chǎn)值沒有價值。這里面涉及到我們作為流通產(chǎn)業(yè)來看，如何來幫助整個經(jīng)濟，這是非常繁重的任務。我們說，如果提高了2個點的產(chǎn)銷率，就要增加6600億，這對我們國家，對我們企業(yè)都是非常重要的。如何從做產(chǎn)值轉(zhuǎn)向做市場價值，追求訂單經(jīng)濟，促進經(jīng)濟穩(wěn)定、穩(wěn)步的增長。

　　第二，如何從粗放型轉(zhuǎn)向集約性的發(fā)展。我們現(xiàn)在的發(fā)展，一般維持到4%到20%，個別都達到了25%以上。在這個情況下，就涉及到我們純利增加了多少，現(xiàn)在我們談毛利增長了多少，不代表這個。如果是粗放型經(jīng)營，那你提高供應商的價值，才可以提高你的毛利。但像沃爾瑪，整個費用率是控制在6.5%，3%的管理費用，2%的銷售費用，1.5%的商業(yè)稅。跟我們差了4個百分點，如果我們中國能提升1個百分點，就可以節(jié)省1300億。那么我們現(xiàn)在追求毛利，不考慮凈利潤的問題。中國連鎖百強的企業(yè)，外資企業(yè)占了3.6%，這就反映出了我們比較粗放，粗放經(jīng)營、粗放管理。這需要我們從內(nèi)部來尋找。

　　第三，我們求大不求強。求大，應該說前幾年，特別是2001年到2005年，我們連鎖發(fā)展，都是以平均54%的速度發(fā)展。當時面臨著全面的市場開放，我們零售企業(yè)不斷擴張，總是想搶占黃金地段。但是這幾年應該看到，我們整個連鎖的發(fā)展是走下坡的。去年整個連鎖在增幅方面創(chuàng)了連鎖發(fā)展的新記錄，但今年跟全國的平均水平15.5%低了兩個百分點。所以，從這一點來看，應該說各個連鎖都在實施調(diào)整戰(zhàn)略，包括百年戰(zhàn)略，包括沃爾瑪本身也都在進行調(diào)整。如何立足于區(qū)域，做強做足、做實，站穩(wěn)腳跟，進一步向強發(fā)展的問題。所以，這就涉及到第三個問題，如何以強為主。

　　第四，要從面前的市場向潛在的市場轉(zhuǎn)變。如果采取臨時的措施，戰(zhàn)略性的措施，甚至是新戰(zhàn)略的措施，這都是臨時的。可以刺激它把臨時的消費轉(zhuǎn)向潛在的消費。以后的消費來維持消化。所以，從這個角度，我們要轉(zhuǎn)向潛在市場。

　　所以，我總結(jié)了四句話：重視潛在市場，挖出潛在市場的潛力，應對未來市場的開發(fā)，有條件的企業(yè)應該創(chuàng)造條件。我們要有多開發(fā)的路子，比如說老齡化已經(jīng)成為中國特色，60歲以上很快就占43%，而這一部分產(chǎn)品的服務，在整個產(chǎn)品中僅占了17%，也就是跟國際相比，還有80%的老年市場沒有開發(fā)。按照美國的土地，美國的老齡市場，可以控制40%左右。從這個角度來看，我們有適合我們的潛在市場。

　　第五個問題，要從商品的經(jīng)營上轉(zhuǎn)向服務市場開發(fā)的問題。中國服務應該是剛剛起步，中國服務目前僅滿足于家庭消費。如果說商業(yè)供應既解決了基本的需要，那么服務的發(fā)展，服務的市場，應該更多地滿足廣大群眾的發(fā)展需要，而這塊市場應該說還不足，必須要開發(fā)出來。

　　第六，要從平面經(jīng)營向立體經(jīng)營推進。所謂平面就是我們立足于銷售，每一個零售企業(yè)都應該注意網(wǎng)上交易，因為不管是淘寶網(wǎng)也好，其他的也好，都有很多的優(yōu)勢，有自己的貨源優(yōu)勢，有自己的平衡優(yōu)勢，有自己的配置優(yōu)勢。所以，就地發(fā)展，立足推進，包含了零售企業(yè)多元化的發(fā)展，對整個零售發(fā)展整體效益的提高，應該都是很有潛力的。那些全國性的網(wǎng)絡，對這些地區(qū)成本很高，需要建倉庫，需要進貨，需要配服務，所以我們應該考慮立體經(jīng)營。

　　第七，要從重視形象工程轉(zhuǎn)向社區(qū)發(fā)展。我想最現(xiàn)實的問題，要解決好社區(qū)的問題。從歐美國家這幾年的發(fā)展情況來看，他不是立足于大規(guī)模。這意味著一平米的銷售要負擔商品的租金。我參觀了一下紫金城，要有新的理念，新的布局。應該說作為南昌城的建設，我想它應該先立足于把社區(qū)商業(yè)，群眾的基本生活費等解決了，引起了消費者的關注。

　　最近修改了一個業(yè)態(tài)的標準，現(xiàn)在很多企業(yè)，很多城市都在引進世界的一流產(chǎn)品，一流的品牌，這個做法應該就是服務。品牌就是我們的戰(zhàn)略。所以，我提出了要把百貨作為商品。商業(yè)組織應該以百貨為主，郊區(qū)、社區(qū)應該以百貨為主。第二，就是作為城市的窗口、名片、形象，引領城市的經(jīng)營型品牌。第三類就是消費。我們現(xiàn)在整體上看，應該說消費水平都不高，我在不少地方都說過這樣的概念，包含商務部。我們要強調(diào)一二三，忘記薄弱的發(fā)展。什么是一二三，就是我們現(xiàn)在考慮中國經(jīng)濟發(fā)展的貢獻率。我們的外貿(mào)儲備是世界第二，從這個角度，我們一、二、三是趕在前位，不能抹煞。農(nóng)民生活水平?jīng)Q定了中國經(jīng)濟的發(fā)展。美國人均商品消費總額是3萬2，3萬2美元，我們才1000千。從這個角度來研究我們的市場結(jié)構(gòu)，我們的規(guī)模，我們的管理。

　　由于時間的關系，我就說這幾點。謝謝大家！
　�。�聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報道）