百思買悲情離場：中國家電連鎖“被思考”
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2011-03-03 10:16
日前，隨著百思買電器正式宣布退出中國市場，轉(zhuǎn)而對全資并購企業(yè)五星電器未來發(fā)展的大力支持，意味著百思買以往堅持的策略是不成功的堅守。同樣，也給予中國家電連鎖企業(yè)給力了發(fā)展戰(zhàn)略的“佐證”。
眾所周知，在家電連鎖的今天，家電連鎖未來“發(fā)展戰(zhàn)略”，一直在困惑著當前家電連鎖各大企業(yè)。此前，國美電器黃光裕與陳曉之爭的導火索，也正是國美發(fā)展戰(zhàn)略模式的確定之爭。創(chuàng)始股東黃光裕認為國美應堅持快速擴張，實現(xiàn)規(guī)模與收益的雙引擎策略。陳曉則表示要轉(zhuǎn)變國美增長方式，通過關店、提升單店業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的盈利。
同樣，在家電連鎖企業(yè)也出現(xiàn)兩大陣容：一是以國內(nèi)企業(yè)為代表的規(guī)模化擴張，先擴張后優(yōu)化，先大后強，先規(guī)模后利潤，通過做大規(guī)模來獲取發(fā)展空間。二是以外資品牌為代表的，完全自營，以產(chǎn)品為中心，追求做精單店求利潤，以及做深產(chǎn)品求空間。 并且這種家電連鎖的兩大發(fā)展模式，不僅在企業(yè)內(nèi)部、在業(yè)界、在行業(yè)觀察人士，都引起了紛爭。
現(xiàn)今百思買的已經(jīng)宣布退出，答案已明確。但百思買的退出并不意味著其商業(yè)模式的失敗，因為百思買并沒有失敗，最多也只是遭遇“中國式失敗”。只是在不成熟的環(huán)境中，陷入“將事情做對和做對的事情”的困局中。所以對于中國的家電零售連鎖企業(yè)而言，還必須要保持對商業(yè)模式的敏感；還必須要保持對競爭市場的敏感；還必須要保持對行業(yè)環(huán)境的敏感。
據(jù)了解，百思買在進入中國市場犯了簡單的理性思維的錯誤，過分注重了行業(yè)市場數(shù)據(jù)的分析、對比。一旦通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的單一門店是虧損的，就會放慢腳步。5年前，不僅百思買的自有門店未能突破10家、走向全國，就連五星電器在全國的開店速度也受到限制，被外界質(zhì)疑為“發(fā)展停滯”。對于百思買這樣的外資企業(yè)，一遇到虧損就放慢腳步很正常，認為自己不能在虧損的情況下還要再開很多店，其實是看不懂中國的同行們盡管有很多門店虧損，卻還要加大開店數(shù)量和規(guī)模。中國有句古語叫“墻內(nèi)損失墻外補”。
其次，家電連鎖擴張就像下圍棋，有些地方獨一無二，誰先落子誰就搶占商圈，搶到地盤。百思買一直采取國外的精細化管理，以利潤為導向，不賺錢的生意不做，沒有意識到規(guī)模擴張的好處，因此發(fā)展緩慢，在上游采購的時候也喪失了很多話語權。而且在中國，企業(yè)愿意拼命沖規(guī)模，是因為規(guī)模大小就能量化出價值大小，地方政府對企業(yè)優(yōu)惠程度往往也不一樣。
再者，百思買擴張速度太慢，門店數(shù)量太少，在購銷規(guī)模上很難與已經(jīng)具備龐大門店的中國家電連鎖企業(yè)競爭。因為已經(jīng)具備了規(guī)模優(yōu)勢的中國家電連鎖企業(yè)，現(xiàn)今，通過品類延伸、門店開拓和定制包銷來提升毛利率，顯然比百思買單純從產(chǎn)品中，干擠毛利要容易得多。況且，不具備規(guī)模優(yōu)勢的百思買，對于家電供應商而言如同雞肋。畢竟規(guī)模太小的話，單店銷售利潤再高也是白搭，整體業(yè)績與競爭對手相差太遠，所以肯定不具備競爭優(yōu)勢。
實踐是檢驗真理的唯一標準。為此，家電連鎖企業(yè)發(fā)展過程中，關鍵不是看一元環(huán)境，而是要多元化的思考。要站在競爭看市場，站在產(chǎn)業(yè)看企業(yè)，站在環(huán)境看連鎖。而百思買只是強調(diào)，靜態(tài)的思維模式，過分強調(diào)單店單品的利潤狀態(tài)，而忽視了中國式特有環(huán)境的匹配。家電連鎖近幾年的發(fā)展戰(zhàn)略模式，今日通過百思買的“中國式失敗”，以及國美近兩年的發(fā)展局面來看，規(guī)模擴張的引擎一旦出了故障，就會導致企業(yè)的發(fā)展失速，以及被同行的追趕。例如陳曉主導的國美關店策略，促使市場份額整體下降，行業(yè)地位也岌岌可危，就造成了國美的被動局面。
早在國美創(chuàng)立期，創(chuàng)始股東黃光裕以其敏銳的商業(yè)直覺，將國美電器一步步發(fā)展成為中國最大的電器零售企業(yè)，就得以充分證明：“先網(wǎng)絡擴張、再網(wǎng)絡優(yōu)化，也就是先做大、再做強，規(guī)模和效益并重”，黃光裕這套對于家電連鎖企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略方向的決策與指導是十分正確的。在市場快速發(fā)展時期，保證在規(guī)模上占先，規(guī)模可提供企業(yè)發(fā)展所需的成長空間，店面根據(jù)不同市場需求的精耕細作和提高單店的利潤率、降低庫存、提高出貨量。同時，利潤考核與銷售額考核并重，即在快速擴張時，通過提升經(jīng)營業(yè)績與門店的優(yōu)化，持續(xù)提升核心競爭力。國美以往多年的成功經(jīng)驗表明，規(guī)模與效益并重，才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的雙引擎，偏廢一個，企業(yè)的發(fā)展都會遇到問題。
而在中國眾多行業(yè)中，先擴張后優(yōu)化，先大后強，規(guī)模與效益并重，是在中國特有環(huán)境的市場制勝法寶。因為中國市場還是一個發(fā)展型市場，一個機會型市場，洞燭先機，先人一步，快速擴張，有時就能步步制勝。
（洪仕斌 本文只代表作者個人觀點，不代表人民網(wǎng)立場）
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