引言：從“中國制造”到“中國消費”

　　中國制造將終究要走向中國消費，這是中國在面對未來各種嚴峻挑戰的不二選擇，也將是中國產業發展的一個新的歷史性進程。

　　以往我們依賴低成本、弱品牌、低價格、低端市場與微利的增長模式。這樣一種“中國制造，美國消費”的模式，必須要改變。必須改變過度依賴投資和出口，改變廉價勞動力要素驅動為創新驅動，加速發展內需和依靠內生增長方式，形成以現代服務業為主的渠道帶動模式。

　　有人說“二十世紀是美國世紀，二十一世紀或許是中國世紀”。中國世紀的到來，同樣期待著創新的企業、創新的商業模式和創新的管理模式，并將創新的精神和內涵融入我們民族文化的靈魂。中國正處于一個歷史新起點，中國的企業要主動適應經濟發展方式的轉變，從轉型中尋求商機，不斷增強企業的國際競爭力。未來的我國城市化進程必將創造巨大的投資需求和消費需求，給我們的企業轉型升級和現代服務業大力發展提供了歷史性的機遇。

　　要從制造大國到消費大國，大規模的渠道營銷暢通、服務創新與高品質是一個關鍵。然而，往日過度依賴出口而忽略了內需渠道建設的很多中國企業，面對轉型困難重重，他們遇到了渠道擠壓和建立渠道面臨的經營和管理模式體系在建設時間與成本等方面的多重困惑。

　　原先國內的經營渠道和商業模式，在社會的轉型過程中也經歷了多次的顛覆與反顛覆。傳統的商業模式經歷了連鎖經營的沖擊，繼而各行業、各細分專賣的連鎖渠道經營大規模涌現，經歷了一場“紅海”的激烈競爭，已分出了相對的“贏家”。然而，在網絡商務模式生命力不斷展現的今天，出現了網絡營銷、多渠道網絡營銷、實體與虛擬相結合、虛實結合協同服務分帳共贏的商業模式等。在信息時代的創新面前，顛覆與反顛覆的周期將變得越來越短。

　　本書從研究國內外一些成功的典型案例出發，揭示現代商業模式、管理模式與服務體系的創新過程特征，分析各類大規模渠道連鎖的特點，剖析信息化結合創新與實現過程的優勢與難點。研究成功案例，總結經驗與方法、探索內在規律，試圖為中國更多的企業如何結合自身的特點嘗試商務模式的創新與大規模渠道連鎖的建立，提供有價值的借鑒。

　　

　　一、大規模渠道連鎖模式的發展和演進

　　在流通與零售領域中，已經開展了豐富多彩的大規模渠道連鎖創新。在此，借用產業鏈構建的方式來標明各個商務模式所涉及的業務領域以及分工協同關系，并聚焦于分銷、零售等環節，即商品制造完成之后，到流通至最終消費者之前的部分。流通與零售領域內，大規模渠道連鎖的產業鏈描述如下：

　　
　　圖1 大規模渠道連鎖的產業鏈概括

　　其中的產業鏈環節釋義如下：

　　●分銷指專門從事大宗商品交易的商業活動，商業企業將商品批量售給其他商業企業用作轉賣。

　　●零售指商品經營者或生產者把商品賣給個人消費者或社會團體消費者的交易活動，交易結束后商品即離開流通領域，進入消費領域。

　　●實體連鎖零售指傳統的通過實體門店售賣商品的零售形式，一般以連鎖模式提升零售規模和顧客體驗。

　　●網絡零售指除實體零售之外的多種零售形式，包括網絡購物、呼叫中心、商品目錄銷售、電視購物、移動支付購物等新興方式，也可稱虛擬零售。

　　依據進入并掌控產業鏈環節的不同，可以細分出以下的7種大規模渠道連鎖模式：

　　序號模式名稱模式簡寫產業鏈掌控環節典型成功企業案例

　　1.分銷模式B2B分銷可口可樂(Coca-Cola)

　　2.實體零售模式B2C(S)實體零售百聯集團(Bailian)

　　3.網絡零售模式B2C(O)網絡零售凡客誠品(Vancl)

　　4.分銷及實體連鎖零售模式B2B2C(S)分銷，實體零售斯沃琪(Swatch)

　　5.分銷及網絡零售模式B2B2C(O)分銷，網絡零售索尼愛立信(Sony Ericsson)

　　6.虛實結合模式B2C(S&O)實體零售，網絡零售蘇寧電器(Suning)

　　7.分銷及虛實結合模式B2B2C(S&O)分銷，實體零售，網絡零售耐克(Nike)

　　
　　表1 多種渠道連鎖模式的對比

　　注：在模式簡寫中，字母涵義說明如下：

　　● “B”代表Business，表示商業企業;

　　● “C”代表Customer，表示最終消費者;

　　● “S”代表Store，表示實體門店;

　　● “O”代表Online，表示網絡零售。

　　從傳統制造商、傳統商業企業、網絡零售商開展的大規模渠道連鎖努力，將逐步應用這7種大規模渠道連鎖模式，也將會遵循一定的規律、沿著一定的路徑逐步演進，依托“起始-過程-發展-現代”的次序，最終成長為一種新模式，即大規模協同銷售模式。

　　
　　圖2 大規模渠道連鎖模式演進的示意圖

　　分析上述模式演進的動力和規律，在于不同來源的流通零售企業希望建立起強大的規模化銷售與服務能力來獲得更高的回報，并通過面向銷售終端的方略獲得來自于市場各種信息的直接反饋，從而促進不斷改進產品和降低成本，來取得競爭優勢的一種方法。通過切入更多的流通零售產業，掌控更多的產業鏈環節，將使得流通零售企業獲得以下優勢：

　　● 帶來規模經濟性;有助于節省采購、運營等成本，并且對產業鏈上下游的信息更為了解充分，因而也有助于降低交易成本。

　　● 確保供需平衡;在打通上下游流通零售環節之后，企業對于供需情況有了更為準確和全面的把握，因而能夠確保企業在商品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的商品銷售渠道。

　　● 削弱供應商或客戶的議價能力;打通上下游的努力能夠削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本，或者提高價格，還可以通過減少談判的投入而提升效率、減少不確定性。

　　● 提高差異化能力;可以通過在企業新增的控制范圍內提供一系列額外價值，來改進本企業區別于其他企業的差異化能力，如傳統商業企業開展網上零售，能夠給予顧客以線上線下的靈活選擇和創新體驗。

　　● 增強進入與競爭壁壘;通過打通上下游的努力，使關鍵的商品資源、客戶資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入流通零售企業的經營領域，從而使得企業有了更大的自主權、主動性。

　　對于傳統制造商、傳統商業企業、網絡零售商等流通零售領域的企業而言，選擇大規模渠道連鎖模式并不斷演進，遵循“起始-過程-發展-現代”的次序將是必由之路，最終成長壯大為大規模協同銷售模式。

　　二、大規模協同銷售模式的崛起

　　素有“數字經濟之父”美譽的新經濟學家泰普斯科特在他的著述《維基經濟學：大規模協作如何改變一切》中，提出了維基經濟學的理念，向我們展示了利用大規模協作進行產品生產和服務提供的新方式，正顛覆著我們對于傳統產品與知識創造模式的認識。

　　書中提出了4項創新法則，分別是開放(Openness)、對等(Peering)、分享(Sharing)以及全球協作(Acting Globally)，其要義是：

　　●l開放(Openness)：開放不僅是指在人力資源方面向企業外部的全球人才庫敞開大門，也包括不斷開放企業機密和行業標準，使信息的充分與流通成為激發知識生產力的必要前提;

　　●對等(Peering)：企業與員工、企業與顧客產生平等價值觀;

　　●分享(Sharing)：通過共享知識產權，實現雙贏與共贏;

　　● 全球協作(Acting Globally)：運用全球資源進行共同協作，建立起一個運作的關系合作體，讓大家作為一個整體來協作，形成一個沒有限制的系統。

　　維基經濟學的4項創新法則，正在取代一些舊的商業教條為全球企業所追隨，不僅使Google、Facebook等許多新興企業快速崛起，也讓眾多成熟的傳統公司正在從這種新的商務范式中受益。例如，蘋果公司iPod、iPhone、iPad的終端與iTune、App Store軟件內容平臺的完美組合，卻是引人矚目，并在手機終端世界里引發了顛覆與反顛覆的狂潮。

　　大規模協同生產模式面向的主要是設計、生產、制造環節，那么對應于產業鏈下游的流通與零售環節，如果將其理念注入大規模渠道連鎖模式，融入《維基經濟學》的開放、對等、分享、協作的思想，將會帶來怎樣的變革和創新呢?這就是大規模協同銷售模式，其整體構思如下：

　　●以銷售商為模式的主導者與組織者;

　　●充分運用分銷及虛實零售結合模式，貫徹大規模渠道連鎖的商業理念;

　　● 以開放化銷售服務平臺連接各方合作伙伴，包括虛實內容提供商、第三方服務提供商、分銷與零售商以及最終客戶等，實現多贏共贏與價值分享;

　　●是在網絡經濟、大規模協同背景下，對于傳統商業和銷售模式的擴展與豐富;

　　● 運用一體化的信息化平臺，采用云計算技術、B/S技術架構等先進IT技術和應用。

　　對于作為新模式創立者的銷售商，“他不是一個單一的零售性企業，而是一個社會資源的組織和整合者、協同平臺的建立者和規則的制定者。在一個大的協同平臺上，各個參與者各盡其責，分享其利，在新商務模式的規則驅動下協同工作，達到個性化服務，滿足消費者個性化需求。”大規模協同銷售模式的結構示意圖如下：

　　
　　圖3 大規模協同銷售模式的結構示意圖

　　注釋：

　　●綠色箭頭表示實體或虛擬內容的前進方向;

　　● 黃色箭頭表示現金流的前進方向。

　　如上圖所示，大規模協同銷售模式共有以下各個組成部分：

　　(1)顧客

　　顧客是獲取實體或虛擬內容、得到綜合的商品和服務的對象，是整個銷售平臺和商務模式所面向的價值獲得者。依據“以顧客為中心”的原則，銷售模式、協同過程和信息化支撐均圍繞著顧客需求而展開。

　　顧客將通過實體或虛擬的渠道，獲取所需的商品和服務，并為此支付費用;顧客在使用獲得的商品和服務之后，將反饋和進一步的需求告知內容提供商。

　　(2)內容提供商

　　內容提供商依據自身的特點和專長，依據對市場的分析與預測、顧客的期望和需求，提供豐富多彩的實體內容和虛擬內容，以及相關的配套服務。

　　內容提供商通過大規模協同銷售的平臺向最終顧客提供商品與服務，同時獲得相應的收益和分成;內容提供商也將分析來自顧客的反饋和進一步的需求，并不斷優化自己所提供的商品與服務。

　　(3)核心功能版塊

　　以下三個部分屬于大規模渠道連鎖的商務模式中的核心功能版塊：

　　●內容提供

　　作為大規模協同銷售平臺的組織者、建設者、主導者，由零售流通企業對內容(包括實體或虛擬內容)進行梳理與管控，并實現全生命周期管理(申請、引進、成熟、衰退、休眠、淘汰、廢除等階段)。

　　● 組織與協同平臺

　　依托采購、物流、運營等多個職能線條，對于訂單進行全程的服務、跟蹤與管理，實現物流、現金流、信息流的組織與協同。

　　●渠道與門店

　　承擔與顧客交互與內容交付的銷售終端，包括實體連鎖、虛擬連鎖、個體企業等多種形態，利于顧客選擇自己所偏好的渠道和方式進行購買和消費。

　　各個組成部分通過信息化支撐體系聯為一體，并最終將大規模協同銷售模式的愿景藍圖真正地變為美好現實。

　　三、信息化支撐使能渠道創新

　　在新一輪的渠道創新中，信息化將扮演怎樣的角色?“網絡世界既虛擬又現實，它跨國界、無中心，它能為你成就全新的商業模式;企業利用互聯網所構筑的網絡平臺，將企業虛實結合，管理向上下游延伸，商務向時空延伸，只要有足夠的創新能力，它能成就企業全新的商業模式。”

　　與大規模協同銷售模式相匹配、相協同的信息化支撐體系，也將充分印證上述的觀點。其中的零售企業，作為信息化體系的設計者、建設者、維護者，將運用先進的信息理念和技術建設強大的信息化平臺。

　　大規模協同銷售模式的其他參與者，包括內容提供商、顧客、渠道與門店經營者、以及其他第三方合作伙伴等，將通過類似SAAS的方式接入并獲取軟件和服務。通過互聯網，這些參與者將使用瀏覽器訪問系統的服務器，按需完成各項軟件操作，并依據事先的約定，按照使用的功能與服務多少支付一定的費用。從而充分體現出，“信息技術是巨大的生產力，是無限的創新源泉，商業企業應高度重視并努力嘗試點點滴滴可能的創新機會，偉大的商業模式就隱藏在點滴的創新之中。”

　　信息平臺涉及到業務系統、平臺資源管理2個層面：

　　(1)業務系統層面，主要針對內容提供商、渠道商(分銷商、實體零售商、虛擬零售商)進行實際業務時使用的系統，主要包括ERP生產管理系統、SCM供應鏈系統、DRP分銷系統、POS實體零售系統、B2B/B2C電子商務系統、綜合門戶。

　　(2)平臺資源管理層面，主要針對大規模協同銷售模式運作需要的底層支持系統，主要包括統一資料系統、KM知識管理系統、CRM客戶關系管理系統、HRM人力資源管理系統、OA工作流系統、BI數據分析系統、財務系統。

　　整體的信息平臺框架示意圖如下。

　　
　　圖4 大規模協同銷售模式的信息平臺框架示意圖

　　在大規模協同銷售模式中，信息平臺不能只做do(指操作)，要變成control(指控制)，這樣才能更好地管理各方關系。control在流程優化后比do會更好，可以確保經營、管理策略在整個平臺上面不走樣，更好地執行下去。

　　如果單純只讓大家做do，每個人做出來的效果可能會很不同，因為沒有統一的標準出來，而且這樣會有很多管理漏洞出來，可能合作的各方會鉆漏洞，給其他各方帶來利潤、品牌等等的重大損失，甚至導致協同服務模式的崩潰。

　　通過系統control住了，可以降低整體工作量，并保證整體運營效果。信息的充分、準確和及時傳遞對實現control起著舉足輕重的作用。

　　四、開創一個開放、分享、協作、共贏的零售新時代

　　“當今企業之間的競爭是商務模式間的競爭”，這是現代管理學之父，彼得·德魯克在他有生之年給企業家的最后一個忠告。

　　如何圍繞著渠道控制和經營管理，進行顛覆或是反顛覆的努力?如何尋找自身最為恰當的產業鏈定位，從而始終保有和增強自身的核心競爭力，實現否定自我、重塑自我、超越自我的螺旋式發展?伴隨著全球經濟的震蕩和衰退，改變過于依靠投資和出口拉動的增長方式勢在必行，以創新驅動、依靠內需的增長方式成為面向未來的關鍵抉擇。

　　展望未來，秉承大規模協同銷售模式，迎合網絡經濟、顧客為王的時代潮流、產業脈動，將能夠給予零售企業帶來重大且持久的價值，包括帶來規模經濟性、打造產業同盟、確保供需平衡、降低庫存成本&物流壓力、形成商品和服務差異化能力、提高進入與競爭的壁壘等，從而成為走出紅海、邁入藍海的戰略舉措。

　　“在一個大的協同平臺上，各個參與者各盡其責，分享其利，在新商務模式的規則驅動下協同工作，達到個性化服務，滿足消費者個性化需求。”大規模協同銷售模式正是調動和使用整個社會的力量與資源，共同形成、發展、豐富和完善這樣的平臺，從本質上是零售企業自身的運營模式、業務體系、商務模式的改革與創新的過程，因此具有重大的價值與意義，可從五個角度加以分析：

　　(1)從業績增長的角度，通過大規模協同銷售，與合作伙伴廣泛合作共贏，能夠盤活已有的門店和供應鏈資產，發現增長的新天地，開啟利潤的新源泉，更好地服務于消費者，打造領先的零售增值服務體系，改變當前的收入結構，更好地把握市場機遇，實現收入和利潤的持續增長;

　　(2)從競爭方式轉變的角度，通過大規模協同銷售模式，零售企業得以跳出同質化競爭和價格戰的困境，變價格競爭、單一產品競爭為商務模式競爭、產業鏈競爭以及生態環境的競爭;

　　(3)從競爭優勢積累的角度，通過大規模協同銷售模式，零售企業能夠掌握控制市場與消費者的戰略制高點，得以穩步、有序地將差異化競爭優勢的不斷積累，鑄就一個強大、自信的零售企業品牌;同時，“不求為我所有、但求為我所用”的心態與做法更善于借助并吸納外部資源，大大加速了競爭優勢積累的速度;

　　(4)從企業形態轉型的角度，大規模協同銷售模式將加速零售企業從零售終端、零售供應鏈的建設者與營運者，向社會零售運營平臺和渠道的構建者、綜合化的消費者服務提供者的轉型歷程;

　　(5)從經營模式創新的角度，開展大規模協同銷售模式的實踐歷程，也是零售企業從相對封閉保守、墨守陳規的經營方式向開放共贏、積極求變的管理模式實現遷躍的歷程，是從粗放式經營向集約化經營進行轉變的過程。

　　從整體看，包括零售商自身，以及供應商、加盟商、顧客等多方都將在這個模式中受益，并能夠實現可持續地發展。產業同盟的方式也將使得零售企業居于不敗之地，從而打造優化的產業鏈、共贏的生態圈，從而能夠“將單個企業封閉的內部協調轉向社會的協同，將各種相關組織進行交互與合作;網絡時代使得企業有能力在任何時間任何地點與供應商、零售商、消費者、生產廠家、支付體系、物流等社會服務性機構，在一個公共的網絡平臺上進行組織和協同工作，到達從單向到雙向到多向的互動。”

　　1930年，毛澤東在革命的低潮期曾預言革命高潮快要到來，他寫道：“它是站在海岸遙望海中已經看得見桅桿尖頭了的一只航船，它是立于高山之巔遠看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動于母腹中的快要成熟了的一個嬰兒。”今天，我們同樣可以之來預言大規模協同銷售模式的強健持續的生命力、呼之欲出的美好未來。

　　作為大規模協同銷售模式的創立者和實踐者，“他不是一個單一的零售性企業，而是一個社會資源的組織和整合者、協同平臺的建立者和規則的制定者。”大規模協同銷售模式必然會被更多的零售企業所了解、所認同、所實踐，從而實現大規模虛實連鎖的渠道創新，更多的零售企業也將因此而更為強大高效，并更富有盈利能力。讓我們共同為之吶喊、為之謀劃、為之奮斗，預測未來的最好方法就是創造未來!