前言：7-11的在華發(fā)展史是一個典型的起了大早、趕了晚集的案例，其進(jìn)入中國最早要追溯到1992年，在深圳開了五家店，2004年擴(kuò)展到北京，可以說，相對傳統(tǒng)的夫妻小賣鋪，7-11對中國便利店業(yè)態(tài)的啟蒙與升級推動具有積極的作用，但7-11最終和諸多在華敗退的日系消費(fèi)電子品牌一樣，在中國這樣一個群狼環(huán)伺，技術(shù)創(chuàng)新、模式再造日新月異的競爭環(huán)境下，裹足不前，然后不進(jìn)則退——雖然還沒和松下這類日系“伙伴”已經(jīng)轉(zhuǎn)型企業(yè)級服務(wù)市場那么徹底，但是發(fā)展放緩，甚至開始關(guān)店。

這令人唏噓，但是并不意外：企業(yè)在上一個時(shí)代的成功經(jīng)驗(yàn)和慣性反而可能成為其在下一個時(shí)代的枷鎖，從擴(kuò)張選址到餐飲SKU的搭配，7-11固守在日本成功的教條，而在中國少于因地制宜，缺乏變通的意愿，20年前，我們看7-11，仿佛打開了新的生活方式的大門，20年后，我們看著7-11暮氣沉沉的門店，轉(zhuǎn)身走向它左邊的全家，右邊的便利蜂。

日系便利店的神話正在終結(jié)。

本月3日，日本經(jīng)濟(jì)新聞報(bào)道稱，除了對24小時(shí)營業(yè)的批評導(dǎo)致的開店放緩之外，日本最大便利店連鎖企業(yè)7-11和羅森將啟動實(shí)質(zhì)性降價(jià)。

這家日本知名的財(cái)經(jīng)報(bào)紙指出，“至今持續(xù)增長的日本便利店迎來了拐點(diǎn)。”

在中國，一度被便利店從業(yè)者推上神壇的7-11正面臨門店增長停滯，同店銷售下行的窘境。在華東，7-11面對被全家把持的上海市場束手無策，一年多未能開出一家新店。在華北，7-11得以在大陸立足的北京、天津市場被便利蜂全面超越，關(guān)店數(shù)逐年走高。在成都，7-11市場份額持續(xù)萎縮，過去一年凈關(guān)店10家。

日本業(yè)務(wù)增長放緩，寄予厚望的中國大陸市場被本土對手步步緊逼。亞馬遜之后，7-11是否會成為國際零售巨頭折戟中國最新的注腳？

停滯的增長

1973年，時(shí)任日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)董事的鈴木敏文與美國南方公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議，將7-11引入日本。30年后，7-11在日本的門店突破1萬家，成為日本商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。至2019年2月，7-11已將觸角伸向北美、歐洲、東亞，以67656家店鋪成為全球門店數(shù)最多的連鎖企業(yè)。

但在中國和日本這兩個最為關(guān)鍵的市場，7-11正在邁過其繁榮的頂點(diǎn)。

7-11的中國業(yè)務(wù)分為兩大主體，粵港澳地區(qū)門店由7-11國際（SEI）和香港牛奶公司聯(lián)營管理，納入其海外業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)；中國大陸其他地區(qū)的門店則由7-11中國公司（SEC）直接管理，納入其國內(nèi)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)。

據(jù)7-11母公司7&i于今年4月發(fā)布的最新財(cái)報(bào)顯示，7-11在日本和中國大陸等地的平均單店日銷額去年為65.6萬日元（約合人民幣4.18萬元），較2017財(cái)年創(chuàng)造的高點(diǎn)有所下滑。更為嚴(yán)峻的是，7-11既存店的平均來客數(shù)已連續(xù)兩年下滑，在漲價(jià)等手段提升客單價(jià)的努力下，才挽回了單店日銷額的部分跌幅。

其海外便利店業(yè)務(wù)也不樂觀。在財(cái)報(bào)中，7-11將明年的收入展望下調(diào)了2.87%，至2.74萬億日元。

隨著中國便利店市場近年來的高速發(fā)展，7-11也加快了在華擴(kuò)張的步伐。不過，與其在日本的老對手全家相比，7-11在中國從未建立起一塊穩(wěn)固的“根據(jù)地”。

上海是中國便利店市場的沃土。直到2009年7-11才進(jìn)入上海，足足比全家晚了5年。面對臺灣團(tuán)隊(duì)經(jīng)營的全家，7-11幾乎被壓得沒有還手之力。據(jù)業(yè)內(nèi)人士的回憶，7-11進(jìn)入上海后，只要7-11開出一家2-3萬日銷的店，在其左邊和右邊就會有兩家全家，甚至是三家店來圍堵。

進(jìn)入上海10年，7-11僅有118家門店，已經(jīng)一年多來0增長。和在上海擁有上千家門店的全家相比，7-11幾乎沒有話語權(quán)。

在華北市場，7-11正遭遇便利蜂等本土便利店的兇猛沖擊。北京是7-11中國總部所在地，也是其在中國大陸繼廣東之后進(jìn)入的第二個市場。7-11進(jìn)入北京15年后僅僅開出266家店，還不及成立僅兩年的便利蜂。在天津，7-11用10年時(shí)間開出155家店，也在被進(jìn)入僅一年的便利蜂快速追平。

更為尷尬的是，在激烈競爭下，近三年來7-11在北京的關(guān)店量也在逐年走高，2016年-2018年分別關(guān)店8家、13家、19家。

7-11日本創(chuàng)始人鈴木敏文的著作曾被中國便利店從業(yè)者反復(fù)研讀，但其經(jīng)營理念似乎并未被7-11中國公司完整執(zhí)行。

以被業(yè)界奉為圭臬的“密集開店”策略來說，根據(jù)CCFA的數(shù)據(jù)，2018年底7-11在中國大陸共有1882家門店。這些門店廣泛分布在9個省市，以至于在任何一個區(qū)域市場，7-11均未能占據(jù)主導(dǎo)地位，成都市場去年凈減少10家門店即是一個例證。

固執(zhí)的代價(jià)

一位零售領(lǐng)域的投資人認(rèn)為，7-11在中國沒有貫徹密集開店的“板子”不能打在中國團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力上，而應(yīng)該打在教條化的認(rèn)識和僵化機(jī)制上。

這位投資人曾深度考察過中日兩地便利店市場，在他看來，兩地市場環(huán)境差異比較大的一點(diǎn)，在于日本的店鋪可以隨意切割，而中國店鋪在切割上有很大困難。7-11的標(biāo)準(zhǔn)店型面積是120平米，從不做異形店。這種選址要求在日本很容易找到，但如果按這個標(biāo)準(zhǔn)在北京找店鋪，“可供選址的店鋪只有1000個左右”。

便利店是個系統(tǒng)工程，為了大批量、流水線式開店，7-11曾設(shè)計(jì)了7個店型模板。前端開發(fā)拿到的每個店鋪，在后端都有對應(yīng)的模型。這些模型決定著店內(nèi)裝修設(shè)計(jì)，決定著貨架擺放位置，決定著動線規(guī)劃。這意味著，開發(fā)人員拿下一個店鋪，在后臺系統(tǒng)中會自動匹配一個模型，這家店鋪的動線、貨架、預(yù)算隨之被這個模型固定下來。

7-11在北京采用三個主流模板，但拿著這三個模板，7-11的團(tuán)隊(duì)花了15年時(shí)間在北京只找到了800、900家符合標(biāo)準(zhǔn)的店鋪。按照日本總部的規(guī)定，如果有一個柱子在店鋪設(shè)計(jì)的主動線上，如果超面積的店鋪無法分割轉(zhuǎn)租，這個店即使拿到也開不出來。

即便是普通顧客，也能體會到7-11這份的固執(zhí)。在便利蜂研究包子、全家熱賣茶葉蛋、武漢和長沙的便利店甚至開賣熱干面和臭豆腐的時(shí)候，7-11仍然以引入飯團(tuán)、壽司這些日式冷餐自豪，似乎并未體會到“中國胃”對于熱餐的偏愛。

在便利店行業(yè)，7-11有“黃埔軍校”之稱，這既是對這家老牌便利店的一種褒揚(yáng)，也是其人才嚴(yán)重流失的客觀寫照。

對多數(shù)中國員工來說，7-11的職級天花板只能到區(qū)域經(jīng)理，而這段資歷又被市場廣泛認(rèn)可，所以一線管理人員升到區(qū)域經(jīng)理，然后跳槽就成了一種理性選擇。

7-11的擴(kuò)張高度依賴于人。按其內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)，平均每一百家運(yùn)行滿一年的店，一年里面只能培養(yǎng)出30個合格店長。在沒有人員流失的理想情況下，門店年化增長速度限制在30%以內(nèi)。但這些資深管理人員的嚴(yán)重流失，無疑會令7-11的擴(kuò)張速度再降一個臺階。

沒有因地制宜的策略，固執(zhí)的商品偏好，缺乏信任的管理，7-11進(jìn)入中國二十多年的表現(xiàn)，像極了上月退出中國的亞馬遜。

數(shù)年前，劉強(qiáng)東曾在一次訪談節(jié)目預(yù)言了亞馬遜中國業(yè)務(wù)的失敗。他是這么說的：“當(dāng)年我們和他打的時(shí)候，我感覺他們最核心是，就是對中國團(tuán)隊(duì)沒有授權(quán)，沒有信任，你看他的總經(jīng)理一職都是外國人，而且是從沒有在中國生活過的外國人……你能打仗嗎？”

劉強(qiáng)東一語成讖。只是這次兵敗中國的，會是7-11嗎？

（來源：聯(lián)商專欄 作者系聯(lián)商專欄作者 商業(yè)街探案）