2020年的C位無疑是直播電商，而很多人可能忘了，往前一年這個位置是社交電商。

從2018年到2019年，幾乎所有的電商平臺都相繼推出了自己社交電商品牌，垂直電商中有一大波基本是all in 轉型。2019年5月，社交電商的鼻祖云集上市，云集的上市算得上是那波全民社交電商運動的一個高潮。

云集，還是社交電商這一名字最早的提出者，但在上市后云集自己主動摘掉了社交電商的名字，講起會員電商的新故事，名字的轉變背后也對應著模式的變化。當時，我們就曾認為，在該模式正規(guī)化，沒有“無法可依”的空子可鉆后，整體功力將大大降低，重新回到與平臺型電商正面競爭的結果，那么將面臨過去垂直電商同樣的窘境。

果不其然，云集在上市后的表現(xiàn)每況日下，上周發(fā)布的2020年財報中，凈虧損繼續(xù)擴大，營收較上一年打了對折，來了一次腰斬。

我們回看云集過去幾年的轉型或折騰，只能說云集的衰敗，就是一次注定。為了跟風轉型云集對早期微店店主等合作伙伴的拋棄是毫無留情的，就像那些了解云集內部情況而在股市上通過做空云集而獲利的合作伙伴一樣。這家公司在拋棄曾經(jīng)同伴，而現(xiàn)在大家也都在拋棄它。

云集的一夜崛起

云集2020年財報顯示，2020年云集營收為人民幣55.303億元，對比2019年的116.720億元，同比下降52.62%；凈虧損從1.238億元擴大至1.517億元，至此，云集已連虧五年。

虧損在資本市場從來不是問題，只要企業(yè)的成長性、想象力在，投資者依然會追捧。不過從上市那年開始，云集就走到了下坡路。

只用了三年時間GMV突破百億元、殺入電商第一梯隊，這是云集上市前的戰(zhàn)績，在2016年、2017年、2018年，云集的總收入分別是12.84億元、64.44億元、130.15億元。

而從上市那年開始，畫風突變，在2018年的高點后，云集的營收在2019年下降到116.720億元，2020年進一步下降到55.303億元，連年大幅下跌。

如上文所說，云集的敗退與模式的變化有很大關系。

過去很多拔地而起的公司共同貢獻了一點經(jīng)驗：在中國創(chuàng)業(yè)最大的紅利期，可能就是在“無法可依”的時候，云集也是一樣。

第一波社交電商平臺基本都是靠著“398禮包” 、三級分銷等擦邊球做起來的。

所謂三級分銷，就是A把東西賣給B，A能能拿到提成；B把東西賣給C，C把東西賣給D，這之后的兩級，A依然能拿到提成。這種模式一般還伴隨著一個入門費，也就是購買一個“商品禮包”成為會員后，才能加入上述這一系列分成。

云集最早的模式是，交納每年365元的“平臺服務費” 才能成為云集微店的店主，成為店主后可以通過邀請發(fā)展新店主，當?shù)曛餮埖?60名新店主（直接邀請30名、間接邀請130名），可成為“導師”，團隊人數(shù)達到1000名，可以升為“合伙人”。

導師、合伙人的團隊每發(fā)展一名新店主，都能拿到一定比例的提成，同時，當?shù)曛鱾冊谠萍⒌曩徺I商品時，導師和合伙人分得銷售提成。

基于三級分銷拓展用戶的方式確實讓云集在早幾年收獲了快進式的成長，但這種模式也一直在業(yè)內飽受詬病，并一度被質疑為傳銷，云集也因此在2017年收到了來自監(jiān)管部門的一張958萬罰單。緊接著在同年8月，遭到騰訊的永久性封殺。

在被處罰后，云集隨即從2016年2月就開始著手對地推中有爭議的部分進行了整改。（隨著云集是在2017年才收到罰單，但據(jù)云集此前表示，這張958萬的罰單其實早在2015年就已開出，直到兩年后才正式下發(fā)）。

新的政策的是：新人不再交納“平臺服務費”，改為購買“注冊大禮包”，團隊層級也改為店主——主管——經(jīng)理，店主發(fā)展新店主仍然沒有返傭，主管和經(jīng)理通過團隊納新獲得的返傭則稱為“培訓費”。云集還會和主管及經(jīng)理簽署勞務合同，這樣一來，拉人頭的提成就成了公司發(fā)給員工的勞動報酬。

整改后拉人頭、發(fā)展層級的模式依然保留，“平臺服務費”變成購買“禮包”， 團隊層級改為店主、主管、經(jīng)理，同時利益分配機制上，由云集向品牌商收取傭金后，統(tǒng)一發(fā)放給售出商品的店主們，以此來規(guī)避風險。

店主邀請新店主滿100人即可成為“主管”；團隊人數(shù)達到1000名，培養(yǎng)主管30位，則可申請成為更高級別的“經(jīng)理”。每新發(fā)展一名店主，主管能從398元的平臺服務費中獲得150元，主管的上線經(jīng)理則能獲得60元。

在拉新提成之外，主管還可獲取團隊銷售利潤的15%，經(jīng)理則獲取團隊銷售利潤的5%。主管及經(jīng)理會與云集微店簽約兼職勞動合同，由云集微店統(tǒng)一發(fā)放培訓費和服務費。

這種將原先高昂流量成本省下來讓利給分銷者的方式，讓參與者們有充分的動力去不斷分享、裂變，將這個雪球越滾越大。

同時，相對于以往先聚流量再做轉化的方式，這種在流量還沒有組織起來之前就已產(chǎn)生交易的模式，性價比顯然更高，通過先發(fā)展付費會員再形成流量組合的方式，禮包模式實現(xiàn)了先賺錢再承接流量的效果。在此模式的助力下，云集一路狂飆突進。

云集為何敗退

不過后來，隨著有關部門對三級分銷監(jiān)管的進一步收緊，包括云集在內的幾乎所有社交電商要么轉為一級分銷、要么取消“398禮包”以此來規(guī)避風險。

2018年10月，云集啟動"0元店主"體驗會員計劃，并在這個月宣布從社交電商向會員電商轉型。而云集的slogan也悄然從“手機開店上云集”變?yōu)椤百徫锵硎芘l(fā)價”。

從“開店賺錢”到“購物省錢”，意味著云集開始弱化分銷模式，更多的從to小B轉向toC。而這一次轉型的背后應該也有出于上市的考慮，畢竟只有進一步合規(guī)化才能降低監(jiān)管風險，從而打消投資者的顧慮。

但砍掉“398禮包” 、三級分銷這兩大發(fā)家法寶的微信賣貨模式，功力無疑大大降低，于是我們看到比云集、環(huán)球捕手晚一些進場的電商，基本后來都沒濺起什么水花，因為他們進場的時候就已經(jīng)是行業(yè)開始合規(guī)化的時候，大家不想被騰訊及有關部門封殺就只能忍痛舍棄禮包模式。

但一方面砍掉禮包，僅靠幾塊錢分享獎勵的模式，對于新用戶來說動力不足；另一方面，社交電商如果沒有補貼，又從商品到價格都沒有與大的平臺型電商形成顯著差異，那么他們就又回到了當年垂直電商遇到的問題。

圖為云集電商創(chuàng)始人肖商略

從云集的過去兩年的經(jīng)歷就能夠看到這種窘境。這兩年云集有兩個變化，一邊開始平臺模式，引入第三方商家，一邊也做起了直播，在沒太大規(guī)模的公域流量池里引入商家，還做直播，大概想想就能知道結局了。

在這一番變化后，云集的營收從兩部分變成了四部分，多了商城業(yè)務收入以及其他收入。而會員收入從2018年13.6%縮小至2020年的2%。

而在沒有補貼和高額返點之下，又沒有與平臺型電商在商品好價格上形成明顯競爭力之下，必然是留不住用戶的，相對應的商品銷售收入大幅下降，從2018年的113.88億元下降至2019年的21.264億元，再到2020年的13.274億元。

如上文所提到的，云集遇到的問題其實是過去普遍存在于垂直電商當中的，在早年的那波微信賣貨紅利期后，云集也沒能繞開此前垂直電商的坎，論商品的豐富度比不上平臺型電商，論價格也比不上在采購上有更強的議價能力的大平臺。

事實上，如今除了生鮮這個難度比較大的品類，其他領域的垂直電商基本都成為了如今整個電商大盤的小數(shù)點，在全軍覆沒之下很多平臺都在做各種轉型，這才才有了2018年前后那場全民社交電商運動。

而這之后又有了直播、社區(qū)團購，如今的零售行業(yè)是更多碎片化的購買渠道在一起分消費者的錢包，連巨頭感到頭大，更別說那些小數(shù)點了。

2016年前后垂直電商翻篇，如今社交電商基本也宣告落幕，在短暫的去中心化后，終又回到了中心化的樣子。