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作者/陳新生

“既然時代給我們機會，我們今天也要毫不猶豫抓住，不能放棄掉。”盒馬創業6年，身為盒馬事業群總裁的侯毅依然像一臺高速運轉的機器，不停地折騰與思考。

7月19日，在盒馬NB（Neighbor Business）事業部成立第三天，侯毅接受了包括《聯商網》在內的小范圍媒體采訪，詳解盒馬NB模式、零售終局以及人才傳承等問題。

侯毅始終堅持的一個觀點是：用技術手段去提升零售效率一定是對的。對于盒馬為什么推出盒馬鄰里這個問題，侯毅稱，盒馬鄰里想解決的是電商和實體零售都沒有解決好的問題，盒馬鮮生是盒馬對零售的結構性改變，而盒馬鄰里則是對傳統結構的新補充。

在目前盒馬開大做小模式布局中，盒馬鄰里是最小的，但卻是擴張速度最快的。今年3月，盒馬開始組建團隊。4月28日，盒馬鄰里首家自提店開出。5月28日，盒馬鄰里門店數量達到100家，目前這一規模已拓展到約400家，覆蓋上海、北京、廣州、武漢、西安等10個城市。

為消費者提供高品質、高性價比商品和完善的服務體系是盒馬看到的消費趨勢變化，但盒馬目前僅能滿足上海50%以及外地30%這類消費群體需求，盒馬鄰里則承擔下沉任務，未來也將會覆蓋全國所有地級市。

侯毅沒有給出盒馬鄰里近三個月來的經營數據，不過他表示：“合肥呆蘿卜有一些對外數據披露，盒馬鄰里數據肯定不比它差”。據悉，目前呆蘿卜合肥單店日均單量在200-250個，單店日銷售額水平在4000元-5000元。按照興盛優選2021年計劃，每個自提店日均訂單將達到300個。以此來看，盒馬鄰里的數據表現應該處于高位水平。

“正常發展的話，三個月到半年時間會全面盈利”。雖然侯毅表示不會刻意追求盈利目標，但還是給出了預期時間。據了解，目前上海有2家盒馬鄰里復購率已超過盒馬鮮生。

做盒馬第三增長曲線

實際上，從盒馬各類創新業態來看，主要是通過賴以形成的物流、供應鏈、商品優勢，來解決不同消費場域需求和覆蓋密集度問題。

從盒馬“開大”來看，盒馬鮮生合適的城市核心點位有限，受到倉儲面積和配送體系的限制，無法全面滿足不同消費受眾需求。盒馬X會員店主打高線市場，在選址、選品上需要長期深耕細作，而市場上更多的增量生意也不在高線領域。

這些大店業態難以全面滲透到城市的毛細血管—社區市場，也難以對市場進行加密和飽和布局，從而進一步提升市場份額。

為了加速市場滲透，盒馬在“做小”方面推出了營業面積僅盒馬鮮生五分之一、投入成本僅為盒馬鮮生十分之一的盒馬mini，來補足前者無法覆蓋的郊區和居民社區市場。

不過這種模式成本依然高昂，在固定成本支出、損耗以及市場需求捕捉方面帶來很大壓力，也難以實現快速下沉和規模化復制。在溝通會上，侯毅坦陳：“雖然盒馬mini上海二十幾家門店經營較好，但擴展速度很慢。由于執行難度很大，投資也很大，往加盟走，加盟老板根本承受不起”。

而盒馬鄰里更容易快速增長和下沉，投資成本低也有利于快速加盟，快速拓展也會帶來經營空間的提升。侯毅稱，這也是目前盒馬不斷迭代所形成的最優解方法。

盒馬鄰里“預售+自提”模式不是新鮮事物，生鮮市場早期玩家呆蘿卜是這個模式的首創者。預售制能夠提升需求端的確定性，自提店的低成本模式也能夠帶來利潤率的改善。總體來說，這種模式能夠在拓展品類寬度同時，降低履約成本。如在不到百米的門店中，盒馬鄰里提供的線上SKU數達到2萬個，遠高于市場其他玩家。

在推出盒馬鄰里之前，侯毅曾去呆蘿卜學習過三次。“呆蘿卜比我們稍微早了一點，它在春天還沒有到的時候死在了冬天，但沒完全死掉，呆蘿卜還是頑強活在了今天”。

互聯網入場時機很重要，早一些市場未成熟，晚一些又會變成一片紅海。呆蘿卜的主要問題在于資本退卻以及自身運營問題，并不意味著這種生意模式失去市場。

與呆蘿卜相比，盒馬鄰里是“新花”，有著豐沛的土壤給養，其形成的商品能力、品牌能力也是一眾玩家所不具備的，這也是盒馬鄰里與呆蘿卜的最大區別。“呆蘿卜能生存下來很不容易，尤其是資本不再投入的情況下，靠商業本身、靠服務消費者，這是值得我們學習的地方。”侯毅稱。

侯毅引以為傲的是盒馬的創新力。此前，為了解決核心區外的消費需求問題，盒馬曾于2018年4月上線盒馬云超，通過精選約2萬SKU和集約化次日達方式來拓寬銷售市場。

而盒馬鄰里可以看做是盒馬云超進一步“下沉版”，它也借鑒了此前盒馬小站（前置倉）模式的經驗。“盒馬鄰里是盒馬云超與盒馬小站的集合，SKU達好幾萬，是用盒馬云超的商品體系來支撐我們的下沉體系。”侯毅表示。

盒馬鄰里也有著很多繼承性元素。如盒馬小站中的“活鮮配送”被延續在盒馬鄰里中，而盒馬鄰里復用了盒馬大店中常溫、冷凍、冷藏、鮮活等配送方式，能夠最大限度保證商品安全和新鮮度，這也是區別于其他自提店的最大特色之一。

目前，盒馬鄰里門店以300米為半徑，可覆蓋約3000戶居民。在集合前端商品和后端履約、供應鏈等諸多要素中，盒馬具備完整供應鏈采購、商品研發、基地和物流體系，基于盒馬云超的商品和物流能力，盒馬鄰里能夠快速鋪開。

如今，盒馬鮮生、盒馬X會員和盒馬鄰里被看作是盒馬的“三駕馬車”。滿足中產階級消費需求，盒馬鮮生實現一二線城市覆蓋。針對城市消費升級趨勢，盒馬推出X會員店。而聚焦下沉市場，盒馬則推出盒馬鄰里，這被看作是盒馬實現從服務城市消費者到服務中國全部消費者的機會所在。

如果說盒馬X會員店是盒馬第二增長曲線，那么盒馬NB則被看做是盒馬第三增長曲線。侯毅給盒馬X會員店定了個小目標，今年先在上海超越山姆會員店。盒馬NB則成為盒馬未來十年最重要的戰略項目，那便是將盒馬物流、供應鏈、商品優勢擴展到全國各地，讓每個消費者都享受到這種服務。

要比拼服務和供應鏈

目前建立在補貼上的社區商業競爭已經成為過去式，行業競爭力的差異化需要供應鏈效率以及履約能力來體現。如提供更齊全的SKU、更高性價比、更優質的履約服務，打造自有品牌、強化品牌差異的能力等。

對于生鮮市場玩家，侯毅認為，市場無序競爭之下，大家不會思考深耕物流體系，而是選擇照搬、照抄，然后通過資本來砸向市場。但是靠補貼生存不可持續，也不會形成競爭優勢。

“今天我們要為消費者創造價值，通過供應鏈、物流效率，把價格降下來，產生價值。很多人問我，怎么和他們競爭，我說沒必要競爭，三年以后我們看誰的服務能力更強”。侯毅表示。

電商需要考慮效率，實體零售也需要控制成本。盒馬鄰里想解決的是電商和實體零售都沒有解決好的問題。如傳統電商難以用低成本物流模式來解決快消品重貨到家和生鮮到家問題，特別是針對低線城市敏感群體，以及通過實體門店建立起人與人信任關系等。

而從實體零售來看，需要解決的是如何把門店庫存成本、損耗成本大幅度降低，實現營運成本更低，從而降低價格，帶給消費者更多獲得感。

“盒馬今天進入市場是存量競爭市場，只有比拼服務做得更好，供應鏈做得更低，才有價格競爭力，這是今天盒馬所追求的”。侯毅稱。

從目前來看，盒馬鄰里是盒馬最輕量化的一個創新業態嘗試。輕量化體現在兩個方面：一是直接復用盒馬的供應鏈體系、商品體系和服務體系能力，二是投入成本低，易于復制。

在侯毅看來，依托于盒馬商品采購供應鏈、物流供應鏈和產品研發三大中臺體系，統一供應鏈體系再形成規模優勢，能夠進行業務快速擴張和迭代。與盈利相比，盒馬鄰里更看重的是復購率、增長率以及用戶留存這三大指標。

目前，盒馬鄰里的地推拉新主要圍繞盒馬主站進行，而盒馬APP未來的角色是成為支撐盒馬諸多業態的超級APP。畢竟，只有自身體系內生長出來的流量才是最有價值的。不過，社區電商這門生意終歸還是離不開大流量支持，盒馬獨立的流量通道能否支持足夠多的消費需求還不得而知。

據了解，盒馬鄰里已開放內加盟（內部員工加盟）形式，盒馬部分店長已經進行加盟試點，何時對外開放尚不知。不過，侯毅稱，加盟只是一個手段，當盒馬鄰里做強，加盟商有錢賺時，會大規模開放加盟。

▲左：盒馬事業群總裁侯毅 右：盒馬NB項目負責人龔也（花名：滿漢）

在溝通會現場，侯毅重點介紹了盒馬NB事業部負責人龔也（花名：滿漢）。作為一名85后，龔也從盒馬成立之時便跟隨侯毅創業，也是從盒馬成長起來的最年輕核心團隊負責。這也表明，在人才維度上，盒馬已經將自身培養的高學歷年輕人才推向臺前。

侯毅認為，盒馬過去六年最大的挑戰是沒有人才，從傳統零售招來的核心管理層人員存在自我學習、自我驅動能力不夠問題，有很大局限性。盒馬管培生制度已經建立三年，第一屆已經有很多人在盒馬做店長。未來盒馬希望把85后的年輕人，真正推到一線，給他們更多的責任，給他們更多的歷練。

“我們希望盒馬NB是代表盒馬未來十年的戰略取向，同時這個團隊是真正能夠打造具備互聯網能力的團隊。”侯毅稱。