浙江商業職業技術學院旅游烹飪學院副院長 馮文昌

　　尊敬的各位領導、各位來賓，還有餐飲業的各位朋友大家下午好，今天我想借峰會的平臺和大家交流一下，關于人力資源管理和開發的一些問題。

　　前面幾位嘉賓都講話了餐飲業紅紅火火如日中天，他們都非常的積極，可是從人力資源的角度來講我覺得還是比較消極，因為大家都知道沒有人，剛才大家也都在講開店開店開店，開店的速度很快，高星級酒店以每年10%到12%的速度增長，可是人到哪里去，人流和資金流其實也是一樣，資金也是這樣，哪里利潤回報率高就往哪里去，人也是這樣。特別是現在一些年輕人要解決兩個問題，第一個問題要解決生存問題，第二要解決發展問題，解決生存問題哪里的工資待遇好到哪里去，杭州目前的生活水平質量要想提高的話，如果沒有一個好的收入那是很難以生存下去的，結合我們現在行業發展的一個趨勢來簡單的談一談，關于餐飲業人才發展的問題。民以食為天，這個“食以人文”，這個“食”和前面的食不一樣，巧婦難無無米之炊，現在是有米無人來炊的問題，這個年代人才比較俏，很多地方都來電話來要實習生，可是沒有。那年在黃山開會，一個著名的人力資源總裁提出一個問題，為什么現在高校的學生留不住，因為學校教的很多東西和現實脫離，學校里講的都是很富麗堂皇的東西，學生到這里之后感覺和現實落差很大，學校培養學生是有責任的，百年大計要好好考慮這個問題，這個時候馬上有一位老師站起來回答這個問題，他說我有兩波學生，一波在國內實習，一波在國外學習，國內實習的學生回來之后基本上不從事飯店業，國外回來的基本都從事飯店業，這個責任是學校還是企業的。事實上也存在這個問題，學生實習之后回到學校就不愿意從事這個行業，問題在哪里，這個請在座的各個企業家思考這個問題，學校是育人的，企業是用人的，不光僅僅是用，也不要忘記了你還要培養的責任，學生去實習為什么老是回來，說：把我當勞動力，不把我當一回事。學生說我除了洗菜就是洗菜，要么就是端菜，在宴會廳里做的就是這個活，學校培養人，但是企業也應該肩負起和我們共同培養人的責任。

　　 我覺得餐飲行業包括飯店行業，一個很突出的問題也就是企業如何把這個人留住的問題，學生出去三年基本上已經不在這個行業里，一個班級出去幾十個人，過三年之后幾乎沒有一個人在這里做，辛辛苦苦一年工做下來，還不如一個小姐賣一套房子，這樣的現狀怎么做的牢，很多的企業都問為什么很多人都不愿意做飯店，我說你的兒子做不做呢，他說不做，那我說不用解釋了，別人的兒子為什么要做呢，這樣的問題都值得我們思考。所以我從三個層面對行業的人才發展提供一點建議。

　　第一，從行業的角度。應該構建一個人才培養的模式，通過學校和企業互相聯動來設計人才培養的方案，甚至可以選擇一些有代表性的，業績表現比較優秀的企業和學校做一些聯合培訓、訂單培養，這樣的話通過這個平臺來給我們進行一些人才儲蓄。

　　第二，行業出面創造一種支持性的行業環境。我覺得這個非常重要，特別是這個行業環境，用人的行業環境，以及人們對這個行業的看法，剛才蔣總也講了，為什么在麥當勞、肯德基沒有這種感覺，可是到了中餐廳就有這種感覺，這個就是行業環境的問題。

　　第三個問題，國際合作的問題。要提升眼界，學生選擇的時候我們經常會這樣講，你先選擇什么，他說老師我第一先選擇的是國際品牌，為什么？起點高，為什么？待遇好，為什么？后臺支撐系統比較強大。第二選什么？民族品牌；第三選什么？國營企業；第四選什么？民營企業；第五再選什么，他說老師到這個地步再選什么，其實到這個地步已經沒有下文了，不需要再選，所以學生畢業選社會餐飲的寥寥無幾，為什么，這些問題今天我在這里擺出來引起大家的一些思考，人到哪里去，中國是一個人口大國，中國不是沒有人，中國有的是人，關鍵就是缺專業的人才，能夠把餐飲業作為自己的事業來打造的人才真的是不多，行業這個角度上我就不展開了，我就講一下企業這一塊，從企業層面上來講，傳統的人事管理發展演變到現在的人力資源管理，關注的焦點是由事到人，人力資源管理的重點是從注重滿足員工的物質利益需求轉向更重視滿足員工的心理需求，如何改進員工的工作生活質量，只有提高員工的工作生活質量為價值取向才能夠實現員工滿意，滿意的客人、滿意的員工、滿意的利潤、滿意的股東的服務利潤鏈，所以員工的滿意是擺在第一位的。企業的層面，我們從這么幾個方面來理解，第一個方面是基于人文的，人力資源管理理念，人文管理是如何在管理當中人的哲學，一般來說有兩層含義，第一是確認人在管理當中的主導地位，圍繞調動人的積極性、主動性和創造性展開企業的一切管理活動，把人放在首要位置。第二層次，通過以人為本的管理活動和盡可能減少的消耗獲取盡可能多的產品，來鍛煉人的意志、腦力和體力，達到完善人的意志、品格，提高人的智力，增強人的體力。尤其是以人為本的餐飲管理企業，以人為本更應該滲透到管理的每一個環節。

　　第一個環節，要重視人。首先要樹立起與時代發展要求相適應的人才新理念，用先進的管理理念推動人才的開發工作。比爾蓋茨曾經講過這個話，要做世界上最優秀的公司，就要引進世界上最優秀的人才。餐飲競爭已經告別了商品短缺時代，走向人才競爭時代，抓住了人才就等于把效益放進了企業的口袋，人才資源是企業的第一資源，因此要把人才開發管理提到戰略管理的高度，并拋棄企業和人才之間的關系定位雇傭和使用的舊觀念，建立雙方至今平等的合作伙伴關系，并把這個關系體現在企業的運作過程中，給人以足夠的舞臺和信任，培養人才對企業的忠誠度。

　　第二，善待人。員工除了在企業賺錢之外，更多是在企業提供的環境當中生活，餐飲企業生活的好壞直接關系到員工生活品質的提高和個人素養的提高，很多企業還沒有認識到企業生活環境對員工素質潛移默化的影響，很少餐飲企業能投入資金改善員工生活的配套設施，這里的生活設施主要指員工食堂、員工宿舍以及員工的更衣室。有這樣的調查報告，中國法學消費者權益保護法研究會曾經在某一個城市考察了20多家餐飲企業的員工食堂、宿舍和更衣室，發現很多餐飲企業在這三方面的情況很不盡如人意，員工食堂就餐環境不好，食品質量差，員工宿舍設備簡陋，清潔衛生差，更衣室空氣渾濁，光線暗淡等等，這種現象太普遍了，因為我也看過很多很多的飯店，國際品牌的后臺支撐系統你去看，員工設施設備非常齊全，前后臺之間落差很小。國內的一些酒店，后臺建設本身就非常局促，更加不可能來考慮這些東西，所以你走進去，雖然現在有些企業后臺也在做五常法，可是五常法停留在餐廳，前廳，真正在員工這一塊還是很薄弱的，前后臺之間這樣的落差怎樣不讓員工有心理落差，從星期一吃到星期五，油豆腐煮大白菜，大家看國際品牌是怎么運作的，上海國際四季加拿大的老板到上海來檢查四季飯店，查什么？他就問這個企業里的員工餐廳是不是整個上海市最好的餐廳，員工說是的，是上海最好的餐廳，好了，可以了，不需要問了。好的什么程度？他的工作間里面沒有設備，員工餐廳一天開放20個小時，4個小時在凌晨里搞衛生，里面有什么吃什么，前后臺之間不會差距很大的落差，有咖啡，有茶，老總和員工一塊吃，除了酒不能喝，其他什么飲料都有，所以你去看后臺，很多人都覺得這樣吃的話我的利潤從哪里來，非常有道理，這句話馬克思在幾十年以前都說了，現在得到了印證，我覺得很有道理。

　　第三個環節，善用人。餐飲企業要堅持疑人要用，用人要疑的理念，疑人要用是指餐飲企業要大膽的使用新人，用人要疑指餐飲企業要制定科學合理的用人制度，體現高超的授權技巧，既然人人都有缺陷，就要知人善用，企業的管理者首先要善于發現員工的長處和潛質。其次，企業的管理層要合理的用人，幫助員工發揮潛能。根據人力資源的實效性做到用到其時，合理安排崗位，使人才精力最充沛的時期和事業巔峰期同步，人才的成長和企業的發展同步，最后企業的管理者還必須要注重群體組合、協調發展。在人員配置中不僅要強調人員與工作的相互匹配，而且還要注重群體成員之間的結構合理和心理相容，充分實現個體人才和群體結合的完美組合。這是我們講的第一個方面。第二，基于互動的薪酬管理體系。薪酬是企業對員工給企業所付出的相應回報或者是答謝，實際上是一種公平的交易。你給我付出多少，我給你回報多少，現在很多人經常會問這些話，你給我多少錢我干多少事，事實上解釋，你干多少事我給你多少錢，當然這個要轉過來，但事實上現在也存在這樣一些問題，中國人民大學勞動人事學院院長，曾教授在第四屆中日人力資源開發國際研討會上曾經說過，中國企業的薪酬問題主要是結構的問題而不是水平的問題，這個問題在餐飲界也赫然存在的，酬薪和績效不掛鉤，薪酬和績效不平等，。薪酬福利是員工工作回報的主要組成部分，是員工最為關注的方面，薪酬直接表現的形式是員工的工資，在我們現階段，工資仍然是大部分餐飲企業生活的主要來源，福利只是生活方面得到的社會各項保障，但是很多企業在薪酬福利重視程度不夠，要完善員工生活福利體系，加大對員工的福利制度，重點改善員工生活配套設施和保險等福利。曾經做過一個調查，浙江省統計部門的數據曾經這樣顯示，餐飲業營收連續多年排名全國前列，但是餐飲行業平均薪酬是被調查的20個行業當中最后一名，從調研的數據顯示也表明，從飯店行業角度來看，人力成本一般控制在營業額的25%左右，餐飲業可能比這個更低。而發達國家的人力成本一般都在30%到40%之間，包括像北京這樣的城市，一些國際品牌我也了解了一下，大部分都在30%到40%，33%，甚至是超過33%，所以這一塊上還要加快發展。

　　另一個要開展薪酬福利的認知教育。這一塊是很淡薄的，在餐飲企業薪酬暫時無法提高的前提下，應該善于對薪酬進行策略性的管理，如開展薪酬福利的認知教育，可以幫助員工拓寬對薪酬福利理解的層面深度，客觀而理性的看待薪酬福利，同時引導員工從重視物質收入轉向職業素養的提升和理想價值的實現。比如說，綜合計算員工工作生活成本，這樣的話讓員工全面的了解餐飲企業工作可以節省基本的生存成本和工作就業成本。第二，進行專題的福利教育，除了工資之外還有很大一塊是自我提高和價值的實現，才是員工所要永恒追求的。第三個方面，要定期進行行業薪酬福利調查，公布本地區餐飲業或本集團成員員工薪酬和福利的基本情況，比較之后使員工了解自己的薪酬收入和同行之間的狀況，所以我覺得要開展薪酬福利的認知教育非常重要。

　　第三個方面，改進工資制度和調整工資結構，目前餐飲企業的工資結構單一而且剛性太強，不利于起到激勵員工的作用，所以可以嘗試工資制度的浮動法，改固定工資制為浮動工資制，加上績效成分，直接和餐飲業的盈利和利益掛鉤，同時工資的結構柔性化，向員工素質方面傾斜，餐飲企業雇傭員工的目的在于員工持續的為餐飲企業提供高質量的工作和服務，員工工作的最終目的是提高自身素質以圖進一步發展，養成有機的結合在工資中注入福利新貼中鼓勵員工學習和提高，強化這方面的管理。

　　要結合人力資源管理的機制，第一建立科學的管理與激勵機制。首先要建立能上能下，能進能出的動態管理模式。餐飲企業給于員工一定的福利點數，員工可以在這個點數之內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工多元化的需要，使福利的效能最大化。第三為員工提供升遷和發展的機會，單體酒店上難度比較大，連鎖企業機會比較大，所以連鎖走品牌化的發展，我覺得這也是人才發展非常好的途徑。第三實行開放式管理，比如說把員工不同的層面加入到這個企業當中分享這個股份。再一個方面，采取不同的激勵，不同的層面，高中低三個層面激勵手段不一樣。還有建立科學的評價考核體系。

　　個性方面，四個不同的組織在人力資源管理方面還是有差距的，單體餐飲強調一個“穩”字，穩定員工的隊伍壓倒一切，因為單體餐飲企業面臨的最大問題是升遷渠道比較狹窄，引起員工對于不穩定的問題，所以因著力在有限管理崗位情況下如何解決員工個人發展的問題，比如采取首席員工制，比如采取寬帶性工資結構，這是單體餐飲怎么把員工隊伍穩住，克服發展空間少的問題。第二，餐飲集團要注重一個“育”，要建立積極向上的育人機制，因為這個企業發展速度很快，人才的發展是約束的瓶頸，如何來滿足企業發展的需要呢，就要建立一種管理培訓生計劃，人才儲備計劃等等之類，我覺得我們在連鎖企業里可以考慮這個問題。第三，高檔餐飲，我認定一個“貴”字，就是高品質源于高素質的員工，因為高檔餐飲要求比較高，無論是對它的產品，對它的服務，對它的環境或者對它的菜都會提出很高的要求，這個環境除了吃飯之外更多還有其他的功能，在這種高檔制的餐飲里，我覺得要把好三個關：

　　第一個、招聘關，非常重要，從招聘開始選好人、選對人，選什么呢？選那些擇業認同感比較強的，我們在招人的時候更多是注重他的態度，不要去注重他其他方面的東西，其他方面的東西都是可以培養的。第二個方面，把好培訓關，高檔的餐飲要把好培訓關，注重開發員工的知識技能之外，更注重員工人文素養的造就，真正培養為紳士和淑女服務的素質員工。第三要把好用人關，將素質性的員工定位為合適性員工。有的時候我們學培養就是大眾教育和精英教育的問題，這個問題也值得我們現在去思考。第四個方面，中低檔餐飲，要解決什么問題，要解決食的問題，強化產品規劃服務的標準，為什么在中低檔餐飲里要提出這個問題呢，中低檔餐飲企業員工的主要來源是農村勞動力的轉移，而較少來自于院校，所以剛才前面也講了，大學生到這里比較少。因此無法回避的是什么呢，從農村轉移到餐飲企業的人力資源文化水平比較低，素質有限的事實，而提高一個人的素質不是短期內能夠完成的任務，所以根據農村勞動力轉移的餐飲人力資源的特征設計服務，改善流程，體現其個性中的質樸本色的原生態理念，以操作中標準化反復灌輸來保證規范化。以前70年代天天講，月月講，年年講，讓標準化成為一種習慣，成為企業的文化。成為餐飲層面穩定的有效途徑，所以中低檔餐飲要解決規范化和標準化。

　　行業協會這個層面因為時間關系不展開講了，我就講到這里，謝謝大家！
　　（聯商網現場報道）