2015年11月6日，第17屆中國連鎖業(yè)大會在武漢博覽中心會議中心大廳召開。來自零售業(yè)的各重量級大佬進(jìn)行了精彩紛呈的演講。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長 郭戈平

2002年，CCFA在武漢召開第五屆連鎖業(yè)大會，12年來行業(yè)發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。2003年，中國零售業(yè)面臨著外資全面開放，這為全行業(yè)帶來迷茫、焦慮、不安。

而12年過去，2003年，外資在連鎖百強(qiáng)中的占比是27%;2014年，外資企業(yè)在連鎖百強(qiáng)中的占比是20%。

今天市場面臨新的變化。今年以來零售行業(yè)仍然是一個低速增長的發(fā)展態(tài)勢。企業(yè)面臨著成本的上升和利潤的下降的問題，不過，線上分流速度減緩。

但是，上榜2002年百強(qiáng)的企業(yè)中，至今仍在百強(qiáng)序列的不足半數(shù)，兼并、重組、倒閉兼而有之。

武商集團(tuán)董事長 劉江超

回歸零售的本質(zhì)，也是再造零售業(yè)價值的重要途徑。

當(dāng)今的零售業(yè)，風(fēng)起云涌，面對經(jīng)濟(jì)下行的巨大壓力，面對市場競爭的日益加劇，面對互聯(lián)網(wǎng)時代的飛速發(fā)展，雖然千辛萬苦，但是仍然異彩紛呈。

變革不等于單純的拋棄，融合也不等于簡單的重疊，這場變革沒有既定的模式，也沒有放之四海而皆之的辦法，只是探索之路，怎樣變革和融合，關(guān)鍵的難點(diǎn)在于突破我們自己。

蘇寧控股集團(tuán)董事長 張近東

燒錢補(bǔ)貼用戶的模式，不是可持續(xù)的商業(yè)的模式。只有擁有核心資源，可持續(xù)經(jīng)營能力的企業(yè)，才能真正的將互聯(lián)網(wǎng)+進(jìn)行到底。

對零售行業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)+核心主要集中在渠道、商品和服務(wù)這三個方面。

當(dāng)前很多實(shí)體企業(yè)在轉(zhuǎn)型做O2O的零售，經(jīng)常會陷入兩種極端的思維，一種是認(rèn)為中國網(wǎng)站，做APP就是互聯(lián)網(wǎng)+了，還有一種是速亡的，認(rèn)為實(shí)體企業(yè)沒有基因，做不成O2O，從蘇寧轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷，我感受到O2O零售是一場持續(xù)戰(zhàn)，絕不可能一蹴而就。

以蘇寧為例，我們拓展與用戶連接的邊界與聯(lián)系，分別與阿里巴巴和萬達(dá)集團(tuán)建立了緊密的合作，這是我們?nèi)骈_放的重要開始，與此同時，還要向零售末端的企業(yè)開放，打造四通八達(dá)的出口，零售商就要用更低的成本，為消費(fèi)者提供專業(yè)的服務(wù)

北京紅黃藍(lán)兒童教育科技發(fā)展有限公司創(chuàng)始人 史燕來

紅黃藍(lán)在這幾次跨界過程中都有爭議，在這個過程中，我們一直堅(jiān)持一件事，就是想做0到6歲的學(xué)前教育一體化，我一直堅(jiān)信只有這樣才能打造自己的獨(dú)特性，才能讓企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展下去。

通過17年，我們打造了自己的家庭和社區(qū)的教育金三角模式。

我認(rèn)為跨界既需要視野，也需要專注，需要堅(jiān)持，還需要一種胸懷，在互聯(lián)網(wǎng)+時代，每一個企業(yè)都要找準(zhǔn)自身的定位，抓住自已的核心，才能做一個專注的跨界者。

蘇寧控股集團(tuán)首席運(yùn)營官 侯恩龍

020要做到的是線上線下互融打通，這需要在會員體驗(yàn)服務(wù)產(chǎn)品供應(yīng)鏈，很多緯度，要全方位的去打通。

O2O要素包括：強(qiáng)大的供應(yīng)鏈的自營能力，也就是核心零售方式;有非常好的售后安裝維修的能力;自營加上平臺化。

蘇寧用什么產(chǎn)品體現(xiàn)我們的O2O，那就是云店。云店的核心就是賣產(chǎn)品、賣生活、賣服務(wù)、賣體驗(yàn)。

傳統(tǒng)電商的時期已經(jīng)結(jié)束，O2O的春天已經(jīng)到來，無論如何做互聯(lián)網(wǎng)的融合，有一個東西不能變，那就是零售人的堅(jiān)守，對零售本質(zhì)的堅(jiān)守，對顧客體驗(yàn)的堅(jiān)守，對體驗(yàn)和消費(fèi)者滿意的堅(jiān)守。

大連萬達(dá)商業(yè)管理有限公司總經(jīng)理 曲德君

作為實(shí)體零售企業(yè)，我們要積極的擁抱互聯(lián)網(wǎng)，萬達(dá)在20多年的發(fā)展當(dāng)中，經(jīng)歷了4次的轉(zhuǎn)型。

從2014年開始，萬達(dá)開始了第四次轉(zhuǎn)型，第四次轉(zhuǎn)型主要包括了兩個方面，第一從空間上，萬達(dá)從一個國內(nèi)企業(yè)，轉(zhuǎn)向?yàn)橐粋�跨國企業(yè)。

第二從內(nèi)容上，萬達(dá)從房地產(chǎn)為主的企業(yè)，轉(zhuǎn)向?yàn)榉⻊?wù)業(yè)為主的企業(yè)。

隨著山東德州萬達(dá)廣場的開業(yè)，萬達(dá)已經(jīng)成為全球最大的商業(yè)部動產(chǎn)的持有者和運(yùn)營商。同時萬達(dá)也是全球最大的電影院線和全球最大的高新級的酒店業(yè)主，20多年萬達(dá)在發(fā)展的過程當(dāng)中，不斷創(chuàng)新求變，才能取得了巨大的成功，應(yīng)該說在這個時代，只有主動求變，我們才能享受這個時代的幸福，才能贏得這個時代的挑戰(zhàn)，但是我們唯一不能改變的是做人做事的原則。

東莞市糖酒集團(tuán)美宜家便利店有限公司總經(jīng)理 張國衡

做特許加盟，是一個吃力不討好的事，作為總部，要想盡一切辦法，為我們的門店盈利服務(wù)，門店有什么問題，都不會藏著，他們的利益受到損害，反抗，雖然這樣的問題是很累、心里很不好受的一個過程。

但是反而逼著我們做所有的事情，都要為門店來著想，為利益來著想。

今年我們要進(jìn)行一個新一輪的店鋪轉(zhuǎn)型升級，進(jìn)一步提升門店的形象和門店的經(jīng)營內(nèi)容，提高門店的經(jīng)營水平。

其實(shí)這個過程很難很難很艱苦，會碰到很多的挑戰(zhàn)，但是我們相信，只要我們始終堅(jiān)持以門店作為我們第一顧客，第一客戶，始終堅(jiān)持以門店為中心，始終堅(jiān)持全心全意為門店服務(wù)，全力以赴，為門店?duì)幦±妗?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1243.aspx target=_blank class=hotwords>天虹商場股份有限公司董事總經(jīng)理高書林如果用一個詞概括2015年中國零售，我首先想到的是人本，我們始終覺得零售就是一個溫暖人心的行業(yè)。

其次，我們感受到了線上線下融合全渠道的銷售威力。我們也體會到了消除痛點(diǎn)就是在創(chuàng)造價值，零售就有機(jī)會。

最近在巡場的時候，我感受到一個變化，能聽到顧客的笑聲和歡呼比以前多了，我們設(shè)計了很多讓顧客參與和互動的東西，這和商品銷售沒有太直接的關(guān)系，但是我們認(rèn)為，這就是零售。

家樂福管理咨詢有限公司大中華區(qū)總裁、家樂福集團(tuán)副總裁 唐嘉年

今年家樂福開設(shè)了新的發(fā)展戰(zhàn)略和新的組織架構(gòu)，開設(shè)了新的便利店，計劃到2016年底，家樂福將在全國建成六個大的配送中心。為配合物流，我們合并了現(xiàn)有的城市采購中心，成立了六個大區(qū)采購中心。家樂福在中國的發(fā)展是整體的，我們知道線上線下的融合，但是，賣場不會替代便利店，便利店不會替代電商。電商也不會替代大賣場，只要每一個業(yè)態(tài)都做好不斷創(chuàng)新，就會有市場，就會有未來。

華潤萬家有限公司首席執(zhí)行官 洪杰

發(fā)展的20年，我們的零售人好像不會買賣了，我們變成了地產(chǎn)商，但是，原有的地產(chǎn)模式，可能已經(jīng)不可以再持續(xù)了。

但是回頭看，零售企業(yè)應(yīng)該反思：我們會買賣嗎?特別是我們會賣東西嗎?如果不會賣東西，你就不會買東西，賣代表什么，代表了我們面向顧客，所以我們找到了顧客想要的東西，我們用一個好的方式，能賣給他們，才能回答我們該買誰的東西。

三江購物購物部股份有限公司董事長兼總裁 陳念慈

作為一個企業(yè)的董事長，我考慮最多的是企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在去年的11月，在我們?nèi)膽?zhàn)略會議上，我們提出來三江要做互聯(lián)網(wǎng)時代的社區(qū)創(chuàng)新的定位，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的核心思維，是快速合作開放，我們作為傳統(tǒng)的零售企業(yè)，必須要在快速合作開放，真正的落實(shí)在我們企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程，績效管理以及企業(yè)文化上。

在改革的過程當(dāng)中，一個人的學(xué)習(xí)是可以改變很多東西，但是學(xué)習(xí)不一定能徹底的改變你某些東西，一個企業(yè)可以自身變革，但是在這么一個快速的互聯(lián)網(wǎng)時代，如果說你不進(jìn)行合作，你可能是沒有出路的。

家家悅集團(tuán)股份有限公司董事長兼總經(jīng)理王培桓

對我們來講，最注意什么問題的話，我會講理性。

經(jīng)營模式的改革，管理機(jī)制的改革，使企業(yè)走到了今天，我們也有在發(fā)展過程當(dāng)中，非常不理性的時候。

我們經(jīng)常講要做對的事兒，什么是對的事兒?第一一定是你想要。第二必須是你能做到的，如果有利益，但不是你想要的東西，你不能做;如果確實(shí)是你想要，你沒有能力做，這個也不能做。

如家酒店集團(tuán)CEO 孫堅(jiān)

過去三十多年的改革開放的高速發(fā)展，給我們帶來的產(chǎn)能過剩，零售業(yè)也不例外，

我們必須要去面對和變革，如何變革，我們可以從模式上，可以從技術(shù)上謀變。從原來只關(guān)注自己的模式和經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注顧客的需求和價值。

步步高集團(tuán)董事長 王填

我們希望生鮮的稅率，能不能從現(xiàn)在的10%調(diào)到5%，食品由17%調(diào)到10%，其次，將推動國家有關(guān)部門將社保的費(fèi)用，適度的下調(diào)，因?yàn)榉⻊?wù)業(yè)是大量吸納就業(yè)的實(shí)體，在未來的一年，我們將積極的配合有關(guān)部門，做好調(diào)研，下調(diào)社保的一些費(fèi)率。

另外，促請各省特別是國電公司南方電網(wǎng)，徹底的落實(shí)國家的商業(yè)用電與一般工業(yè)用電同價。

（聯(lián)商網(wǎng)記者 武漢報道）