聯(lián)商網(wǎng)消息：“讓顧客滿意、讓客戶滿意、讓員工滿意”。幾十年來，正是這樣服務(wù)于心的永恒承諾讓家興商貿(mào)集團(tuán)成為河北省獨具影響力的商業(yè)企業(yè)。正如家興商貿(mào)當(dāng)家人趙建光所說，“我們的服務(wù)讓顧客滿意了沒有;我們的服務(wù)讓客戶滿意了沒有;員工在企業(yè)成長中是否實現(xiàn)了自身的價值，員工滿意了沒有。” 初見趙建光，簡單的穿著，樸實的笑容，很難看出這是一位商界的傳奇人物。

他，敢叫日月?lián)Q新天

18歲從農(nóng)村走向城市，后歷經(jīng)10年打拼從臨時工到正式工，自修大學(xué)課程，堅持寫作并文章偶上報端，34歲成為高碑店市商業(yè)局最年輕的黨委書記，副局長，仕途一片大好之際，2000年帶著"小諸葛"的光環(huán)辭職下海……這就是家興集團(tuán)總裁趙建光，朋友說他不管是前16年從政，還是后15年從商，他的一次次經(jīng)歷書寫著一個個傳奇。

河北家興商貿(mào)集團(tuán)位于京津冀三角腹地“中國最具投資潛力中小城市百強(qiáng)”的河北省高碑店市，現(xiàn)有百貨商場3家，購物中心1家，連鎖超市直營店50家，城鎮(zhèn)及農(nóng)村加盟店180家，是一家集百貨商場、連鎖超市、物流配送、生產(chǎn)加工、酒店餐飲、電子商務(wù)為一體的綜合性商業(yè)企業(yè)。如今家興集團(tuán)的銷售額仍然保持著兩位數(shù)的增長，公司占據(jù)高碑店市現(xiàn)代流通渠道60%的市場份額。而在趙建光接手這個企業(yè)時的2000年，它已經(jīng)瀕臨倒閉，員工被解散的困境。而這一切的改變離不開總裁趙建光的膽識、敏銳、果斷。

如今在聯(lián)商網(wǎng)和馬云共同倡議下新零售的變革時代，有著“60后創(chuàng)客”之稱的趙建光則早已入手互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變并領(lǐng)跑實體行業(yè)。這幾年家興延長產(chǎn)業(yè)鏈，先后上線中央廚房、生鮮物流和中央洗滌工廠，實現(xiàn)自有品牌的孵化。而后又成立了好媽媽科技股份有限公司，線下打造了好媽媽旗下品牌如快閃QUICK FLASH、MUM-IN-CHIEF HOME家居等體驗店;5月開業(yè)的第一家快閃店是趙建光新零售思維落地的最好例證。

借助互聯(lián)網(wǎng)工具，上線庫洗APP,家興集團(tuán)正在商業(yè)轉(zhuǎn)型的路上不斷前行。而這背后究竟蘊(yùn)含著總裁趙建光的哪些經(jīng)營理念和創(chuàng)新思維呢？

趙建光告訴聯(lián)商網(wǎng)記者，近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷興起，家興集團(tuán)確定了“線下不能放，線上緊跟上”的經(jīng)營思路，采取“去中間化，渠道扁平化，對接工廠基地，增加與顧客與客戶的互動互聯(lián)，增加顧客體驗”等一系列經(jīng)營措施，打造出一套線上與線下全面結(jié)合的新零售模式。

未來，他要打造的零售企業(yè)是這樣的

當(dāng)談及家興未來的經(jīng)營管理時，趙建光表示，“未來的企業(yè)將是一種什么概念呢?未來的企業(yè)一定不是越大越好，企業(yè)并不是靠‘大’取勝的，可以這么說，‘大’是企業(yè)生存最大的弊端，因為市場在不斷細(xì)分，這種靠規(guī)模的管理方式，生硬的管理體系，已經(jīng)無法生存了。”

趙建光說：“去年我們企業(yè)做出了非常重大的改革，就是企業(yè)的平臺化改革。我把整個商場做完以后，我鼓勵員工自己去開一家店或者做一個項目。為什么要這么做呢?因為現(xiàn)在和過去的模式已經(jīng)不一樣了，一家店需要文化、需要藝術(shù)，需要很多東西，但是又很難有一個公司能把適合每一個員工的東西都做出來。所以我鼓勵員工自己去做，我給他們輸入基因，最終讓他們自己去發(fā)揮。一個成功的例子就是我把之前的企劃部市場化運作，讓它單獨注冊成立了一家公司，這樣不僅可以為家興集團(tuán)的每一個子公司做服務(wù)，而且還承擔(dān)了大量的社會業(yè)務(wù)。類似于這樣的品牌孵化，未來我們將會有100個左右。”

談到未來關(guān)于人才的培養(yǎng)和管理，趙建光說：“我們提出了新零售模式下的合伙人概念。可以這樣來理解，未來家興集團(tuán)的每一個員工都將會是我的合伙人，而獨立出去的品牌公司也將有自己的合伙人，我的角色更像是一個資本的運作者。未來我們將是一個良好的利益分配體系，而不是工資體系。”

未來，他要打造的購物中心是這樣的

趙建光表示，幾年前家興就知道商業(yè)在轉(zhuǎn)型了，但是商業(yè)轉(zhuǎn)型向哪個方面轉(zhuǎn)呢?毫無疑問是體驗，未來沒有體驗的商場要怎么玩呢?

趙總親自帶著我們到家興集團(tuán)旗下的悅百匯購物中心參觀。聯(lián)商網(wǎng)記者了解到購物中心營業(yè)面積6萬平方米，由購物、休閑、餐飲、娛樂、影院、體驗中心等多商業(yè)形態(tài)組成，是京南保北最大的商業(yè)綜合體。

”當(dāng)我們做決策的時候就特別強(qiáng)調(diào)，我們的商場必須具備三個功能：影院、餐飲以及兒童娛樂。如果沒有這三個板塊，就不叫購物中心，就不能構(gòu)成新的商業(yè)模式，不能構(gòu)成新的體驗空間。就拿我們的一個美發(fā)沙龍來說，它完全顛覆了傳統(tǒng)的理發(fā)店，80后，90后都愿意來這個地方體驗。除此之外，它把文化、體驗空間、藝術(shù)也搭進(jìn)來。如果沒有藝術(shù)，沒有文化，沒有體驗，可想而知未來的理發(fā)店會是什么樣子呢?”趙建光邊走邊向我們講述自己的商業(yè)思維。

而未來的購物中心會是一種什么概念呢?或者說未來購物中心是由什么構(gòu)成的呢?趙建光表示，”未來的購物中心我們把它理解成是一條街。傳統(tǒng)商業(yè)賣什么分的特別清晰，而現(xiàn)在的商業(yè)模式是街區(qū)概念。未來購物中心里的各個項目之間需要互動、互聯(lián)。而這個互動并不單單是和消費者之間的互動，是每個版塊之間都要進(jìn)行互動。同時，這種互動是一種思維模式，如果我們的思維模式?jīng)]有讓我們的思想互動起來，甚至沒有讓每一個版塊互動起來，光用互聯(lián)網(wǎng)的工具肯定是做不到的。因此，更加重要的是我們的互聯(lián)網(wǎng)思維。“

今年5月份開業(yè)的快閃店是趙建光新零售思想落地的又一個例證，這家位于悅百匯二樓的快閃店，在不到200平門店內(nèi)涵蓋了2000支精美的商品，通過新的陳列設(shè)計，提高單位面積陳列商品的數(shù)量，而這些商品在供應(yīng)鏈上實行家興研發(fā)，工廠定制。為了做好這些商品，趙建光幾乎買遍了名創(chuàng)優(yōu)品的每一個商品，反復(fù)專研對比。在經(jīng)營上實現(xiàn)線上線下同步，但是強(qiáng)調(diào)用戶體驗，在趙總眼里這是實體對比線上最核心的競爭力。

未來，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)需要這樣健康的成長

今年雙十一來臨之際，趙建光曾通過微信告訴自己的團(tuán)隊：“商戰(zhàn)還在繼續(xù)，并將永遠(yuǎn)打下去，持久戰(zhàn)你準(zhǔn)備好了嗎，決定勝敗的不單單是武器，更重要的是團(tuán)隊，是戰(zhàn)略，是細(xì)節(jié)。這些道理大家都明白，但是真正做到需要毅力，是永遠(yuǎn)的堅持，旺季市場到了，十一月一日氣溫將降至冰點，過冬的商品你準(zhǔn)備好了嗎。”

在趙建光眼里很多實體店生意不好不能全怪電商，對當(dāng)前一些實體零售的做法他談了六點認(rèn)識：

第一、應(yīng)該努力把丟掉的市場搶回來，認(rèn)真分析這幾年都丟了什么，商品是關(guān)鍵，我們就要研究整個供應(yīng)鏈，從貨源開始抓起，怕失誤就是最大的失誤。

第二、過去大家都是拿過去的數(shù)據(jù)做決策，數(shù)據(jù)只能分析不能用來決策，因為市場是變化的，很多時候管理層只看增長率而忽略了增長額，因為原來基數(shù)的大小不同，一味看增長率會讓你誤判形勢，因此痛失市場。

第三、領(lǐng)導(dǎo)不能只聽部長、組長的匯報，一定要深入一線。一個領(lǐng)導(dǎo)不深入業(yè)務(wù)一線最容易造成市場誤判。

第四、不做“井底之蛙”，誤以為自己很強(qiáng)大，而不看市場變化，給競爭對手創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會第五、不要有厭戰(zhàn)心理，作為領(lǐng)導(dǎo)層必須將企業(yè)的戰(zhàn)略思想落地生根，狠抓執(zhí)行力。

第六、要抓好服務(wù)細(xì)節(jié)。

趙建光說：”這幾年大家過的都太累，高額的貸款利息費用，物價只漲不降的水電費用，勞動保險只升不降的養(yǎng)老體系，企業(yè)家每天所承擔(dān)的壓力可想而之，多年積累歸零更多的可能是破產(chǎn)，幾十年的努力倒在了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的路上，他們能甘心嗎?“

互聯(lián)網(wǎng)到底有沒有問題?面對記者的疑惑，趙建光表示，互聯(lián)網(wǎng)沒問題，但是互聯(lián)網(wǎng)目前的發(fā)展是不健康的，因為它破壞了中國幾千年來賴以生存的生態(tài)鏈。這里不單是流通行業(yè)，而是傳統(tǒng)意義上一產(chǎn)二產(chǎn)三產(chǎn)構(gòu)成的生態(tài)鏈的斷裂，這個生態(tài)鏈?zhǔn)菐浊陙韯趧尤嗣裉釤挸鰜淼娜祟愘囈陨娴纳罘绞健６谝粋�互聯(lián)網(wǎng)狀態(tài)下的新生態(tài)鏈條并非十年八年能夠完成，互聯(lián)網(wǎng)下的新商業(yè)模式必然會誕生出來，如何打造一條新的生態(tài)鏈尤為重要。

”現(xiàn)在的情況是商業(yè)企業(yè)不掙錢，大商場不掙錢，個體戶的小攤不掙錢，工廠不掙錢，小的私人作坊不掙錢，看似很繁華，但都沒有掙錢，就是因為生態(tài)鏈斷裂了。價值規(guī)律都斷裂了，那企業(yè)又該怎么生存呢?所以，如何讓互聯(lián)網(wǎng)更加健康的成長至關(guān)重要。我們也在期待著通過我們的努力去建立一條新的生態(tài)鏈，未來互聯(lián)網(wǎng)下新的商業(yè)模式究竟是什么樣的？圍繞這個方向，企業(yè)在一步步尋找。“趙建光補(bǔ)充道。

在趙建光看來，商業(yè)轉(zhuǎn)型不是一個簡單的過程，沒有實力將無法轉(zhuǎn)型。這是一個大洗牌的年代，無論線上還是線下，如果墨守成規(guī)，都將面臨著被洗掉的危險。“線上不能放，線下緊跟上”的調(diào)頭思路可能會給線上線下帶來生存的空間。而未來國家政策除了需要在體現(xiàn)公平上調(diào)整之外，涉及產(chǎn)業(yè)政策的問題也需要有所完善。

正如趙建光所說，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變決定未來一個新商業(yè)模式的誕生，一個體驗型的商業(yè)正在誕生的時候，一切都要轉(zhuǎn)變。在商業(yè)轉(zhuǎn)型的路上，家興集團(tuán)可以說是找到了一條適合自己的道路。記者不禁要問，你的企業(yè)商業(yè)轉(zhuǎn)型之路究竟還有多長呢？

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 崔旭升 程相民）