昨天，Nicole被在西雅圖亞馬遜總部工作的朋友刷屏，他透露亞馬遜線下食品便利店Amazon Go在總部開店內(nèi)測了，亞馬遜公布的Amazon Go視頻一時間也引爆網(wǎng)絡(luò)。

　　去年11月開始，亞馬遜在美國接連開業(yè)數(shù)個線下書店（Amazon Books）。任何一家成功的零售公司都是基于兩點(diǎn)，要么成本效率大幅提升，要么用戶體驗提升。亞馬遜4年來一直醞釀開設(shè)線下零售店，在今年美國實(shí)體零售遭遇前所未有寒冬市場下，Amazon Go憑什么逆勢入市？是炒概念，還是真顛覆？

　　▌不排隊，不結(jié)賬，讓傳統(tǒng)零售瞬間弱爆了

　　Amazon Go的線下購物刷新人們的腦洞。不用排隊，不用結(jié)賬，直接拿東西走人，是的，好像不是買，拿著就走好了。根據(jù)Amazon官網(wǎng)介紹，亞馬遜的免結(jié)賬購物體驗利用了與無人駕駛汽車同樣類型的技術(shù)：計算機(jī)視覺、傳感器和深度學(xué)習(xí)。Just Walk Our技術(shù)能自動監(jiān)測商品從貨架上取下或放回，并在虛擬購物車中進(jìn)行追蹤。在消費(fèi)者完成購物時，直接離開商店即可。隨后，亞馬遜將通過亞馬遜帳號與用戶結(jié)賬，并提供發(fā)票。

　　Amazon Go店中除了日用雜貨，還有廚師現(xiàn)場制作快餐和面包店烘焙的零食和點(diǎn)心，奶酪和巧克力。烹飪原料套餐“Amazon Meal Kit”，里包含食材和原料，只需要30分鐘就可以做一頓兩人份美食。忙碌上班族和學(xué)生族，直接到店里選購食物，不用排隊結(jié)賬和等待，大大節(jié)省時間。

　　幾年前，Nicole關(guān)注過RFID技術(shù)，當(dāng)時德國的一些未來超市，手推車提供小屏幕顯示車中物品價格，結(jié)賬時，只需把RFID標(biāo)簽商品放到感測平臺，就可自己結(jié)賬。但，Amazon Go連結(jié)賬都省了。

　　“Just Walk Out”，拿東西就走。Amazon Go出手，一定會讓兩家公司比較暈菜。一個是，主打“一小時送達(dá)”的美國雜貨投遞創(chuàng)業(yè)公司Instacart，還有就是硅谷初創(chuàng)企業(yè)Selfcart，幫助人們在超市購物自助結(jié)賬免排隊。

　　▌ 零售的根本在于成本效率和用戶體驗

　　不管傳統(tǒng)零售，還是電子商務(wù)。不管是炒過頭的O2O，還是馬云說的“新零售”。所有新零售業(yè)態(tài)的產(chǎn)生、發(fā)展壯大，都基于兩點(diǎn)，一個是成本效率，給用戶帶來更大價格實(shí)惠，比如沃爾瑪；一個是用戶體驗提升，一站式購物體驗，比如家得寶、巴諾書店垂直品類殺手，還有靠近社區(qū)的7-11便利店等。當(dāng)然，一個成功零售業(yè)態(tài)，往往二者兼顧。

　　德國零售巨頭阿爾迪之所以能在本土打敗沃爾瑪，依托核心則是低價，成本效率更高。據(jù)畢馬威統(tǒng)計，阿爾迪的物品單價要比一般超市低20％-30％。1975年創(chuàng)始人卡爾在一次少見的公開露面中稱：“我們的業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)只有一個——最低的價格。”這個原則一直延用至今。一切經(jīng)營活動都是為了這條原則服務(wù)。所以，當(dāng)我們很多電商，很多O2O電商創(chuàng)業(yè)者在談各種創(chuàng)新時，捫心自問，能否降低成本，提高效率，降低商品價格，而不是靠風(fēng)險資本補(bǔ)貼低價�；ヂ�(lián)網(wǎng)不會改變商業(yè)的本質(zhì)。

　　阿爾迪比沃爾瑪成本更低，是體現(xiàn)在多個方面的，比如人力成本。在人力資源管理方面，相對于沃爾瑪一家店至少40名以上的員工，阿爾迪店內(nèi)一般只有4至5名員工。這意味著阿爾迪可以支付員工很高薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動力成本。

　　2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國市場，在德經(jīng)營八年，累計虧損過億美元。在德國重創(chuàng)沃爾瑪?shù)恼潜就晾吓七B鎖超市阿爾迪。低價，質(zhì)優(yōu)，看似是悖論的成功哲學(xué)，成了連鎖超市阿爾迪的生存秘訣。

　　阿爾迪的人力成本支出在3-5%之間，歐美商超一般的人力成本占到了8-13%，而傳統(tǒng)零售的毛利率也就18-25%之間。這一次Amazon Go無人店鋪，將大幅減少門店人力成本，某種程度上是對傳統(tǒng)零售的一種顛覆。

　　▌線下零售哀鴻遍野，亞馬遜憑什么逆勢入市

　　Amazon Go，讓競爭對手們沒高科技在手，都不好意思開食雜店了。事實(shí)上，當(dāng)Nicole第一時間將Amazon Go發(fā)給如今最熱門的生鮮電商超市盒馬生鮮創(chuàng)始人侯毅時，我猜他也有點(diǎn)吃驚。

　　對于業(yè)內(nèi)人士，最終評價一種零售模式好不好，繞不開兩個標(biāo)準(zhǔn)：一個是成本效率，一個是購物體驗，同時滿足用戶體驗和企業(yè)效率就是一個好模式。

　　成本領(lǐng)先策略是零售行業(yè)最常用戰(zhàn)略。無論亞馬遜，還是沃爾瑪，精髓都是通過成本優(yōu)勢，謀取領(lǐng)先者地位。為了保持低價和利潤最大化，總是讓人力成本開支盡可能降低。但迫于政策壓力以及低薪帶來的員工流失和客戶體驗下降，也會捉襟見肘。

　　如果大規(guī)模推廣無人化店鋪，單在員工薪水和福利上，就會使零售企業(yè)受益良多。在智慧物流和機(jī)器人倉儲上嘗到甜頭的亞馬遜，出手線下零售，用科技降低人力成本是一定的，甚至?xí)淖兞闶蹣I(yè)的工作性質(zhì)。

　　事實(shí)上，美國線下零售業(yè)2016年遭遇前所未有寒冬，大量零售商申請破產(chǎn)。瑞士信貸分析師認(rèn)為，美國零售行業(yè)預(yù)計2016年累計裁員2.4萬人，是2010年以來最高水平。而彭博社數(shù)據(jù)顯示，2016年零售業(yè)裁員或超過37000人。美國百貨業(yè)巨頭梅西百貨宣布考慮裁撤上萬名員工。連鎖超市巨無霸沃爾瑪也表示將關(guān)閉更多門店，諾德斯特龍百貨將裁員多達(dá)400人，以配合運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變。

　　這些裁員顯然是為了應(yīng)對線下生產(chǎn)力的下降，電商興起，實(shí)體銷售受到損失，工資增加也讓成本提高。在美國，勞動力成本高，而且在不斷上漲。根據(jù)美國勞工部統(tǒng)計數(shù)據(jù)，目前美國有350萬收銀員。今年初，沃爾瑪就是為了給占比86%的員工漲薪，增加了15億美元的成本。

　　這些公司的總開銷與勞動力密切有關(guān)，所以，零售商將使用一切手段來減少他們的成本應(yīng)對頹勢。也正因如此，逆勢入市的Amazon Go無人收銀店鋪模式會引起業(yè)內(nèi)的吃驚。

　　當(dāng)然，除了人力成本外，評價一個便利店效率一個重要指標(biāo)是坪效，一個便利店160平米上下，3000+SKU，如果，減掉一個收銀臺的位置，就可增加更多展示位置，提升坪效。

　　更重要的是，免排隊免結(jié)賬科技的運(yùn)用，極大地提升了用戶購物體驗。畢竟在線下超市排隊結(jié)賬相當(dāng)普遍。挑選商品只需要幾分鐘，但結(jié)賬可能需更長時間。再有耐心的客戶，也會因厭煩而不愿意再次去消費(fèi)。很顯然，Nicole和身邊很多朋友在近年來就減少了很多去線下超市的次數(shù)。

　　已有消費(fèi)心理學(xué)證實(shí)，排隊時，絕大多數(shù)人在等待8分鐘后出現(xiàn)厭煩情緒，收銀員心理壓力也會加大，影響效率。最終，會導(dǎo)致一些客戶放棄購買商品離去。這些都是線下零售有改善空間的隱形成本。這種體驗良好的小型食雜店一旦布局適度，那么更多人會前往店內(nèi)體驗消費(fèi)。這些因素都應(yīng)該是亞馬遜精密計算過的。

　　亞馬遜的線下食雜便利店計劃不止是Amazon Go，其馬上要在西雅圖西北部一個工業(yè)區(qū)開設(shè)——汽車穿梭超市，很像麥當(dāng)勞的得來速汽車餐廳。顧客只需提前網(wǎng)上下單，開車過來，裝上包裹即停即走。不過，這就是一個線下自提點(diǎn)。在國內(nèi)電商應(yīng)用不新鮮。

　　所謂食品日雜店，英文是Grocery Store。據(jù)稱，亞馬遜醞釀4年的線下零售店計劃中，有至少三個線下實(shí)體超市概念，包括便利店和大型超市。亞馬遜未來的計劃是在全美開設(shè)“超過 2000 家規(guī)模不等的超市和便利店”，

　　▌亞馬遜為什么要關(guān)注Grocery Store？

　　電商巨頭亞馬遜的線下入侵計劃，有一個重要特色即是圍繞關(guān)注食品日雜做文章。不是3C電器，也不是服裝，而是重點(diǎn)解決生鮮食品日雜這個品類落地線下。之前，我們也曾撰文提及《網(wǎng)超大戰(zhàn)？不只阿里京東，海外互聯(lián)網(wǎng)巨頭的爭奪也白熱化了》，而東哥《深度解讀 | 生鮮電商死傷慘重，京東此時為何持重金殺入》重點(diǎn)提及過生鮮品類對于零售巨頭的重要性。

　　幾個原因：亞馬遜幾乎賣所有東西，比如服裝，亞馬遜已成為服裝消費(fèi)者的主要購物去處。明年亞馬遜將取代梅西百貨，成為美國頂尖時尚零售商。此外，圖書、大小家電、化妝個護(hù)、家居等品類，亞馬遜都紛紛成為市場份額領(lǐng)先的零售商。

　　唯獨(dú)在生鮮食品零售上，根據(jù)Cowen and Company 估計，亞馬遜僅控制了總值8000億美元的美國食品雜貨市場1%的份額。市場潛力巨大，亞馬遜上生鮮業(yè)務(wù)（Amazon Fresh）從2007年開始發(fā)展，探索多年，今年業(yè)務(wù)覆蓋了包括倫敦在內(nèi)的17個區(qū)域市場。但是，成效相比其它品類還是有很大差距，傳統(tǒng)零售業(yè)在這塊兒根深蒂固，無法撼動。

　　此外，即食食品和生鮮特色是，需求希望即時滿足，而這些商品需冷藏，冷鏈運(yùn)輸成本高，客單價低。但是，這類商品購物頻率高的特色非常重要，所以，要培養(yǎng)客戶粘性帶動其它商品消費(fèi)。同時，又能有效利用亞馬遜多年以來搭建的倉儲系統(tǒng)，規(guī)避最后一公里物流的復(fù)雜。線上電商整合線下零售店是一個非常有效解決方式。生鮮日雜利潤微薄，完全可以跟規(guī)模要效益，這是亞馬遜的擅長。

　　從傳統(tǒng)零售，到電商，到線上線下融合的新零售，每一次業(yè)態(tài)變革都不會一蹉而就。亞馬遜這次拋出的Amazon Go還在測試，缺乏細(xì)節(jié)，整套機(jī)制如何工作，能否真正落地，是否涉及法律爭議都有可能？ 但這個線下零售門口的野蠻人，有可能真會改變線下零售的游戲規(guī)則。

　　至少，這個消息的披露，開了很多人的腦洞，也讓亞馬遜在美國的這個假日購物季成功吸引了更多的眼球。

　　【億歐　李成東】