蔣凡又一次出現(xiàn)在舞臺中央，身為阿里淘寶、天貓總裁，他在《2020阿里家裝戰(zhàn)略峰會(huì)》作開場致辭順理成章。但是值得注意的是“阿里家裝”這個(gè)叫法。

蔣凡的出現(xiàn)，和會(huì)議的名稱，仔細(xì)琢磨暗藏玄機(jī)。“雙十一”是阿里逍遙子一手打造的最成功的電商大促活動(dòng)，直到去年也是名為“阿里天貓雙十一”。而家裝產(chǎn)業(yè)，不過是天貓諸多品類中的一個(gè)，而且是不那么性感的一個(gè)，這次卻被直接命名為“阿里家裝”，蔣凡第一個(gè)致辭。家裝行業(yè)，會(huì)不會(huì)感覺“受寵若驚”？

蔣凡在致辭中提到，“我相信2020年，對中國家裝行業(yè)會(huì)是里程碑的一年”。因?yàn)榧已b業(yè)務(wù)，是疫情發(fā)生這半年來，在天貓上增長最快的業(yè)務(wù)，“從4月份開始反彈，尤其是今年的6·18，我們看到家裝行業(yè)的增長已經(jīng)超過了預(yù)期，甚至超過了天貓其它主要行業(yè)的增速，讓我們明顯地感覺到，整個(gè)線上的經(jīng)營的巨大潛力。”

不只是家裝，零售通業(yè)務(wù)自誕生以來，不知不覺已經(jīng)走過五年，當(dāng)年阿里京東同時(shí)看上夫妻老婆店的生意，改造600百萬小店成為了一個(gè)宏大的理想。不過隨后阿里對于新零售的探索，更多出現(xiàn)在公眾視野的是以盒馬鮮生為代表的生鮮零售模式，而聚焦于二線市場及以下市場的零售通一直在埋頭苦干。苦到什么程度？雖然頂著阿里的名頭，但是第一年，林小海卻發(fā)現(xiàn)很多深度分銷的大品牌并不買賬，那情景，像極了天貓雙十一剛出生的時(shí)候。

五年后，今天的阿里零售通已經(jīng)在服務(wù)大約150萬家小店，成為整個(gè)中國快消品行業(yè)的又一重要通路。中國95%以上知名快消品牌已入駐零售通；零售通聯(lián)合菜鳥打造的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，已覆蓋中國83%的街道，承諾送達(dá)準(zhǔn)時(shí)率96%以上；零售通為小店定制零息貸款、免息賒購、滯銷賠、過期賠等金融服務(wù)。

現(xiàn)在，零售通可以換擋了。8月28日，阿里巴巴集團(tuán)副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海宣布，阿里零售通發(fā)布“W計(jì)劃”，向其所覆蓋的150萬家社區(qū)零售小店全面開放數(shù)字操作系統(tǒng)。零售通將向其所覆蓋的150萬家小店開放包括POS機(jī)在內(nèi)的數(shù)字小店操作系統(tǒng)、10000款小店渠道專供新商品，向小店提供免息賒購、滯銷賠、過期賠等金融扶持，并打通支付寶、淘寶、餓了么、大潤發(fā)等阿里經(jīng)濟(jì)體資源幫小店引流、增收。

這段話或許抽象，對于零售通最核心的變化是，從B端視角切換到C端視角。“零售通的視角從以前的品牌商供給側(cè)的視角轉(zhuǎn)化為品牌商跟零售通形成一個(gè)整體，我們共同來服務(wù)百萬小店，我希望被零售通服務(wù)的小店他們的生意更好，他們更賺錢。”林小海表示。

不僅是家裝、小店，在阿里劃分的本地生活市場，8月27日，餓了么宣布將“百億補(bǔ)貼”常態(tài)化。9 月起，" 百億補(bǔ)貼 " 還將加碼，重點(diǎn)覆蓋城市將從目前的 24 城擴(kuò)展到 100 城以上。

家裝業(yè)務(wù)很大很重，小店很小，外賣很近，這些看似各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)，其實(shí)背后都反應(yīng)著阿里在疫情后的探索和思考。哪里還有新藍(lán)海？2020年阿里巴巴發(fā)布半年報(bào)后，業(yè)內(nèi)看法也不相同，有人認(rèn)為阿里很穩(wěn)。也有人認(rèn)為，阿里電商業(yè)務(wù)增幅不如人意，存在隱憂，只有新業(yè)務(wù)增長不錯(cuò)。其實(shí)從市場的角度看，增長總是有的，關(guān)鍵是你能否抓住機(jī)會(huì)。

誰更需要線上化

天貓家裝從某種程度上，是個(gè)意外的收獲。剛需但是低頻，且線下的交付和服務(wù)很重，看起來是離“線上化”比較遠(yuǎn)的陣地。此前，業(yè)內(nèi)也有共識，電商不容易打通的品類或者行業(yè)有兩個(gè)，一個(gè)是高頻短保非標(biāo)的生鮮，所以阿里才會(huì)有盒馬用連配送都自營的模式探路新零售。另一個(gè)則是家裝家居市場，不僅高度非標(biāo)，而且強(qiáng)調(diào)線下體驗(yàn)，以及上門服務(wù)。

對于阿里來說，越是線上化需求迫切的行業(yè)，越需要阿里，它的工具和能力，以及背后的“數(shù)字商業(yè)生態(tài)”。在標(biāo)品方面，京東和阿里可以說難分伯仲，大家只是在比拼資源的深度和服務(wù)的顆粒度，這一點(diǎn)后面談零售通會(huì)分析。而生鮮戰(zhàn)場決出勝負(fù)還很漫長。家裝行業(yè)近來的表現(xiàn)，無疑是讓阿里驚喜的。

按照阿里巴巴集團(tuán)副總裁,天貓消費(fèi)電子事業(yè)部&家裝事業(yè)部總經(jīng)理吹雪的表述，“在2020財(cái)年（截止到自然年的2019年4月）在天貓家裝消費(fèi)側(cè)的表現(xiàn)超出我們的預(yù)期，購買用戶數(shù)超過1.8億，購買用戶數(shù)指的實(shí)際付費(fèi)用戶數(shù)，而在這中間有超過1.3億的用戶在去年形成新購買的用戶，也就是我們的新增購買用戶，這是我們在消費(fèi)側(cè)的表現(xiàn)。”

特別是618期間，天貓家裝的表現(xiàn)更讓人眼前一亮。“大家會(huì)看到整個(gè)6.18期間家裝在疫情之后的快速的反彈，訂單數(shù)增長61%，這是一個(gè)超出我們當(dāng)時(shí)預(yù)期訂單數(shù)的增長，這背后是消費(fèi)需求的變化。一方面我們會(huì)看到品牌同比在100%以上的品牌達(dá)到640個(gè)，從品類視角來看有620個(gè)品類同比在100%以上，6.18期間是整個(gè)天貓家裝是進(jìn)一步釋放需求和供給能力的過程。”

家裝這個(gè)品類的井噴，當(dāng)然有很多更為復(fù)雜的社會(huì)消費(fèi)和心理因素。面對這樣一個(gè)趨勢，阿里該如何應(yīng)對？蔣凡想的很清楚：整個(gè)家裝行業(yè)的線上化有巨大的需求，這就是阿里的機(jī)會(huì)。

首先是消費(fèi)者的變化，越來越多90后、00后成為主力用戶。其次是疫情促使了消費(fèi)習(xí)慣的變化，“傳統(tǒng)的消費(fèi)者可能更加依賴于線下的體驗(yàn)產(chǎn)品，面對面導(dǎo)購這樣的過程，今天已經(jīng)變成了線上的內(nèi)容化、場景化、互動(dòng)式這樣的產(chǎn)品體驗(yàn)，加上云導(dǎo)購的方式。”甚至被認(rèn)為，最難改變的體驗(yàn)的遷移，也正在發(fā)生。“過去很多年消費(fèi)者一直習(xí)慣在也非常依賴著線下這樣的現(xiàn)場體驗(yàn)加面對面導(dǎo)購，能否跨越到線上，我認(rèn)為關(guān)鍵是能否給消費(fèi)者高度還原近似于線下的甚至優(yōu)于線下的購物體驗(yàn)。”蔣凡指出。

阿里通過3D樣板間技術(shù)支持商家，以較低的成本快捷地實(shí)現(xiàn)對線下場景的高度仿真。而且這一技術(shù)支持用戶進(jìn)行自行搭配，并實(shí)施渲染，體驗(yàn)的遷移已經(jīng)邁出了最艱難的一步。

可能對于阿里來說，重要的不是這幾個(gè)月的數(shù)據(jù)，重要的是疫情之后，一些過去看似很難發(fā)生的改變發(fā)生了。而一切的終點(diǎn)只要是線上化，這就是阿里要的。“對于家裝產(chǎn)業(yè)來說，我認(rèn)為抓住了線上這樣的一個(gè)趨勢就等于抓住了年輕的用戶，抓住了未來。”蔣凡已經(jīng)說的很清楚了，即使不是家裝產(chǎn)業(yè)，后面這句話也是適用的。因?yàn)樵绞切枰�線上化的業(yè)務(wù)，越需要阿里的數(shù)字化賦能。

當(dāng)然，賦能這件事很多大公司都在做，但是家裝這個(gè)行業(yè)是比較麻煩的一個(gè)，鏈條多，上游品牌集中度低，更需要的是系統(tǒng)化的、多部門協(xié)調(diào)的賦能。對于此，天貓也有一整套的方案。

吹雪表示，天貓的核心思路是，實(shí)施本地化的服務(wù)升級戰(zhàn)略。“今天天貓的官方旗艦店未來將成為所有品牌的會(huì)員和全域會(huì)員的運(yùn)營中心以及交易中心，在大官旗的基礎(chǔ)上我們?nèi)ド�級我們的官方旗艦店變成LBS的旗艦店，也就是我們在年初的時(shí)候推出天貓新零售2.0的戰(zhàn)略構(gòu)想。”在大官旗之下，天貓會(huì)推出輕店體系去覆蓋品牌商所有線下單個(gè)門店，把整個(gè)經(jīng)營范圍變成線上線下完整一體化經(jīng)營的模式。”

抓住品牌更迭的機(jī)會(huì)

如果說，天貓的邏輯是把可能線上化的業(yè)務(wù)盡快線上化，那么這些業(yè)務(wù)的線上化、數(shù)字化進(jìn)程，其實(shí)需要的是整個(gè)業(yè)務(wù)邏輯的重塑，甚至最終帶來交易場景和邏輯的顛覆。雖然阿里收購了居然之家和紅星美凱龍，但是未來，天貓家居或許自己就是線上的紅星美凱龍。正如吹雪所說，“希望在三年以后可以完成中國主要的城市50萬家門店以及覆蓋完成3千萬商品的數(shù)字化，這些目標(biāo)背后代表著希望幫助1萬家中國家裝產(chǎn)業(yè)的客戶完成經(jīng)營的全面數(shù)字化改造。”

但是在阿里新零售所覆蓋的業(yè)務(wù)板塊中，還有一類業(yè)務(wù)，不僅線下基因很重，而且交易場景和邏輯本質(zhì)上還是線下基因。這方面最典型的品類是生鮮，最典型的業(yè)態(tài)是便利店。核心的差其實(shí)還是消費(fèi)者的狀態(tài)和頻次。

比如，現(xiàn)在的家裝行業(yè)如蔣凡所說，“產(chǎn)品的迭代是越來越快，新品以及新品牌大量出現(xiàn)，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到落地式的周期變得越來越短。”有人稱之為家裝品的快時(shí)尚化。但是這種供給端的節(jié)奏變化，是否會(huì)提高消費(fèi)頻次，就像手機(jī)行業(yè)出現(xiàn)的改變？有人問了這個(gè)問題，一位家裝行業(yè)的老總想了很久有些為難的說：“除非以后一個(gè)人會(huì)結(jié)四五次婚吧！”這個(gè)回答引發(fā)了一陣大笑。

究其原因，就是消費(fèi)市場太大太復(fù)雜永遠(yuǎn)無法用一招鮮解決。品類不同、市場不同、消費(fèi)者不同，會(huì)組合出不同的消費(fèi)趨勢和習(xí)慣。生鮮賽道的難點(diǎn)還是在于供應(yīng)鏈的改造需要比較長的時(shí)間、資源、投入和學(xué)習(xí)曲線。而以便利店為核心的小店業(yè)態(tài)，核心是解決把目的性消費(fèi)轉(zhuǎn)化為沖動(dòng)消費(fèi)的問題。“這東西看著不錯(cuò)我要了”，所以“一手交錢一手交貨”這種古已有之的交易形式永遠(yuǎn)不會(huì)消失，一味的線上化只會(huì)舍本逐末。

這時(shí)候，未必是系統(tǒng)性賦能，更多是工具型的賦能。

對于這一點(diǎn)，林小海想的很清楚，當(dāng)被虎嗅問及，是否需要大幅提高線上訂單比例？是否需要想美宜佳那樣大量收編小店時(shí)，他都給出了否定的回答。小店的核心競爭力是什么，是商品和服務(wù)。而零售通要做的，就是提高他們的商品力和服務(wù)力。

和天貓的線上業(yè)務(wù)相比，零售通是典型的下沉業(yè)務(wù)，核心是打通快消品在整個(gè)中國市場的下沉分銷通路，而小店是過去大品牌最難觸達(dá)的環(huán)節(jié)。過去四年，這一任務(wù)已經(jīng)基本完成。

據(jù)公開報(bào)道，2020上半年全國社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比下降11.4%，而糧油食品和飲料等消費(fèi)卻實(shí)現(xiàn)10%以上的逆勢增長。快消行業(yè)和小店體現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。

根據(jù)零售通公布的數(shù)字，中國大約600萬家“夫妻老婆店”，是中國商業(yè)的“毛細(xì)血管”，他們貢獻(xiàn)了快消市場40%的出貨量。但是從日銷售額來看，平均水平在3000-5000元左右。特別是疫情來臨，很多小店都碰到了經(jīng)營困難。其痛點(diǎn)在于：

傳統(tǒng)小店處于供應(yīng)鏈的最末端，無法與品牌商直接對話，一家小店往往至少要經(jīng)過4級以上的經(jīng)銷商，商品采購價(jià)高、質(zhì)量無保障；無法體系化管理商品結(jié)構(gòu)和庫存，商品結(jié)構(gòu)單一，數(shù)字化程度低，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。

所以零售通眼下的事情，就是要實(shí)實(shí)在在幫助他們賺錢，成為日商過萬元的萬元店。這里面的努力包括開通外送等線上形式，但是核心是要提高商品力。

林小海對虎嗅表示：一方面，零售通會(huì)集合品牌資源，向小店提供10000款小店渠道專供新商品。一般說來，連鎖品牌便利店是通過后臺系統(tǒng)的研發(fā)能力，不斷上新來提升競爭力。但是這種競爭力背后是巨大的成本投入，連鎖品牌便利店的上新，不僅要求差異化，而且要求獨(dú)創(chuàng)性，即開發(fā)自有商品，所以7-11等便利店又被稱制造型零售商。對于夫妻老婆店來說，獨(dú)創(chuàng)性是不現(xiàn)實(shí)的，差異性卻可以通過大數(shù)據(jù)差異化的選品做到。

另一方面，則是通過提升數(shù)字化能力，來提升小店的新品運(yùn)營能力。讓小店在如今快消品品牌改朝換代的亂世中，分得一杯羹。

林小海指出，無論新老品牌都有推新品的愿望。“這些老牌的品牌商也在推動(dòng)新的商品。而且這個(gè)新的商品以前通過經(jīng)銷商的渠道把小店給割裂了，反而我們可以直接通過線上用老品牌帶新品，直接用線上運(yùn)營的形式把新品帶到小店，其實(shí)對他們整個(gè)效率還提升蠻明顯的。”

而對于一些新網(wǎng)紅品牌，小店和品牌互為彼此的藍(lán)海。“新銳好品，比如像元?dú)馍�林或者是漢口二廠，我們業(yè)務(wù)現(xiàn)在都很大了，我們應(yīng)該是它最大的渠道之一。”林小海對虎嗅表示。

從小店的角度看，由于售價(jià)更高，6元一瓶水，毛利可以有30%對于小店是收入的提升。小店本身有動(dòng)力去買，只是以前無法觸達(dá)。而對于新網(wǎng)紅品牌而言，零售通的存在，降低了他們的渠道成本。

現(xiàn)在要重新搭建一個(gè)分銷團(tuán)隊(duì)是很難的，不像20年前康師傅搭建渠道團(tuán)隊(duì)，很便宜，現(xiàn)在渠道費(fèi)用已經(jīng)很貴了，觸達(dá)了小店，小店賺的多了，我的毛利、我的傭金也高一點(diǎn)，因?yàn)槲覄?chuàng)造價(jià)值了。所以差異化好品是我們?yōu)樾〉陝?chuàng)造價(jià)值一個(gè)最重要的抓手。”林小海表示。

賦能的終點(diǎn)是賺錢

如果說，天貓對于家裝行業(yè)的改造，恰恰是基于大流量的高舉高打來進(jìn)行數(shù)字化升級。那么小店則要回到一個(gè)一個(gè)社區(qū)本地場景，計(jì)較一城一池的得失，而且零售通還不能越俎代庖，這個(gè)分寸其實(shí)也不好拿捏。

工具型賦能，是最好的選擇。而零售通賦能最核心的工具，就是提供包括手機(jī)APP和小店P(guān)OS機(jī)在內(nèi)的數(shù)字操作系統(tǒng)。小店用APP一鍵進(jìn)貨，用POS的大數(shù)據(jù)選品、定價(jià)、組貨和營銷，增加利潤和收入。

關(guān)于POS機(jī)這一點(diǎn)，很多人可能覺得這是傳統(tǒng)零售業(yè)早已有之的東西。請注意，連鎖零售企業(yè)門店的POS機(jī)，更多是記錄基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它不是一個(gè)獨(dú)立的分析決策工具，最終還是匯總數(shù)據(jù)到后臺或者上云。但是零售通給予小店的，其實(shí)是一個(gè)“云POS”，每個(gè)小店都是一個(gè)獨(dú)立的決策單位。有業(yè)內(nèi)人士指出，可以理解為一個(gè)簡化的“ERP系統(tǒng)”。這是根本不同的。

所以零售通所做的，就像給土八路換上新式武器，雖然零售通不能替你去“開槍”，但是可以最大程度的提升你開槍的精準(zhǔn)度。

事實(shí)上，無論天貓做家裝還是零售通服務(wù)小店，有一個(gè)核心，那就是切切實(shí)實(shí)幫助大家解決做生意的問題，幫助大小商家賺錢，渡過難關(guān)。

疫情過后，很多行業(yè)都在恢復(fù)期，這個(gè)時(shí)候，每個(gè)品牌、商家最大的對手其實(shí)都不是以前的對手，而是時(shí)代本身。這個(gè)時(shí)候不是誰打敗誰的問題，而是誰活得更長。在疫情之前，騰訊提出了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，阿里提出了數(shù)字商業(yè)操作系統(tǒng)。而這些宏大的構(gòu)想、藍(lán)圖可能需要讓一讓，需要讓碰到困難的商家、品牌先看到眼前的希望，他們更關(guān)心客戶在哪里，訂單在哪里。

所以對于希望通過賦能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)大公司，必須正視這些樸素、“短視”的需求，他們希望立竿見影，他們希望下個(gè)月扭虧為盈。這不是短視，這是最樸素的生存需要。包括阿里餓了么提出百萬補(bǔ)貼，未必是模仿誰，而是那些小商戶真的需要。

正如阿里本地生活副總裁雷雁群也在2020中國連鎖餐飲峰會(huì)上表示：“今天我們是本地生活的新鐵軍，我們也希望在這個(gè)階段里面，我們能夠通過新鐵軍，幫助更多的企業(yè)得到更好的生意。”蔣凡也在演講的結(jié)尾說到，“我們也一直希望能夠真正幫助品牌實(shí)現(xiàn)生意的增長，我們希望能夠一起跟在座的各位包括中國的家裝企業(yè)一起，我們?yōu)榱酥袊�未來的五年，更好地服�?wù)中國消費(fèi)者而努力。”

賦能是為了解決問題。比如，林小海指出，從零售通過去的用戶體驗(yàn)看，抱怨最多的痛點(diǎn)是物流。但是通過阿里菜鳥的幫助，零售通在全國建立了41個(gè)城市倉。零售通聯(lián)合菜鳥打造了強(qiáng)大穩(wěn)定的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，阿里倉已覆蓋全國210個(gè)城市和83%的街道，承諾送達(dá)準(zhǔn)時(shí)率達(dá)96%以上。“也就是說，采購頻率最高的就放在城市倉，采購頻率偏低我們就放在區(qū)域倉，小店訂貨我們就會(huì)看比如它定了10個(gè)SKU可能5個(gè)在城市倉，5個(gè)在區(qū)域倉，區(qū)域倉的貨就會(huì)發(fā)到城市倉合流跟商家一起送到小店。今年我們到現(xiàn)在120個(gè)城市可以做到隔日達(dá)。”

但是解決問題之后，最終的終點(diǎn)是賺錢。互聯(lián)網(wǎng)大廠們必須明白，這些背后的努力，其實(shí)未必需要小店店主清楚知道倉的產(chǎn)權(quán)問題。對于他們來說，最重要的是，我能夠比上個(gè)月賣得更多，賺得更多。