出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員潘玉明

2021年五一節(jié)，預(yù)計中國大陸有2.65億人次出行，甚至大幅度突破疫前水平。2019年同期為1.95億人次。期望零售商業(yè)行業(yè)能借勢五一黃金周，各有收獲，緩解一下緊張尷尬的心情，調(diào)整情緒，創(chuàng)新管理，激發(fā)團隊活力。

1  阿米巴：縮小經(jīng)營單元

稻盛和夫是二戰(zhàn)以后日本杰出的經(jīng)營者之一。他創(chuàng)建的阿米巴（Ameba）運營機制，旨在縮小經(jīng)營核算單元，調(diào)動基層活力，打破高層集權(quán)僵化、一線等待觀望的機制。具體有三條：

一是將公司經(jīng)營機制分化為較少人數(shù)的單元組合，快速應(yīng)對市場變化；二是通過選拔阿米巴組織帶頭人的過程，培養(yǎng)企業(yè)高級經(jīng)營人才；三是盡可能讓每個員工都參與創(chuàng)造利潤過程。基于考核利潤的核心目的，它不同于KPI細(xì)分?jǐn)?shù)量化目標(biāo)，而是在完成一定利潤條件下才能提取收益。

阿米巴機制在運營中，通過可視化解決沖突，各個單元按時提交數(shù)據(jù)，用“單位時間核算表”評價績效，縮小核算單位，縮短評價時間，優(yōu)化和完善交易流程及系統(tǒng)，形成合理的內(nèi)外競合機制，不至于僵尸化或者失控。

從稻盛和夫本人設(shè)計的幾十個企業(yè)案例，到數(shù)百個引入該機制的企業(yè)執(zhí)行結(jié)果看，后臺監(jiān)控平臺顯示，經(jīng)營龍虎榜、單位時間核算表，這兩個頁面訪問頻率最高，說明達(dá)到了激勵和可視化監(jiān)控效果。

與很多商業(yè)專家一樣，稻盛和夫也主張經(jīng)營原點在現(xiàn)場，現(xiàn)場是利潤中心，管理者不可脫離現(xiàn)場搞遙控指揮，高度重視現(xiàn)場反饋信息，是阿米巴機制運行的前提。

2  學(xué)習(xí)借鑒阿米巴的三個要點

在目前疫情起伏不定，生活方式和消費結(jié)構(gòu)被迫轉(zhuǎn)型的市場環(huán)境下，學(xué)習(xí)借鑒稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營機制，應(yīng)該注意三個要點。

第一、縮小經(jīng)營核算單元，拆分集權(quán)管理模式。

縮小經(jīng)營核算單元，是稻盛和夫在多年管理中積累的一個關(guān)鍵經(jīng)驗，他設(shè)計的思路適合矯正日本的“大企業(yè)病”，包括后來參與管理的航空企業(yè)，其核心思想也適合中國相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)，因為大家遇到的難題與日本“大企業(yè)病”類似。

面臨疫情不確定風(fēng)險，過度集中的統(tǒng)一調(diào)度管理，對于應(yīng)急指揮是有效的，但是對于個性化經(jīng)營，無法應(yīng)對不同地區(qū)疫情對店鋪的刺激，特別是經(jīng)營產(chǎn)品資源面臨變更或者匱乏，如果用一種思路、甚至同一個資源分配給不同特性的店鋪，將無法滿足較小的區(qū)域疫情變化所導(dǎo)致的差異化需求，甚至引起店鋪經(jīng)營團隊的消極抵觸。

特殊時期應(yīng)該有特殊的辦法，這是經(jīng)營智慧的一種體現(xiàn)。總部將經(jīng)營產(chǎn)品調(diào)整的權(quán)限相當(dāng)程度的讓渡給店鋪經(jīng)營團隊，特別是店長，可以更有效地調(diào)動他們的活力，尋找更恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，快速有效解決店鋪的問題。

4月12日，湖南步步高集團13家超市門店加入店長經(jīng)營合伙計劃，這是一個積極的探索。該集團是從2019年12月開始嘗試店長經(jīng)營合伙計劃。前期三個門店試驗顯示，銷售額及利潤迅速增長、員工積極性大幅提升、用工成本有效降低、對未來運營預(yù)期更加看好。王填董事長表示，未來三個月，該計劃在超市業(yè)態(tài)四省區(qū)的門店分批推廣，希望以湖南省區(qū)為開始，將店長經(jīng)營合伙模式推廣到全司。

第二、深化數(shù)字化管理，激發(fā)團隊活力和心氣。

一方面，深化對數(shù)字化管理的認(rèn)識。盡快建立全面網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化運營和管理機制，網(wǎng)絡(luò)營銷與服務(wù)平臺，是零售商業(yè)企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)，經(jīng)營決策者不懂得網(wǎng)絡(luò)營銷意義，甚至依然用單純線下監(jiān)管思路規(guī)避網(wǎng)絡(luò)渠道，必將導(dǎo)致客戶數(shù)據(jù)危機、引發(fā)客戶價值危機，即銷售清單和潛在客戶信息破碎、快速耗盡企業(yè)可持續(xù)生存的機會。

為了解決這個愚昧帶來的企業(yè)自殺風(fēng)險，企業(yè)需要依仗外力顧問或者培養(yǎng)自己的數(shù)據(jù)管理經(jīng)理，或者叫數(shù)據(jù)科學(xué)家。對此，會有一個傳統(tǒng)的習(xí)慣性質(zhì)疑：要他們有什么用？其用處、也就是他們存在的核心價值是：從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的企業(yè)價值。

具體來說，之一、直接任務(wù)是信息及數(shù)字化、AI技術(shù)分析，開發(fā)維護企業(yè)的數(shù)字化系統(tǒng)工具，不至于被快速淘汰。之二、根據(jù)數(shù)字化工具，參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，分析研判市場走勢和風(fēng)險容量預(yù)估管理，保證企業(yè)走在爭取的戰(zhàn)略方向上。之三、他們更重要任務(wù)是：利用數(shù)據(jù)分析能力，將數(shù)字化語言，翻譯成一般經(jīng)營團隊可以明白的管理語言，通過反復(fù)對話，簡明概括大家在現(xiàn)場和管理層決策過程中的直覺和經(jīng)驗，將數(shù)據(jù)語言和與大眾隱性的行業(yè)經(jīng)驗結(jié)合起來，達(dá)成新型統(tǒng)一的管理和發(fā)展認(rèn)知理念，而不至于出現(xiàn)因為不懂新知的愚蠢而錯過生存發(fā)展機會。之四、他們是未來數(shù)字化企業(yè)的名片。數(shù)字化客戶、數(shù)字化渠道、數(shù)字化運維，需要專業(yè)化有深度的信息代言窗口，他們作為名片，不是個人或者企業(yè)資料、而是直接呈現(xiàn)出來的社交媒體，由此會獲得新的聯(lián)盟和協(xié)作計劃。

另一方面，數(shù)字化運營會直接刺激按部就班的傳統(tǒng)行政決策、管理層冗員，這是對集權(quán)管理的挑戰(zhàn)和刺激。1952年IBM 701開始用于大型商業(yè)計算，當(dāng)時許多人認(rèn)為電腦會全面替代業(yè)務(wù)管理隊伍，號稱管理大師的德魯克后來也承認(rèn)自己看錯了。事實上，與單純負(fù)責(zé)審批蓋章、發(fā)號施令的行政管理不同，新型數(shù)字化技術(shù)發(fā)展催生了創(chuàng)新型管理團隊飛速發(fā)展，真正被淘汰的是單純行政化官僚機制成員。

德魯克說過，只是依靠工場和店鋪的設(shè)備及商品，是不可能得到想要的利潤的，只有加上對人的激勵與合作，才能實現(xiàn)利潤。管理者只是指責(zé)錯誤和缺點，不懂得經(jīng)營規(guī)律，一線場所工作氣氛就會黯淡無光。

管理經(jīng)理的真正定位是，經(jīng)營人心，為誘導(dǎo)開發(fā)團隊的能力，親自下手策劃分級方案，讓團隊每一個人動起來，讓一線經(jīng)營者看到自己的成果和收益，面對繁重的壓力也會創(chuàng)新價值。

第三、調(diào)整授權(quán)模式，向店鋪一線傾斜放權(quán)。目的是關(guān)注店面一線員工的活力和效率，努力讓每一個員工盡可能參與經(jīng)營創(chuàng)新環(huán)節(jié)。具體應(yīng)該包括四個方面。

一是提高接待轉(zhuǎn)化效率。把搞活顧客接待溝通、搞活服務(wù)轉(zhuǎn)化效率權(quán)利分級下放到店鋪團隊、樓層、班組一級，發(fā)揮他們與專柜品牌商密切溝通、聯(lián)絡(luò)顧客的優(yōu)勢，獨立解決滿足顧客需求方案，包括解決客訴權(quán)限，調(diào)動各級人員精準(zhǔn)接待顧客的活力。

二是重新分割現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)。在市場氛圍不佳的環(huán)境下，要確保基礎(chǔ)薪酬基本穩(wěn)定，同時將創(chuàng)新績效利潤更多地分給店鋪一線員工，增加店鋪一級對于基層員工績效評價的靈活性，更有效地發(fā)揮績效激勵作用。

三是分級授權(quán)創(chuàng)新產(chǎn)品組合。可以借鑒步步高做法，通過協(xié)議，調(diào)動店鋪經(jīng)營團隊智慧，尋找適合本店鋪的特色產(chǎn)品組合，多點開花，全渠道運行，打造各個店鋪新特優(yōu)的經(jīng)營特色，在場景規(guī)劃方面，也要各自發(fā)揮，按照不同的時間段及空間進行整合，活化賣場。

四是鼓勵組建營銷服務(wù)小組，開展離店營銷。設(shè)計激勵政策，讓店鋪團隊走出店鋪，深入社區(qū)和社會團體，展開定向營銷服務(wù)，提高與不同社會團體客戶接觸機會，形成定制化服務(wù)機制，轉(zhuǎn)變固守封閉店鋪經(jīng)營的傳統(tǒng)零售模式。

珍貴的2021年五一黃金周，轉(zhuǎn)眼就會過去，零售經(jīng)營者、決策者應(yīng)利用短暫的調(diào)整機會，抓緊轉(zhuǎn)變觀念及經(jīng)營定位，優(yōu)化內(nèi)部決策運營管理機制，向決策和經(jīng)營核心團隊要效益。