6月17日，首屆中國實體店電商大會在山東濟寧隆重啟幕。大會以“逆戰(zhàn)”為主題，盛邀零售企業(yè)大咖、品牌商老總、行業(yè)專家、政府機構(gòu)等，共商實體店電商大計，打一場實體零售的逆襲之戰(zhàn)。

會議伊始，聯(lián)商網(wǎng)董事長、天使灣創(chuàng)投創(chuàng)始人龐小偉帶來主題為《商業(yè)的兩極》的演講。龐小偉認為，零售商本質(zhì)價值是幫顧客做判斷，替顧客做買手。零售商要成為顧客的消費顧問，納天下的供應鏈為我所用，在個性化服務過程中變現(xiàn)。未來是智能時代，其中，計算是核心關(guān)鍵詞，面向每一個消費者提供個性化解決方案。微信是最好的一對一平臺，未來服務一定要個性化，個性化才能夠計算。

龐小偉強調(diào)，商業(yè)終極的兩端，一是越來越靠近源頭工廠，二是越來越接近消費者個體。在互聯(lián)網(wǎng)的加持下，未來這兩端會連起來，變成C2M。

▲聯(lián)商網(wǎng)董事長、天使灣創(chuàng)投創(chuàng)始人龐小偉

以下為龐小偉演講主要內(nèi)容（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯整理）：

大家早上好！非常開心來到我們文化的故鄉(xiāng)濟寧，召開實體店電商大會。作為主辦方，我們非常感謝商務廳、商務局、小愛聯(lián)盟、齊魯商盟對本次大會的大力支持，更感謝各位來賓在百忙之中抽出時間參會。我們作為實體零售人，一起探討、研究關(guān)于實體店如何進入互聯(lián)網(wǎng)時代，如何開展電商這個業(yè)務，展開討論和分享。

零售商本質(zhì)價值是什么？

多年來，實體零售實際是在做貨的生意，從供應商處把貨收集起來，放進賣場，賣掉了就再補貨，賺商品的差價。我們很少幫顧客做判斷，替顧客做買手，而這恰恰是零售商的本質(zhì)價值。

比如，一個貨架上的牙膏有200SKU、500SKU，消費者跑到牙膏柜臺前如何選擇？零售商不是把店里的牙膏收集起來放在貨架上讓消費者自己做選擇，而是應該幫消費者做判斷，500SKU的牙膏哪10支是值得買的，不是說誰給進場費我們就讓誰去賣。幫消費者做選擇是零售商很重要的職責，我們不是一個物流公司，我們是一個零售商。

我們要探討每一個SKU的深度，我非常喜歡德國的一個零售商叫ALDI（阿爾迪），這是德國最大的零售商，也是整個歐洲最大的零售商。沃爾瑪進入到世界很多國家，在德國是被阿爾迪這家公司趕出來的。沃爾瑪?shù)目谔柦小疤焯炱絻r、天天低價”，但是在德國它的價格根本就沒法跟阿爾迪相比。

單個SKU的銷售深度有多大？沃爾瑪一個SKU一年的銷售額大概30萬美元，阿爾迪一個SKU是6000萬歐元。實際上，每個SKU都值得深入研究。SKU深度實際上在今天很多優(yōu)秀的零售企業(yè)中，無論是阿爾迪、COSTCO還是小米，都在遵循的一種理念。為什么我們零售商采購這個商品？無論做社區(qū)團購還是做直播電商，都要有故事可講。所以，商品開發(fā)的過程其實就是營銷的過程，直到賣出去時的獨特銷售說辭。只是把東西擺上來賣出去，這樣的時代已經(jīng)漸漸遠去。

我一直堅信所謂的高性價比。高性價比就等于價值，等于高競爭力，就等于高市場份額。

人心惟危，消費者是善變的，但是消費者又是忠誠的，消費的忠誠體現(xiàn)在哪里？消費者永遠追求高性價比。消費者首先追求好東西，其次追求價格便宜。今天很多零售商在做自有品牌，為了得到低價把商品的質(zhì)量降下去，這樣是不行的。我們做自有品牌一定是要有商品質(zhì)量作為前提條件，接下來再想著怎么降成本。如果做不到這一點，你的自有品牌是在開玩笑。

我們來看COSTCO跟沃爾瑪?shù)拿容^。 COSTCO的毛利大概維持在12-13%，沃爾瑪?shù)拿S持在25%。COSTCO的費用率大概維持在10%，沃爾瑪要21%，這兩項指標減一減其實就是利潤率。所以，長遠來講，一定是給消費者更低的加價，更低的運營成本，得來的利潤才是穩(wěn)定的，這個公司也更有市場競爭力。我們千萬不要覺得自己的毛利有多高，我們要比拼的是經(jīng)營上的效率。這兩家公司的未來，資本市場的估值COSTCO已經(jīng)超過了沃爾瑪，因為這兩種商業(yè)模式當中，其實COSTCO的商業(yè)模式更吻合市場的未來。

COSTCO跟亞馬遜的毛利率比較，COSTCO的毛利非常低，一直維持在11-12%，亞馬遜的毛利率抬高到將近30%多40%。毛利過高當然有多種因素，其實就意味著要維持這個運營體系，必須有這樣的一個毛利做支撐。毛利越高其實意味著你運營體系的成本越高。

COSTCO跟亞馬遜的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相比，COSTCO資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率遠遠比亞馬遜要高， COSTCO的凈利潤率大概是兩個多點，一直很穩(wěn)定。因為COSTCO是會員制，其凈利潤率跟會員費是嚴格對等，他的應收賬款中轉(zhuǎn)天數(shù)非常低，這就是一個公司真正的經(jīng)營效率。COSTCO也有線上也有線下，跟亞馬遜的價格比，便宜25%。所以這里面是COSTCO的一個正反饋系統(tǒng)，就是通過優(yōu)質(zhì)低價的商品來創(chuàng)造更大的單個SKU的銷售。

一個企業(yè)找到一個簡單的自復制模型或者一個正反饋系統(tǒng)，持續(xù)不斷的去經(jīng)營。當我們的SKU非常非常多的時候，我們根本顧不過來，我們沒法深入下去，沒法深入到每一個商品的環(huán)節(jié)當中。我們昨天在討論的時候大家紛紛說選品太難了，做社區(qū)團購選品太難了，一周開三個團，產(chǎn)品怎么選？這時候就是一個市場化的呼聲在倒逼我們?nèi)パ芯可唐贰?/p>

零售應該為顧客創(chuàng)造價值

零售應該為顧客創(chuàng)造價值，其實很簡單，價值就等于性價比，就是品質(zhì)除上價格。品質(zhì)要好，價格要低。價格是什么？價格就是進貨成本+運營成本+稅收+分紅，四個環(huán)節(jié)構(gòu)成了零售價格。在這四個環(huán)節(jié)上面怎么去降低？進貨成本，低不下去了，規(guī)模性的采購低不下去，最后做自有品牌了，把品牌的議價干掉了。運營成本方面大家思考一下，怎么樣的運營成本是非常低的？當然做一些稅收籌劃，另外是股東的分紅，差不多這樣構(gòu)成了…無論是消費升級還是中國中產(chǎn)階級社會的來臨，這股潮流一定是不可阻擋的，所以一定要在品質(zhì)商品的前提下去追求價格的更低，去提升運營效率。

當我們這些傳統(tǒng)零售，進入到信息時代怎么辦？整個信息時代大概一百年的跨度，前面是計算機時代，1950年到1990年，這里面最關(guān)鍵的詞叫數(shù)字化，做數(shù)字化的公司都成了很牛的公司，像IBM、因特爾、微軟。1990年到2020年是互聯(lián)網(wǎng)時代，做的是連接，只要是做連接的公司都成了厲害的公司，阿里巴巴把買家和賣家連起來，谷歌就是把全世界的信息連接起來，facebook、亞馬遜、騰訊，做連接的公司都成了厲害的公司。2020年到2050年，未來三十年的關(guān)鍵詞是“計算”。誰能提供算力，掌握了算力的公司都能成為厲害的公司。我們作為一個零售商的計算是什么？零售商的目的是幫消費者做決策，替消費者做買手，所以我們的計算實際上是把那個消費者跟某一個商品連起來，這就是計算。這是最終的東西。

未來的商業(yè)，每個消費者都會有N個顧問。除了聯(lián)商之外，我另外做的事情就是做風險投資，這些方向都是百億美金的方向。比方說家教我們投了好學科技，它幫助幫助每一個媽媽去選課外培訓班這件事情。這家公司把市面上所有的培訓機構(gòu)都數(shù)字化出來，然后對孩子進行數(shù)字化，從幼兒園開始跟蹤，一直跟蹤到高中。對孩子的學習成績，包括哪個科好哪個科不好這些情況都了解，然后做匹配。

再如藥妝，未來每個女生的微信上都會有一個美妝助理來告訴你，根據(jù)你的皮膚、收入、職業(yè)、工作場景來推薦合適的美妝的東西、穿搭的東西。再如家庭的食品、用品，像COSTCO、沃爾瑪，每一個方面都會有個性化的部分。

這些個性化的路徑，在我看來是新用戶去加微信，收集數(shù)據(jù)再推薦服務，做這樣的循環(huán)。所以我們每一個零售商，不是都有會員嗎，實際上要有一個團隊，今天我們做社區(qū)團購，通過做微信群的方式，這只是第一步，這不是把人籠進來的第一步，真正要干的未來方向性的東西，要對籠進來的每個人背后的家庭進行建模，收入、喜好、消費能力等要有數(shù)據(jù)來做支撐。只有這樣才有用戶的滿意度，才能夠推薦新用戶，加進來做循環(huán)。

我把這樣的服務叫做PSP（Personal Service Provider），個性化服務的提供商。成為顧客的消費顧問，納天下的供應鏈為我所用，在微信服務過程中變現(xiàn)。微信是最好的一對一平臺，未來一定是要個性化，個性化你才能夠計算。

商業(yè)終極的兩端

商業(yè)終極的兩端，一是越來越靠近源頭工廠，二是越來越接近消費者個體。在互聯(lián)網(wǎng)的加持下，未來這兩端會連起來，變成C2M。但是，今天距離這個目標還有很遠的距離。我建議，零售商第一步要把用戶籠起來；第二步要試圖了解用戶為他們建模，在保證質(zhì)量的前提下盡量提高運營效率，真正的給用戶創(chuàng)造價值。

這就是我今天的分享，謝謝大家！