來源/潮汐商業(yè)評論(ID:daily-case)

作者/Paul

編輯/Jesse

曾經(jīng)的“男裝貴族”品牌七匹狼在發(fā)展中似乎有所掉隊。

近5年來，七匹狼的市值已經(jīng)蒸發(fā)了200億，門店關(guān)閉超2000家，對外債務(wù)高達30億元。不僅“服裝設(shè)計”被人吐槽“丑”，而且還繼續(xù)面臨著利潤下滑和關(guān)店潮的“窘境”。

那么，這個“國民”品牌到底因何而紅，又因何落寞？在競爭日益激烈的男裝市場，七匹狼該如何破局自救？ 這是七匹狼面臨的問題，也是所有男裝品牌都需要解決的課題。

01

僅靠一件“變色夾克”

七匹狼紅遍街頭巷尾

七匹狼的成功和時代有莫大干系。

2001年，中國加入世貿(mào)組織。憑借勞動力等紅利，逐漸躍居全球第一紡織業(yè)大國。 一時杉杉、雅戈爾、柒牌、九牧王、紅豆、報喜鳥、中國動向、美邦、利郎等服裝品牌都是那個時候起家的。

看準了時機，周永偉、周少雄兩兄弟辭去穩(wěn)定工作，拉攏了三弟周少明和四個高中同學(xué)一起下海，開辦了屬于自己的紡織品貿(mào)易公司。

“七匹狼”品牌的寓意就是指創(chuàng)業(yè)團隊這七個具有冒險精神的年輕人。在以后的發(fā)展中，七匹狼確實將“狼性文化”發(fā)揮到了極致。

1991年，七匹狼推出潮流單品 “變色夾克”，顧名思義，這款夾克會隨著光線和觀察角度發(fā)生微妙變化。

1995年，七匹狼再接再厲推出“雙面夾克”，再加上一句“男人不止一面”的廣告語，七匹狼的形象深入人心。

2000年，七匹狼再次創(chuàng)新，推出“經(jīng)典格子夾克”，風(fēng)靡中國男裝市場。

由于在產(chǎn)品設(shè)計上堅持不渝的創(chuàng)新，此后17年，七匹狼在夾克市場的占有率始終維持在第一位。

除此之外，七匹狼也有超前的品牌營銷意識，用兩次“非一般”的營銷策略鞏固了其“男裝霸主”的地位。

其一，利用明星效應(yīng)，塑造七匹狼的硬漢形象。七匹狼的明星策略在當時是超前的，尤其是與臺灣明星齊秦的合作。在90年代，齊秦憑借專輯《狼》爆紅全國后，七匹狼意識到齊秦與自己品牌的契合性，便不計價格拉來齊秦做了品牌代言人。

此后，七匹狼便更加堅定了自己的明星代言路線，與之合作的都是紅極一時的硬漢形象男星：孫紅雷、張震、胡軍、張涵予、李晨、汪峰、李治廷等。

圖/網(wǎng)絡(luò)

其二，打擊假冒偽劣，塑造高端正品的品牌形象。在任何時代，原創(chuàng)之后總有跟風(fēng)造假者。而那個時候，企業(yè)的版權(quán)意識普遍不強。例如“小霸王”和“王守義十三香”等老國民品牌，在遭遇假冒品牌之后，大多采取息事寧人的態(tài)度。

而周氏兄弟卻“不走尋常路”，一舉將造假者告上法庭。如此大張旗鼓的維權(quán)行為在當時可以說是“史無前例”，引來了無數(shù)媒體的關(guān)注報道。七匹狼借著侵權(quán)危機大大地擴大了品牌知名度。

事實證明，周氏兩兄弟的策略是正確的：2004年，七匹狼成功登陸深交所，成為國內(nèi)首家上市的男裝企業(yè)。

2012年，七匹狼七來到了高光時刻，門店數(shù)量超過4000家，營收超35億元，扣非凈利潤5.5億元。營收和扣非凈利潤分別比8年前剛上市時翻了13、18倍。

02  

客戶群體被分流、品牌形象老化，

七匹狼遭遇時代之痛

憑借著產(chǎn)品新穎的設(shè)計以及“硬漢”形象品牌的塑造，七匹狼在新世紀頭十年留下了濃墨重彩的一筆。然而從2013年開始，七匹狼仿佛陷入了下滑“魔咒”，相繼經(jīng)歷了利潤下滑、關(guān)店潮等挫折。

根據(jù)財報顯示，2012年，七匹狼的門店高達4007家，然而到了2014年，只剩下了2821家，縮水近三分之一。凈利潤也逐年下滑：2013年-2016年，七匹狼歸屬母公司凈利潤分別為3.79億元、2.88億元、2.73億元和2.67億元。

「潮汐商業(yè)評論」認為，這一時期七匹狼業(yè)績下滑主要是受到了外部互聯(lián)網(wǎng)的降維打擊、國外快時尚品牌的沖擊以及內(nèi)部品牌形象老化的影響。

互聯(lián)網(wǎng)的興起，捧紅了一眾線上服裝品牌，同時也削弱了老品牌的影響力。不僅如此，七匹狼引以為傲的線下渠道資源，不再是一種優(yōu)勢，反而隨著門店租金的上漲，成為一種無形的壓力。

另外，Zara、H&M、優(yōu)衣庫等國外快時尚品牌的入駐，更是讓七匹狼的處境雪上加霜。與七匹狼這種“靠渠道代理商擴張市場”的模式不同，國外快時尚品牌采取的是SPA模式——企業(yè)全程參與商品(設(shè)計)企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。

SPA模式能夠直接接觸消費者，靈敏的把握終端、產(chǎn)品以及市場的變化，做到快速響應(yīng)和準確供應(yīng)，七匹狼等一眾服裝品牌被這種模式打得措手不及。

可以說，海外品牌和淘系品牌發(fā)展帶來的市場多元化，分流了原本七匹狼的客戶群。

另外，從品牌的角度來講，七匹狼現(xiàn)在也面臨著很多問題，首先就是品牌形象老化的問題，現(xiàn)在的七匹狼并未察覺到審美觀的變化，依然走“硬漢”路線，可是現(xiàn)在男性審美逐漸多元化，愿意為其買單了人群逐漸減少。

而且，為了減少庫存的積壓，七匹狼還不停地在唯品會這樣的特價平臺上做活動、搞特價，導(dǎo)致它在消費者心目中的品牌形象越來越廉價。

如今的“男裝霸主”逐漸走下神壇，即使與同時代的男裝品牌相比，七匹狼也不占優(yōu)勢。自今年以來，海瀾之家股價累計上漲近20%，市值約為328億元。而七匹狼2020年凈利潤同比下降58%，如今市值不足50億元。

那么，七匹狼還能不能逆風(fēng)翻盤呢？

03

“狼性文化”下，

七匹狼該如何逆風(fēng)翻盤？

無論境遇如何，七匹狼始終未變的就是內(nèi)核的“狼性文化”。

男裝業(yè)務(wù)下滑，七匹狼就想盡辦法自救。批發(fā)轉(zhuǎn)零售、自創(chuàng)品牌、推出新產(chǎn)品線、搞房地產(chǎn)、投資并購。

在不懈努力下，近年來七匹狼的凈利潤連年上漲。根據(jù)財報顯示，在2017年到2019年，歸母凈利潤分別錄得3.17億元、3.46億元、3.47億元，增幅為18.48%、9.38%和0.29%。

其實，“搞多元業(yè)務(wù)線”也不是七匹狼一家作為，很多已經(jīng)上市公司的服裝企業(yè)，都在降低服裝主業(yè)的營收比重。

例如雅戈爾早在1992年就開始涉足房地產(chǎn)開發(fā)和證券、銀行等金融領(lǐng)域，如今男裝主業(yè)貢獻的營業(yè)收入在公司總營收中的占比已經(jīng)降到30%以下。而杉杉股份早已徹底告別服裝業(yè)務(wù)，進駐新能源領(lǐng)域和投資領(lǐng)域。

但“搞多元業(yè)務(wù)線”也并非意味著就是好，對于一家主營業(yè)務(wù)不夠強大的公司來說，太多的“副業(yè)”甚至?xí)兂砂l(fā)展的阻礙，畢竟一家企業(yè)在一個階段的資源和精力都是有限的。

想要回到往日的輝煌，七匹狼就應(yīng)該拋棄賺“快錢”的想法，重新拾起老本行。放眼全球，但凡具備全球影響力的品牌都離不開時間的磨練。ZARA用了41年、優(yōu)衣庫用了54年、GAP用了47年，H&M則用了69年…… 

想要做好服裝行業(yè)，最重要的還是抓住年輕人的心。從縱向的時間維度上，「潮汐商業(yè)評論」發(fā)現(xiàn)每一代得到大發(fā)展的服裝品牌皆是如此。

國外快時尚品牌之所以能夠迅速打開市場，依靠的就是抓住了年輕人喜新厭舊的心理，產(chǎn)品更新的速度極快。以ZARA為例，其產(chǎn)品從設(shè)計到到店銷售僅用兩周時間，而傳統(tǒng)服裝企業(yè)這個周期至少要4-6個月。

而如今崛起的運動品牌李寧，也是抓住了年輕人趕潮流的心理，押注“國潮風(fēng)”，突破耐克、阿迪達斯的封鎖，活躍在年輕人的目光里。

這是最好的時代也是最壞的時代，想要逆風(fēng)翻盤，七匹狼還需要撕掉一些老標簽，弄清楚年輕人的喜好，才有可能“王者回歸”，否則一切都只是虛妄。