出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

我們在探討買手、自有品牌話題，日本松屋卻將知名買手轉崗到外商部門了。

啥叫外商？外商，在日本比較傳統，是百貨店等零售商，離開店鋪直接去客人所在地進行銷售活動，這些客人一般屬于高大上階層，分為個人和法人，提前一般有信用審核，零售商會提供特別優惠。從事外商的員工叫外商經理。

1、買手轉崗外商、幾個意思？

2021年3月1日，松屋店將著名買手轉崗到外商營銷崗位，包括男裝名品買手宮崎俊一，還有食品買手始閣理子、美術品買手藤原浩二，顯示其積極應對業績壓力、強化高端客戶維護、調整離店營銷結構的決心。

55歲的宮崎俊一，于1989年入職松屋，是男裝品類買手的一張名片，是松屋的“臉面”。正常年份他在海外出差超過100天，頻繁出現在媒體，講述男士服飾演變故事。松屋將他安排到外商部門，在百貨業和服裝業成為熱點話題。

一般認為，松屋是利用宮崎的男裝品類杰出的鑒賞力，提供打動貴族富人的商品咨詢服務。宮崎通過自己的書和媒體曝光，有很多熱心粉絲，一些大企業的經營者顧客也喜歡請他做參謀，經常為出席演講的商業精英做服飾造型設計，包括定制化服務，比如，為去溫布爾登觀賞網球比賽的夫妻設計服飾造型，獲得相當數量的富人的信任，這便是轉換為外商的直接的商業理由。

從百貨店命運看，外商客群的重要性越來越顯著，特別是支撐銷售收益的訪日游客退場以后，由于工作方式的變化，百貨店面對通勤上下班客群服務、城郊休閑消費服務都在銳減。

據了解，一名外商客戶每年消費額在百萬日元以上，某些情況下可以達到以億日元，有的百貨店銷售額的30%到40%是外商貢獻的，因此，與優質外商客戶維護消費生命價值（LTV）備受關注。

從松屋自身看，位居東京富人扎堆的中央區，與同行業比，對外商維護屬于弱者，面對外商銷售額占總體業績比例不過5%，作為吸引貴族富人的設施，場景豪華程度也不足以與競爭對手相比，品牌組合也有不足，所以，挖掘品牌商品和圍繞商品的生活方式深度造型設計價值，就成為為數不多的重要選項。另外兩位買手都具有30年的行業經驗，是名副其實的行家里手。

2、營銷變革、鎖定高價值客群

松屋的做法，從營銷戰略角度看，是主動應變，鎖定高價值客群，尋求高回報。這是一個重要啟示。

在筆者認知中，松屋的話題是2017年下半年開始，原因是2017年4月20日，大丸集團下屬的GINZA SIX在銀座開業，由于銷售商品的價格很高，絕大多數客群參觀過高端大氣的場景后，到臨近的銀座和松屋百貨店購買，有“逛在銀座6、買在白松屋”意思，松屋收到意外大禮，連續保持業績增長，不斷組織專場物產展賣，2019年度總體銷售額816億日元，90%是在銀座店實現的，其中免稅品銷售占比為25%，贏利8.56億日元。

可惜好景不長，2020年的疫情打破了銀座商業區舒適靜逸的天空，松屋銷售業績大降，上半年下降54%，為205億日元，赤字22億日元，到2021年2月決算顯示，2020年度銷售業績為434億日元，同比下降43.1%，赤字40多億日元。在總體業績大幅下滑情況下，珠寶、奢侈品、藝術品等高價值品類商品銷售增長16%，說明高端社會富裕階層消費潛能得到釋放，松屋抓到了這個信號，并積極組織高價值營銷。

松屋采取的措施包括：

一是組織好每年兩次“松美會”的外商專場。2020年9月初的“松美會”在限制入場人數的情況下舉行，由于購物的預期旺盛，客戶的消費單價非常高，特別是奢侈品品牌，其中一些是以前在國外消費的顧客，目前轉到松屋來購買。

二是強化設計專場。為突出特性，吸引藝術設計師作品，組織主體文化營銷，推廣顧客想來松屋這家店休閑購物的個性要素，為此，松屋銀座店在上層設置了獨特的選修店等設施，刺激“熱烈的松屋粉絲�！� 

三是組織食品主題營銷。2021年6月30日至7月6日，松屋銀座店在地下1層食品區舉辦咖喱專場“GINZA CURRY WEEK”。2019年曾經舉辦過咖喱專場，現場反饋非常棒。去年受疫情影響沒有組織，今年有顧客呼吁，盡管由于疫情限制客流，還是組織6家店鋪推出有話題的咖喱主題商品。

按照松屋秋田正紀社長的分析，面對入境客等不確定的情況，松屋首選作業是把握現有客戶的價值結構，尋找增長空間，精心審視現有商品、提案、空間場景的接觸價值，就是塑造讓顧客克服疫情風險到你的店鋪的動力點。相信總有一些希望接觸面對面服務、親自到店享受尊貴服務、期待獲得期望值以上的服務項目，這個群體，除了顯現的高端客群，還有一些隱含的處于成長期的中高端消費群，他們表面顯示簡約化，但是在潛意識中希望獲得新的服務價值，而這正是松屋百貨店應該面對的必答題之后的附加題。

3、平淡歷程、追求個性成長

不僅是面對外商等高端價值營銷，還在于面向激烈的競爭，追求個性，這是另一個啟示。

作為老字號，松屋百貨店很少話題，歷史成長比較平淡，去日本考察的同道中人往往把松屋百貨店和松屋連鎖餐飲店混同了，其實二者沒啥關系。

松屋百貨店源自1869年在橫濱成立的鶴屋和服店，到2021年有152年歷史了。1925年建立銀座本店，在1970年代初受到石油危機影響，資金緊張，陷入困境，東武百貨和伊勢丹百貨店參與管理重建。1971年，與伊勢丹店簽訂“關于業務合作的備忘錄”、“關于商品券相互利用的合同書”，商品采購渠道方面，1973年和伊勢丹共同主導日本部分商店開發機構(ADO)，聯合采購。2002年11月，增加了伊勢丹的股份，伊勢丹派駐副社長。

不過，在2007年三越和伊勢丹整合的時候，雙方出現隔閡，松屋似乎有被甩了的感覺，2007年秋季的ADO會議上，作為ADO的綜合干事店，松屋沒有派人參加，顯示出剛強的個性，這個行為隱含的意思是在業務渠道上，松屋走上獨立自主的路子。

位于銀座這個首席商業圈，松屋本店壓力很大，既要抵抗銀座三越店的化妝品集合的沖擊，還要應對GINZA SIX高端豪華租賃店的壓力，在時尚品領域，由于硬件條件有限，品位高的時尚品不愿意落腳松屋，這些市場條件逼著松屋尋求個性化的路線。

舉例來說，2019年3月23日，推出面向職業女性的定制造型商業化服務。

松屋銀座店的員工，取得個人造型師(R)協會資質以后，面對到店購買率較低的職業女性客群，提供跨樓層品類造型設計服務，2020年2月底為止，服務顧客240人，銷售額達到7200萬日元。顧客平均年齡約為50歲，以大型企業的董事和部門負責人為中心，購買率高達92%，平均客單價為28萬日元。定制化服務組由店長親自負責，顧客利用服務為預約制，可在官網報名，每次單間輔導30分鐘，店內引導服務2小時，第一次支付5000日元預訂費用，一年內可以享受兩次服務，第三次以后每次都是5000日元。力求組織一個女性生活方式咨詢平臺。為了啟動該服務，也改變了組織體制。

不過，松屋的努力，難掩其老邁，比如，他們在尋求網絡銷售渠道、也在尋求時尚品的青年客群，市場反響平平；買手自營的渠道，雖然幾位買手名頭很響，但是店鋪PB品牌效果不明顯。

按照公布數據，2021年度預期銷售額680億日元，增長29%，赤字為14億日元，減員6%，從今年4月25日到6月20日持續兩期疫情防控的態勢看，位于疫情比較嚴重的區域，要完成這個業績目標壓力很大。