我近期拜訪了一些零售企業(yè)，其中包括一些在行業(yè)“邊緣”出現(xiàn)的新企業(yè)，頗有于無聲處聽驚雷的感覺，中國零售業(yè)正處在新一輪創(chuàng)新的“孕育期”，表面平靜，但內(nèi)在洶涌。經(jīng)過與大家的學(xué)習(xí)與討論，可以歸結(jié)為兩個核心議題：

其一，突破點：以蘇寧易購（2010.1）、網(wǎng)上天虹（2010.3）、銀泰網(wǎng)（2010.10）等為標(biāo)志的中國零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)十年有余，如果這個以“數(shù)字化”為主題的轉(zhuǎn)型是上半場，在肯定成績的同時，我們還留下哪些比較重要的問題需要在未來實現(xiàn)突破？ 

其二，護城河：當(dāng)越來越多的商品隨著數(shù)字化技術(shù)的進步成為“電商友好型”時，實體零售商能否擁有保護自身地位和價值的護城河？即討論下一個十年可能的創(chuàng)新方向和轉(zhuǎn)型主題。 

一、轉(zhuǎn)型上半場留待突破的存在問題

關(guān)于這個議題我選擇了四個問題，拋磚引玉，以期行業(yè)的關(guān)注與討論。

1、全渠道零售

對全渠道零售需要客觀評價。

從2013年的O2O起步，全渠道零售是零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點和核心內(nèi)容。全渠道零售幫助實體零售商建立了全方位“連接”消費者的通路，形成了線上線下融合的“營銷-交易-到家”業(yè)務(wù)閉環(huán)，建立了以“中臺”為核心的信息系統(tǒng)，進而在理念和實踐兩個維度實現(xiàn)了零售運營從“渠道核心”向“消費者核心”的轉(zhuǎn)變，將中國零售業(yè)的數(shù)字化水平推向了國際領(lǐng)先的位置。

但是，中國零售業(yè)的全渠道實踐幾年來并沒有高歌猛進、反而如履薄冰，其核心障礙在于全渠道零售的即期投入產(chǎn)出并不顯著。中國電商的迅猛發(fā)展“過度”提升了“消費者福利”，相對應(yīng)零售商和平臺商的“企業(yè)福利”明顯受到壓縮，加上數(shù)字化的軟硬投入，企業(yè)在短期內(nèi)無法形成財務(wù)上的正向激勵，很難使零售商、平臺商同時形成盈利模式。在全鏈路效率提升不足的情況下，想通過全渠道模式提升企業(yè)即期績效是困難的，企業(yè)在“豐滿”的方向與“骨感”的現(xiàn)實之間徘徊！

是否堅持全渠道零售方向？這是一個行業(yè)亟需答案的問題。我們團隊在企業(yè)的支持下通過對數(shù)百萬條POS機數(shù)據(jù)的實證研究和機器學(xué)習(xí)方法預(yù)測，得到如下一些結(jié)論供行業(yè)參考：全渠道零售有效擴大了門店的核心商圈范圍、有效提升了顧客的客單價和客頻次、顯著提升了客戶終身價值等，即全渠道零售在某些運營指標(biāo)或中長期績效方面是顯著優(yōu)化的。

深入的案例研究也表明，全渠道零售一定不等于“商品上翻+到家配送”，全渠道盈利需要全鏈路運營協(xié)同的效率提升，這是一個系統(tǒng)工程，這個系統(tǒng)工程把數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶到了當(dāng)前的“深水區(qū)”，因為這不再只是技術(shù)問題，同時還是商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)和能力模型的問題。一些領(lǐng)先企業(yè)的策略是“穩(wěn)定全渠道銷售、強化全鏈路增效”，一方面整合品牌商、平臺商和企業(yè)自身的營銷資源，不再追高線上銷售占比，做到全渠道戰(zhàn)略的可持續(xù)；另一方面在運營中臺和數(shù)字中臺的支持下，運用數(shù)據(jù)分析與決策技術(shù)（BI+AI）探索全鏈路的降本增效，這一點將是今后零售數(shù)字化技術(shù)運用的核心領(lǐng)域，這里涉及到對零售技術(shù)的討論，在后文展開。

2、商業(yè)模式

不觸及商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型都是在喊口號。

從信息經(jīng)濟學(xué)的視角，自營模式與聯(lián)營模式（學(xué)術(shù)界相對應(yīng)的是商人模式與平臺模式）之間并不存在優(yōu)劣判斷，小本生意可以是商人模式，購物中心一直是平臺模式；模式選擇的效率機制在于“中間商對商品信息的認知程度”，如果中間商對商品信息把控能力強，自營模式是效率優(yōu)化模式，反之就可以選擇平臺模式；現(xiàn)實的模式選擇往往處于純粹的自營與聯(lián)營模式之間，學(xué)術(shù)性的表達是“處于一個連續(xù)的譜系之中”。

按照以上的邏輯，專業(yè)能力的強弱就與模式選擇和模式效率密切相關(guān)。盒馬侯毅總?cè)涨霸谖⑿湃褐斜硎尽白誀I模型才是生鮮電商的未來”。當(dāng)盒馬有能力把控生鮮的供應(yīng)鏈時，它就將市場上“非標(biāo)品”生鮮轉(zhuǎn)化為盒馬的精準(zhǔn)“標(biāo)品”（商品運營的專業(yè)化水平），縱向一體化的自營模式“倒逼”商品運營的效率提升，最起碼消除了平臺模式的組織間協(xié)調(diào)成本，從而顯現(xiàn)全鏈路的效率優(yōu)勢。

隨著中國零售業(yè)整體數(shù)字化水平的提升以及各類電商通過圖文、視頻、直播等方式對商品信息的充分揭示，傳統(tǒng)超市“通道費模式”（其實是平臺模式的一種變形）存在的信息經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)已然崩塌，通道費模式的“渠道核心”思維必然不可長久，留給中國超市的商業(yè)模式“切換”時間應(yīng)該是不多了。相信行業(yè)深知“通道費模式”的弊端，“壯士斷腕”的決心一方面需要“慘烈”競爭的壓迫、還需要供應(yīng)商KA政策的變革、特別是需要新盈利模式的示范，可惜業(yè)內(nèi)這樣的創(chuàng)新案例還不多。至于中國百貨業(yè)的“東亞模式”（聯(lián)營模式）是否需要切換可以討論，因為百貨類商品信息與服務(wù)的內(nèi)容更為復(fù)雜，但百貨企業(yè)純粹的聯(lián)營模式已被證明是缺失專業(yè)性、績效不佳的模式，百貨提升專業(yè)化能力的改革與創(chuàng)新都是邏輯上合理的，可惜業(yè)內(nèi)這樣的創(chuàng)新案例也不多。

商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新一定是后十年零售企業(yè)向死而生的選擇。

3、流量

流量只是表象，獲客能力是內(nèi)核。

門店流量下降是行業(yè)內(nèi)不爭的現(xiàn)實，當(dāng)然不同層級、不同區(qū)域市場的下降烈度有差異，企業(yè)間對流量、特別線上流量的認知和態(tài)度就有明顯的差異。

線下以位置為核心的流量競爭的重要性正在下降，而線上的“時間競爭”、以及客戶社交中的“信任競爭”逐漸上升至零售企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的焦點位置,這實際上是更高層次的流量競爭。目前許多企業(yè)在探索私域流量運營，其本質(zhì)就是企業(yè)需要擺脫物理空間帶來的流量約束，需要在數(shù)字空間獲得線上流量，通過線上流量與線下流量的協(xié)同最終控制企業(yè)的獲客成本。

由于商品特征的差異性，不同業(yè)態(tài)的線上流量（私域流量）的運營方式有著較大差異，一般而言，需要輔助性服務(wù)多的商品更適合于通過企業(yè)微信與消費者建立連接、場景和信任，更適于私域流量運營。以寶島眼鏡為例，它有600+萬的企業(yè)微信客戶，這是寶島眼鏡線上流量的基本盤；現(xiàn)在寶島的口碑裂變來源客戶占比30%左右，線上獲客成本已顯現(xiàn)降低。寶島董事長王智民告訴我，現(xiàn)在他又開始回到街鋪上開店了。雖然街鋪流量少、但現(xiàn)在街鋪是租金洼地，寶島眼鏡通過線上流量的協(xié)同與引流，整體獲得更優(yōu)的人均獲客成本。在這個成績背后，是寶島眼鏡全員的能力模型重建與組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)，比如它的某個員工既是門店的驗光師、又是知乎或小紅書上的網(wǎng)紅達人，寶島著力打造員工的“二元能力”，最終表現(xiàn)為企業(yè)整體的“獲客能力”。（請關(guān)注案例《寶島眼鏡：追隨流量，25年開店的底層邏輯》）。

超市類商品更多是快消品、需要的輔助性服務(wù)較少，線下流量終歸是基本盤，但爭取線上流量是彌補線下流量損失的必然選擇。以全球蛙為例，與它合作的近300家區(qū)域性中小零售企業(yè)快速、低成本獲得了線上交易的資源與能力，目前線上交易占比平均在5%，應(yīng)該處于行業(yè)的平均水平。百貨類商品更多是體驗品，需要匹配相關(guān)的服務(wù)，企業(yè)微信是門店服務(wù)最好的延伸方式，但需要零售商、品牌商對專柜店員提供足夠的培訓(xùn)與支持，否則企業(yè)微信很容易淪為“擾民”推銷的渠道，消費者就會很快退訂離開，這是眾多網(wǎng)紅品牌迅速消失的原因，不可持續(xù)。

寶島的案例具有業(yè)態(tài)的特殊性，但“獲客能力”、進而綜合的“獲客成本”是零售運營最直接的KPI；線上獲客一定是一個重要路徑，但實體零售商更需要重視的是線下獲客能力，這也是后十年零售企業(yè)的生命線，我們在下文探討其方式與內(nèi)容。

4、組貨邏輯

電商沖擊下組貨邏輯的變化。

目前最受業(yè)內(nèi)關(guān)注的業(yè)態(tài)創(chuàng)新（應(yīng)該算業(yè)態(tài)調(diào)整）是會員制倉儲超市的興起，其中有迅速贏得顧客的門店，也有一些倉促的翻牌店。

門店的組貨邏輯有兩個方向，即最小公倍數(shù)邏輯（如沃爾瑪）與最大公約數(shù)邏輯（如山姆），前者強調(diào)多而全，后者強調(diào)少而精。中國的超市和大賣場業(yè)態(tài)在相當(dāng)長的時間內(nèi)依據(jù)最小公倍數(shù)邏輯，在通道費模式的推動下大量商品上架，顧客是賣場的被動接受者，企業(yè)雖然對全鏈路的效率控制能力十分有限，但隨著改革開放的風(fēng)口，獲得了近二十年的快速增長。但是，隨著中國數(shù)字化水平的迅速提升，越來越多的商品成為電商友好型，門店再全的SKU也遠遠比不上搜索電商，最小公倍數(shù)邏輯門店商品多而全反而成為了劣勢，企業(yè)成本高企，與電商競爭能力弱化，客流流失。

以COSTCO進入中國為標(biāo)志（當(dāng)然，山姆要早的多），依據(jù)最大公約數(shù)邏輯門店基于對上游供給和下游需求的精準(zhǔn)挖掘打造“爆款”商品，同時借助供應(yīng)鏈的效率化管控，實現(xiàn)商品極致性價比并快速迭代，這是目前會員制倉儲超市迅速發(fā)展的原因。典型的案例可以關(guān)注FUDI和盒馬Max。

是不是超市和大賣場都可以“切換”到最大公約數(shù)邏輯進行改造？進入到FUDI，表面上看，它就是一個生鮮加強型超市，但它為什么敢于收取365元的會員費？為什么會快速形成消費者的信任和粘性？這就回到零售商商品力、服務(wù)力的底層邏輯，表面上看是組貨邏輯的變化，實際上是零售競爭從門店、業(yè)態(tài)向供應(yīng)鏈端的前移，行業(yè)必須充分認知這種大的變局，這也是實體零售商后十年在切換商業(yè)模式的同時必須完成的“補課”作業(yè)，簡單的翻牌沒有意義。

二、轉(zhuǎn)型下半場需要關(guān)注的可能方向

實體零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型十年是一段“十年抗戰(zhàn)”的歷史。從起初的包裝商品電商化、到15年到家平臺的介入、再到18年社交與內(nèi)容電商的沖擊、直到最近的社區(qū)團購的圍剿，名為抗戰(zhàn)，實際上一直在被動挨打。在信息經(jīng)濟學(xué)的語境中，我們始終不能否定基于互聯(lián)網(wǎng)的信息效率更優(yōu)這一事實——越來越多的品類、商品正成為“電商友好型”便是例證。因此，實體零售商只有超越傳統(tǒng)的交易成本競爭維度，才有可能迎來破局。

1、門店不可消失嗎？

回到零售對于“人—貨—場”的匹配，電商的入場，似乎將“人—貨—場”割裂開了，一方面，互聯(lián)網(wǎng)對信息成本和時空成本的革命，淡化了“場”的角色，似乎用一部手機就可以替代實體門店，順著這個邏輯的推演，門店的確可以消失；另一方面，也正是忽略了“場”的互動，“人”和“貨”的匹配越來越依賴算法的工具理性實現(xiàn)，其結(jié)果真的可以實現(xiàn)“千人千面”嗎？如果答案是“yes”的話，門店的確可以消失！

但是，非常有意思的是，我們團隊近期通過某個到家平臺的大數(shù)據(jù)實證了所謂的“算法悖論”，算法的邏輯起點是差異化推薦，結(jié)果反而形成了同質(zhì)化供給，從這個角度來講，電商相較于實體零售，其實是在“標(biāo)準(zhǔn)化”甚至是“同質(zhì)化”消費者需求，因為表面上“理性”的算法最終是追逐利潤的“人性”推動的。

信息經(jīng)濟學(xué)似乎沒有讓門店關(guān)門，而真正可以讓實體零售破局的是行為經(jīng)濟學(xué)。

隨著消費能力提升、消費主權(quán)增強和消費習(xí)慣的躍遷，消費者除了關(guān)注購物的信息成本和時空成本之外，開始越來越關(guān)注“心理成本”，即與商品或服務(wù)的效用之外的購物體驗，表現(xiàn)為認同感、獲得感、滿足感、幸福感等等。行為經(jīng)濟學(xué)告訴我們心理成本由購物體驗所決定，人作為一種社會性動物，弱目的性購物的“閑逛”也會形成體驗滿足感，這屬于難以被貨幣量化的“感性”收益。近些年國外主流的零售學(xué)和營銷學(xué)關(guān)注人在消費決策中的“感性”體驗，已經(jīng)從感官、情感、認知等層面為零售一線提出了一些可供探討的建議。

現(xiàn)實中，消費者是高度異質(zhì)性的，因此，絕不能孤立地站在“理性人”交易成本的視角分析一個“感性人”的行為邏輯，事實上，消費者的某項交易決策，有相當(dāng)一部分比例是由當(dāng)時的環(huán)購物境與其自身情緒、偏好、性格交互所產(chǎn)生的感性思維決定的。在這個重要的前提下，購物體驗本身也應(yīng)當(dāng)是零售供給的重要內(nèi)容。所以，我們可以預(yù)見，在人文主義和消費主權(quán)不斷強化的趨勢下，消費者在購物過程中的“感性體驗”之于商品和服務(wù)的“經(jīng)濟效用”將變得同等重要。基于此，一個零售商的“完整性供給”，不僅包括傳統(tǒng)的商品和服務(wù)，也應(yīng)當(dāng)包括所提供的購物體驗；實體零售商與電商的競爭，也會上升為零售“經(jīng)濟理性+人文感性”的比拼，這就可以為實體零售商建立一個優(yōu)勢性的護城河。

“體驗”是什么？作為從感性出發(fā)的追求，消費者的體驗可以由很多因素塑造，比如群體認同、業(yè)態(tài)組合、商品結(jié)構(gòu)、性價比、空間布局和氛圍營造等等。很多人對T11門店有“逛感十足”的評價，這個評價是一種感性的綜合購物體驗，可能是源于生熟聯(lián)動的設(shè)計、人性化的貨架設(shè)置，也可能是出于對氛圍中燈光、氣味和溫度的舒適感……盡管這些體驗難以被量化，甚至難以被言說，但可以被感知！

我近期走訪或者了解的若干創(chuàng)新業(yè)態(tài)或門店在消費者感性體驗的營造方面有如下一些“理念”，這些理念已超出門店體驗的范圍，反映了行業(yè)的最新思考和探索：

1）“社員”的商業(yè)。我們認知中的“消費者核心”其實還是一種泛指，圍繞社區(qū)（請注意，不再是商圈）建立的商業(yè)，它的消費者已具體化為這個社區(qū)的“社員”，具體化為這群“社員”從早到晚的生活所需，這種本地化需求是標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖門店所不能簡單復(fù)制的。從“渠道核心”到“消費者核心”、再到“社員核心”，門店的業(yè)態(tài)呈現(xiàn)、選品邏輯都在發(fā)生新的變化；超市發(fā)“做有溫度的零售商”是“群體認同”的很好范例。

2）生活在此處。不單只有購物場景，還增加生活方式設(shè)施或業(yè)態(tài)，成為社員生活中熟悉又親切的場所，激發(fā)社員的社交頻次與粘性，賦予商業(yè)更深層的功能；社區(qū)商業(yè)要形成流量，首先是打造一個社區(qū)，其次才是建設(shè)一個門店，超越簡單的買賣關(guān)系，引領(lǐng)一種就地化的、舒服的生活方式。

3）門店藝術(shù)化或感性化的呈現(xiàn)。最近在上海、成都等出現(xiàn)的創(chuàng)新門店往往不是“資深”零售人的作品，門店中小眾文化、藝術(shù)、新興生活方式的呈現(xiàn)打破了傳統(tǒng)零售的刻板形象，人最終都是精神動物，都喜歡多元、包容、自由的狀態(tài)。

 在零售“完整性供給”概念下，我們一方面需要“提升”商品和服務(wù)的經(jīng)營能力，另一方面需要“強化”體驗的營造能力；二者都會影響消費者的決策，前者是對消費者“經(jīng)濟理性”需求的識別，后者是對消費者“人文感性”體驗的滿足。

在此，我們拋磚引玉，希望業(yè)內(nèi)展開零售轉(zhuǎn)型下半場“感性”主題的討論。當(dāng)我們擁有“顧客友好型門店”時，門店才真正可以不再消失，成為我們與電商競爭的護城河。所以，零售業(yè)轉(zhuǎn)型不僅僅是“科技零售”，還可以是“體驗零售”，可以有更為豐富、多元的內(nèi)涵和選擇。

2、零售技術(shù)

最后，我們展開對零售技術(shù)的討論（感謝侯毅總的建議，零售技術(shù)用Retailtech表示）。

Retailtech可以簡單劃分為與ICT技術(shù)相關(guān)的“硬技術(shù)”，與運營決策、企業(yè)管理（BI、AI等）相關(guān)的“軟技術(shù)”，現(xiàn)在還應(yīng)該加入與門店的感性體驗相關(guān)的“軟技術(shù)”；在數(shù)字化時代“軟技術(shù)”越來越需要通過“硬技術(shù)”的支持和提升。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型十年，Retailtech中的硬技術(shù)主要幫助實體零售商解決了全方位“連接”問題，其中有一些ISV成為行業(yè)數(shù)字化服務(wù)的骨干；當(dāng)這些硬技術(shù)成為底層基礎(chǔ)設(shè)施的時候，基于商品交易的零售軟技術(shù)需要更多地解決供應(yīng)鏈、門店、定價、營銷、物流等流程的決策優(yōu)化問題，基于數(shù)字資源和工具形成運營決策，圍繞決策目標(biāo)落實管理措施，將運營轉(zhuǎn)化為管理，從而提升全鏈路效率；另外，還需要關(guān)注AR、VR、MR技術(shù)對零售業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的影響與改造。目前服務(wù)于運營決策與企業(yè)管理的“軟技術(shù)”是行業(yè)欠缺的、這樣的服務(wù)商是行業(yè)欠缺的，需要行業(yè)幫助他們共同成長。同時，與門店的感性體驗相關(guān)的“軟技術(shù)”在業(yè)內(nèi)幾乎是空白，這也是目前一些業(yè)態(tài)和門店的創(chuàng)新在行業(yè)“邊緣”地帶出現(xiàn)的原因，我們需要吸引更多的市場調(diào)查機構(gòu)、創(chuàng)意設(shè)計機構(gòu)、空間規(guī)劃機構(gòu)等成為零售業(yè)新的“ISV”。

零售企業(yè)的數(shù)字中臺系統(tǒng)不只是一個具象的機房，而是要成為一座“燈塔”，“照亮”零售系統(tǒng)中的所有參與主體，不光連接消費者和企業(yè)內(nèi)部，還要建立一個覆蓋上游供應(yīng)商、下游消費者，連接零售技術(shù)外部服務(wù)商的完整性決策系統(tǒng)，成為零售業(yè)的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。

“一切固定的僵化的關(guān)系以及與之相適應(yīng)的素被尊崇的觀念和見解都被消除了，一切新形成的關(guān)系等不到固定下來就陳舊了。”這句話出自于1848年《共產(chǎn)黨宣言》，似乎也適合對這個時代的描述。我們一起溝通，共同分享，探索行業(yè)艱辛而又光明的未來。

（作者系中國人民大學(xué)商學(xué)院教授 博士生導(dǎo)師 劉向東）