章燎原已經(jīng)意識到危險了。

營收連續(xù)三個季度下滑，還遭IDG大股東減持，三只松鼠禍不單行。

這種“異常”的情況，正在揭示一個尷尬的境地：靠著流量起家的三只松鼠，已然又掉進了流量的反噬中。如何逃離流量反噬，在流量去中心化之后何以建立自己的大本營，三只松鼠還有哪些頑疾？不妨來看看。

發(fā)現(xiàn)“堅果商機”

1976年生的章燎原，自稱“松鼠老爹”。他從19歲開始“混世界”，賣過服裝、冷飲，做過電工，開過摩的。

過去網(wǎng)上沒有堅果品牌，線下高端堅果也沒有品牌。在章燎原看來，堅果的線下渠道抑制了品牌的誕生。作為一個粗加工產(chǎn)品，堅果線下渠道鏈長，經(jīng)銷商、代理商、商超會層層加價，這些都抑制了商超品牌的發(fā)展。

2012年，在傳統(tǒng)堅果企業(yè)任職近10年的章燎原，敏銳地嗅到“堅果”這個品類在互聯(lián)網(wǎng)存在巨大的機會。

時年36歲的他離開老東家，與其他四位年輕人，在位于蕪湖一座百余平方的小區(qū)民房里，開始了創(chuàng)業(yè)生涯。

將目光鎖定在“線上+堅果”后，章燎原選擇主動“出擊”。過去電商商家和傳統(tǒng)企業(yè)通過免費流量在淘寶上過得很舒服，不愿意出錢投廣告，他們心中有一個ROI（投資回報率），2萬元廣告費只帶來4萬元成交額，RIO為1:2，對他們而言是不劃算的。

但章燎原有著不同的見地。在他看來，那時候的互聯(lián)網(wǎng)廣告才是最便宜的，可以帶來更多顧客和搜索流量。

事實也證明，章燎原的戰(zhàn)略行得通。三只松鼠在第一年雙11通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告等先占據(jù)了消費者的心智和流量入口的大門。

當年雙11單日銷售額766萬元，三只松鼠一炮而紅。到2015年雙11單日銷售額已達2.51億元，全年銷售額達24億元，員工超2000人。

實際上，在互聯(lián)網(wǎng)紅利期，三只松鼠做的就是流量生意。大致的邏輯便是，流量很多，用一個店鋪向同一群人賣更多的東西。因此，三只松鼠給自己的定位是一家全渠道經(jīng)營、全品類覆蓋以休閑食品為核心的多品牌公司。

2019年7月12日，三只松鼠正式登陸A股市場掛牌上市。原本以為，勝利的故事才剛剛要開始書寫，不料，流量的反噬、品牌的短板也開始加速追上。

財報顯示，今年一二三季度，三只松鼠實現(xiàn)的營業(yè)收入分別為36.71億元、15.90億元、18.09億元，同比增長7.58%、-13.57%、-8.59%，營業(yè)收入持續(xù)下滑。

從2020年7月限售期滿到現(xiàn)在，三只松鼠不斷遭到大股東減持。IDG在之前的半年減持3.36%三只松鼠股權(quán)，套現(xiàn)6.5億元。

眼下，三只松鼠，夠嗆。

掉進“流量陷阱”

營收下滑、股東減持等“異常”情況的背后，其實是三只松鼠原來的“流量打法”行不通了。

隨著流量紅利見頂，互聯(lián)網(wǎng)進入了新的階段，泛流量推送模式正在被取代，很多渠道也在逐步的分化中心流量。且競爭激烈，獲客成本日益增加。

2020年營收近百億的三只松鼠，凈利潤率僅為3.08%，而銷售費用率這些年居高不下，均在20%以上。

Wind數(shù)據(jù)顯示，2018年~2020年及2021年上半年，三只松鼠的“推廣費及平臺服務費”分別為3.93億元、6.6億元、9.61億元和7.21億元，2019年以來分別同比增長67.9%、45.6%和81%。

與流量對應的就是營收的增加。2019年至今年上半年，公司歸母凈利潤分別為2.39億元、3.01億元和3.52億元，分別同比增長-21.43%、26.21%和87.32%。

然而，雖然短期內(nèi)有一定的效果，但長期與之對應的必然是營收的減少，因為互聯(lián)網(wǎng)流量公司的營收和費用是成正比的。

因此，燒錢買流量已經(jīng)不是一個合時宜的方法了。

問題還不止于此。

過去流量中心化，當渠道有紅利時，最大效率地把握住紅利，就能夠成功，三只松鼠是其一。

然而，問題也來了。從堅果到各式各樣的零食，只要消費者喜好的品類都上架，只要能夠吸引和滿足流量的都可以。賣的東西越多，品牌的品類覆蓋越寬泛。與此同時，幾乎大多數(shù)的品牌，都在這么玩。

三只松鼠目前的百億營收，堅果占50%，剩下的50%是休閑零食。

最后，三只松鼠就淪為了一個零食雜貨鋪，沒有人記住它最強大的單品是什么，因為它確實沒有。

在眾多的“雜貨鋪”當中，三只松鼠頂多算是比較有名氣的那個。

然而，這點名氣并不足以抗衡競爭對手的“圍剿”、不斷被消耗的用戶心智。

衡量一個品牌的長期價值，就是看品牌能在多大程度上代表某個品類，當消費者對具體的品類產(chǎn)生消費需求時，能否率先想到這個品牌。但很顯然，目前并沒有哪一個品類，可以讓消費者堅定地聯(lián)想到三只松鼠。

這就是三只松鼠當下的危機。

踏上“自救”之路

從近日章燎原的對外發(fā)聲可以得知，三只松鼠正在布局“自救”。自救的方式有兩點，做減法和轉(zhuǎn)線下。

章燎原舉了一個例子。可口可樂和寶潔是大樹型品牌，以可口可樂為例，主干品牌是可口可樂，產(chǎn)品線還包括芬達、醒目、雪碧等等。而寶潔則用潘婷、飄柔代表柔順，海飛絲代表去頭屑。

依照章燎原的規(guī)劃，三只松鼠未來也想做大樹型的品牌，有足夠代表某個品類的強大單品，品牌在不斷壯大的過程中繼續(xù)細分，產(chǎn)生更多代表更細分品類的子品牌。

據(jù)悉，三只松鼠最新的品牌戰(zhàn)略已調(diào)整為單一焦點、多品牌對焦，而堅果是其堅定的大單品選擇。

能不能成，還不知道，只知道下一步三只松鼠還要繼續(xù)攻堅線下。

2021年10月15日，在天津糖酒會，三只松鼠把超過300名區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷商的“分銷鐵軍”聚到一起，召開發(fā)布會。期間，章燎原喊出了“分銷3年50億，5年100億”的戰(zhàn)略目標。

“對不起，我們來晚了。”這是章燎原對分銷商說的一句話。當初章燎原通過剖析線下渠道的弊端，看好堅果的電商機會時，或許沒有想到有一天還要回到線下來“攻堅克難”。

發(fā)展線下渠道，對于三只松鼠確實是一個必須邁過又難以邁過的關(guān)口。

相較同行良品鋪子從線下起家，三只松鼠是在被流量困住之后，才開始線下門店的擴張。目前，三只松鼠線下門店分為投食店與聯(lián)盟小店。投食店是直營模式，聯(lián)盟小店則是加盟模式。

在2019年之前，三只松鼠所有門店加起來不過60來家。也是在這一年，線下開始提速了。到了2020年，三只松鼠門店數(shù)量凈增加657家。

不過，今年上半年，三只松鼠開始出現(xiàn)大量開店又大量閉店的情況。上半年，新開投食店8家，但是關(guān)了16家，期末累計163家；新開聯(lián)盟小店191家，同時關(guān)了122家，期末累計941家。

在今年4月份的業(yè)績說明會上，三只松鼠提出，2021年聯(lián)盟小店力爭新開800家店。2019年的時候，章燎原曾說，三只松鼠五年內(nèi)將開設(shè)10000家線下門店。怎么看，都是難以實現(xiàn)的夢想。

擺在三只松鼠面前的，還有一個更現(xiàn)實的難題。

在當下國內(nèi)的零食行業(yè)普遍實行委托代加工模式下，三只松鼠也不例外。其招股書顯示，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，三只松鼠委托眾多的供應商企業(yè)“代工”，成品再運輸?shù)饺�只松鼠的工廠。其財報顯示，2020年三只松鼠聯(lián)合上游的供應商多達54家。

三只松鼠只負責研發(fā)和營銷，充當著“搬運工”的角色。雖然三只松鼠表示，其已構(gòu)建了重度垂直的經(jīng)營模式，深度參與到從原材料采購到終端配送的多個環(huán)節(jié)，但產(chǎn)品質(zhì)量依然是難以回避的問題。

伯虎新消費在國家市場監(jiān)督管理總局網(wǎng)站查詢到，2017年8月，三只松鼠開心果被檢出霉菌不合格，比國家標準規(guī)定高出1.8倍之多。之后，三只松鼠回應：極可能是儲存和運輸條件下控制不當引起霉菌滋生。

在貼牌模式之下，如何保障品質(zhì)安全，是難題。面對越來越激烈的市場競爭，通過代工如何建立自己的護城河，又是一個難題。留給松鼠老爹的問題，真的不少了。

章燎原在公司里的花名叫做松鼠老爹。他很喜歡給員工“洗腦”，自稱“首席洗腦師兼創(chuàng)始人”。

章燎原自己說，他給年輕人洗腦還是比較成功的。這種自信和自豪，或許也是源于他做這件事背后的理念，“我追求的除了品牌夢，還有比這個更高級的，就是希望這個洗腦術(shù)能改變很多草根式的年輕人。”

如今，越來越多的人，相信他，或者說三只松鼠對章燎原的精神依賴非常強。“只要我活著，（三只松鼠）就沒有問題，我要掛了就不好說。但我活得好好的，不能說我過幾年就掛了吧。”

員工相信了章燎原，章燎原也好好的，但遺憾的是，消費者越來越不相信三只松鼠了。

參考資料：

1、創(chuàng)業(yè)家：“洗腦大師”章燎原與他的三只松鼠

2、峰瑞資本：對話章燎原：上市兩年后，三只松鼠如何思考下一步？

3、壹覽商業(yè)：被“拋棄”的三只松鼠

4、國家市場監(jiān)督管理總局網(wǎng)站