日本百貨店可謂東亞現代商業的頭牌話題，或許是這成功的角色盔甲，束縛了日本百貨店創新之路，導致1991年達到9.7萬億日元以后，持續蕭條，2019年為6.2萬億日元，2020年受疫情影響，下跌到4.69萬億日元。

近年來，在分析諸多影響因素之后，人們越來越關注內部關鍵力量的創生力，也就是關鍵人物創造自身生命的活力不足。

01

售賣模式50年沒變

百貨店經營模式固化不變。從百貨店數量規�？�，1990年是110個企業經營260個店。隨后幾年，雖然宏觀泡沫破裂，大家明知道前途坎坷，百貨店卻進入開店高峰期，1993年為118個企業經營273個店，1997年為132個企業經營294個店，1999年為140個企業經營311個店，隨后開始大幅減少，或許是泡沫期間儲備資金開始出現困境甚至枯竭，危機感陡然增強，2007年開始，企業之間急忙尋求連橫整合，經營企業數量減少、店鋪數量也逐漸減少。到2021年8月統計，全國百貨店數量是203個店，經營企業剩下73個。

1990年代的百貨店和現在的百貨店，基本業態模式沒有什么變化，“館”中雖然多了一些租賃店，也有各種產品變化組合，但是，從1930年代業態模式定型，商業街百貨店、車站終點站百貨店成為標配，到1950年代與超市業態合作模式建立以降，50多年來顧客光臨購物方式基本沒有改變。

面對人口結構變化、網絡購物滲透、網絡數字化技術發展，百貨業的從業者的表現，好像忍一忍、艱苦一下就可以渡過一樣，透露出骨子里的僵化和偏執。

02

勞動價值持續萎縮

百貨店從業者越來越辛苦、勞動價值持續萎縮。

在百貨店工作過的前輩，對于百貨店當年的時尚自豪感和價值感，比一日三餐還難忘。1960年代有歌謠唱道，上學是大丸、放學還是大丸，兒童的歌聲讓從業者甚至達到病態依戀固化的程度，你說百貨店不行了，行業精英們情感上很難接受，他們的事業使命就是不斷尋找機會開店、賣貨，不開店就覺得被廢棄了。如果哪里有一個車站很近的好地方，他們馬上就會聽到風聲，躍躍欲試籌劃開店，這種“有機會就建、建了就賺錢”的想法不限于百貨店，所有商業地產行業都一樣，只不過百貨店從業者先行一步而已。

2016年2月18日，日本百貨店協會在政府專管機構經濟產業省審議會上提交《百貨店行業低碳實行計劃》，其中分析道，1990年百貨店的全年總營業時間為2847小時，根據1991年大店法規定適當放寬勞動時間之后，1997年延長到3139小時，1999年延長為3285小時，不到10年延長了438小時，也就是說，每年的休館日減少了18天，這是經營壓力帶來的員工群體勞動價值萎縮的表現。經營時間一再延長，銷售額卻持續下降。顯然，沒有戰略章法的強制辛苦，是徒勞的。

2000年11月，給世界零售業帶來驚喜&災難的亞馬遜在日本落地，開始提供服務，帶動網購市場興起，從那之后經濟出現回升，永旺集團加速在地方開設購物中心，給地方普通百貨店帶來巨大壓力。與此同時，少子高齡化也進一步顯現。這幾個因素逼著百貨店轉型改造。從實際運營結果看，只有大丸集團在大力度推進“去百貨化”戰略，整體模式改造比較成功，其它百貨店企業并沒有采取大幅度改造戰略，或者開店、或者關店、或者變相剪裁員工，極力維持傳統模式。2010年店鋪數量保持為261家，與1990年基本持平，但是經營時間竟然比1990年增加631個小時，約為26天，行業總的銷售額減少了3萬億日元，從業者幾乎每天都在做著低效率或者無效勞動，包括但不限于：更加精致的服務、減少或者取消休息、無緣無故的監督指責、走出店鋪登門推銷。給人的感覺是，雖然每個人都在拼命工作，但是職業生活越來越暗淡。典型案例是服裝產銷矛盾突出。2020年11月1日《每日新聞》報道稱，一些人以定價的10%購買品牌過剩衣服再貼標低價銷售，生意很好。因為知名品牌為了維持品牌形象，無法低價拋售滯銷衣服，只好將品牌標簽取下來，低價賣給回收業者。

03

決策團隊阻礙變革

企業的關鍵個人不負責，決策團隊創生活力不足。

普通從業者依靠個人的努力是無法挽救企業命運的。在企業總結報告中，經�？梢钥吹綔囟壤渑冞w，人口少子老齡化等歸因思路，甚至抱怨消費者挑剔不識貨，尋找外部因素推卸責任，不是用心推敲行業趨勢、轉換經營方向和經營模式。 

其實，在百貨店行業工作的人很清楚面臨的客流變化和業績壓力，他們也都有一定的預判能力，明白遲早會遇到麻煩，但是一談論轉型改造，立即閉口不言。大體可分為三種人，一種人是傳統精英們，他們當中技能類型偏多，有熱情肯出力，理性戰略層面缺乏大視野，拿不出辦法；另一種人是投機商型，一心維護自己的業務圈子，透著奸商的精明埋頭為自己掙錢，尋找各種機會剝皮揩油，不管不問企業方向；還有一種人是關鍵決策人物，有的是獨立董事，背景深厚，對業務似懂非懂，個人興趣往往不在百貨店業務上，但是對人事、對經營改造有決定權，而且固守官僚角色身份，對于市場困局采取轉移態度，還原為官僚行政角色，如何再造企業經營活力、推廣品牌等課題，似乎和他們無關。

典型案例是大丸集團的轉折變革功臣奧田務，他在1997年從澳大利亞悉尼分店被緊急召回國，擔任改革重任，其中一個原因就是有話語權的團隊中無人挑頭擔綱，人們議論奧田務成功的時候，習慣性把背后的原因拿出來說一說。

04

供大于求，積重難返

百貨行業的偏執化決策風格，在商業行業大量存在。

根據日本購物中心協會發行的《SC白皮書2020》介紹，美國的購物中心從2006年開始到2019年，店鋪數量大體保持在115000家左右，沒有很大波動變化。在網購風行背景下，購物中心新開店理應非常慎重，這是理所當然的判斷。但是日本購物中心店鋪總數卻在持續增加。2003年為2611個，2007年達到2804個，2009年突破3000個，2016年增加到3211個，2018年增加到3220個，從旁觀者角度似乎難以理解。

各類零售店鋪無限制擴張，相關商品無規劃開發，導致商業供應遠遠大于消費需求。2020年7月，經濟產業省商務信息政策局發表令和元年國際經濟調查報告，關于實體店鋪充實度比較一項，日本每個店鋪對應人口為128人，美國為306人，英國為216人。飲食用品店鋪對應的人口為424人，美國為2002人、英國為682人。服裝店鋪對應人口為904人，美國為2274人、英國為1624人。2019年日本服裝供給量約為30億件，而消化數量約為14億件左右。

從商業地產開發角度看，日本的一些地方經濟至今仍依賴房地產，“只要有建筑，就可能掙錢”，成為一個根深蒂固的怪圈。很多經濟策劃案始終依賴耗費巨額稅金的“市民大廳”、“文化會館”之類的東西，只要有機會就想在田地中央規劃出來商業團地或者科技園區，建造巨大的商業設施，如果什么項目破產了，最快的辦法就是請某個商業開發機構來開店，期望經濟業績能立竿見影。

百貨店命運已經證明，“建造起來就賺錢”的時代已經過去了，購物中心力圖借助活化地方鄉俗文化，組合生活化經營項目，向社區生活滲透，在理論邏輯上是可以想象的，但是面對網絡購物、消遣如此發達，如何讓越來越稀少的社區居民群體走出來，進入商業邏輯，還有很大的努力空間。 

05

揚棄傳統，尋求跨越發展

1964年日本規定“敬老日”，其原因是來自1950年兵庫縣制定的“老年日”，當時的老齡化率為4.9%，雖然當時看不出老化跡象，但是像這樣尊敬老人的人性化精神，存續多久也不過時，到今天老齡化率達到30%，回頭看當年確定敬老日的禮儀規則確實很合理。遺憾的是，在行業政策方面就不是這樣有預見性。

1967年4月27日《讀賣新聞》刊登一篇文章“老人增加、兒童減少，老齡問題怎么辦？厚相聽取審議意見”，文中，厚生省人口問題研究所推算2015年未滿15歲的人口比例為12.5%，65歲以上的人口為26 %，現在回頭看，50多年前已經預測到了現在的“危機”，在這50年中做了很多有應對性的事情，也有很多錯誤政策持續了50多年，流通商業方面，包括百貨行業在內就屬于做了很多無用功的類型。

2019年7月29日，日本立教大學商學院教授田中道昭帶團到杭州銀泰百貨店考察，回去寫了一篇文章“考察中國阿里巴巴‘數字百貨店’震驚了，可怕的實力”，他本來以為銀泰還是傳統百貨樣式，因為阿里巴巴接手不過兩年多，實際觀察以后感慨：“百貨店未來型已經出現（百貨店の「未來形」ができていた”。從發展角度看，銀泰自然還有提升通道，但是得到日本專業人士這樣的評價也是不易。

坦率地說，中國百貨店和日本百貨店面臨類似問題，雖然中國市場的差異性和多元化具有更多的緩沖余地，百貨店總體精致化程度與日本比較還有很大差距，但是經營決策思路、組織管理機制，新商業趨勢仍可比擬，某些方面的僵化程度更甚一些。

百貨店要想創新生機，就要有日本1920年代那樣一種創新擔當風氣、那樣一批引領創新的人才，就要借鑒銀泰百貨引入數字化系統、再造傳統機制的勇氣，突破固化的盔甲束縛，推行跨越式發展。