出品/聯(lián)商網(wǎng)&搜鋪網(wǎng)

撰文/程相民

“有些人步伐與眾不同，那是因?yàn)樗犚娏诉h(yuǎn)方的鼓聲�！边@句出自梭羅的《瓦而登湖》中一句話特別應(yīng)景當(dāng)下的中國(guó)零售。

今天的中國(guó)零售四季急速更替，可謂險(xiǎn)象環(huán)生。一場(chǎng)新的角逐已經(jīng)開始，當(dāng)大家對(duì)零售未來的樣子還在盲猜時(shí)，先知先覺的行動(dòng)派，早已穿透層層濃霧，掀開新零售黎明前的窗紗。

在行動(dòng)派中，T11創(chuàng)始人杜勇是最具代表性的一位。他曾是施耐德中國(guó)區(qū)電商負(fù)責(zé)人，比常人更早入局互聯(lián)網(wǎng)，早期創(chuàng)業(yè)實(shí)體生鮮零售門店的經(jīng)歷和國(guó)內(nèi)為不斷的學(xué)習(xí)借鑒讓他對(duì)實(shí)體零售產(chǎn)生更深思考。創(chuàng)辦T11前，他是現(xiàn)象級(jí)新零售品牌的操盤手。

▲T11創(chuàng)始人杜勇

他向來低調(diào)謙遜，但最近兩件事卻把杜勇推至聚光燈下：

第一件事：2021年12月，T11宣布完成B輪1億美元融資。本輪融資由阿里巴巴領(lǐng)投，鴻為資本跟投，A輪獨(dú)家領(lǐng)投的和玉資本本輪繼續(xù)跟投。對(duì)于T11來說，這只是成長(zhǎng)中的一件小事，但在資本狂投社區(qū)團(tuán)購的2021年零售行業(yè)共發(fā)生42次投融資事件，T11是唯一的生鮮超市新勢(shì)力。

第二件事：春節(jié)前夕，京東七鮮負(fù)責(zé)人通過媒體高調(diào)宣布“營(yíng)業(yè)三年以上的門店均實(shí)現(xiàn)盈利”。大家在恭喜七鮮的同時(shí)，也不禁想到，七鮮營(yíng)業(yè)三年以上的早期老店，不是杜勇在任時(shí)打下的根基？

T11有何神秘之處？它的商業(yè)邏輯和未來模型與傳統(tǒng)零售有何不同？春節(jié)前夕，T11創(chuàng)始人杜勇接受了《聯(lián)商網(wǎng)》獨(dú)家專訪。

趨勢(shì)中的機(jī)會(huì)

T11創(chuàng)立三年，從規(guī)模上看并不大，門店分布為北京 5家、上海2家、武漢1家。與線下實(shí)體店對(duì)比，它經(jīng)營(yíng)環(huán)境類似精品超市，銷售商品以生鮮和食品為主，占到全部商品的70%。

而T11的不同則表現(xiàn)在，其是目前國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的線上線下一體、到家到店融合的全系統(tǒng)閉環(huán)零售科技公司，實(shí)現(xiàn)前端APP與中后臺(tái)系統(tǒng)進(jìn)行有效整合，使運(yùn)營(yíng)和管理效率實(shí)時(shí)處于最佳狀態(tài)，隨著T11業(yè)務(wù)模型的不斷升級(jí)，其數(shù)字化系統(tǒng)已成為中國(guó)零售領(lǐng)域公認(rèn)的高效率工具。 

據(jù)杜勇介紹，T11模式專注了三個(gè)核心業(yè)務(wù)：

一是努力把實(shí)體店開得更符合未來消費(fèi)趨勢(shì)，建立以生鮮和一般食品為入口的分布式電商網(wǎng)絡(luò)，提供全球好商品，主要通過T11生鮮超市門店、小程序/APP等渠道實(shí)現(xiàn)。

二是完善供應(yīng)鏈體系建設(shè)，搭建全球、全國(guó)、本地化的三級(jí)供應(yīng)鏈體系，適配復(fù)雜多樣的立體型零售，強(qiáng)化生鮮領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三是所有業(yè)務(wù)一定要全面數(shù)字化，在零售科技方面不斷探索，對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化以及模型持續(xù)優(yōu)化。

正是基于三大核心業(yè)務(wù)能力，T11建立起自己獨(dú)特的行業(yè)壁壘，成為更精益和精細(xì)的城市零售，并偏向?qū)ι钣袘B(tài)度的消費(fèi)群體。來T11店里消費(fèi)的人群，共通點(diǎn)是對(duì)生活要求高，消費(fèi)態(tài)度成熟，既想買最好的東西，也追求性價(jià)比。

創(chuàng)辦T11的緣起是2015年，杜勇對(duì)比美國(guó)日本的零售市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)：人均GDP超過3000美元時(shí)，中產(chǎn)階級(jí)相對(duì)聚集的城市則會(huì)產(chǎn)生新的業(yè)態(tài)升級(jí)，當(dāng)人均GDP超過1萬美元時(shí)，圍繞中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)升級(jí)的這個(gè)業(yè)態(tài)將成為市場(chǎng)主流。正因?yàn)槿绱�，在東京的核心區(qū)域看不到永旺，紐約和洛杉磯看不到沃爾瑪。

而中國(guó)則在2007年人均GDP超過3000美元，2018年則突破1萬美元。中國(guó)新的消費(fèi)需求不斷迸發(fā)，但零售卻沒有相應(yīng)改變，特別面向大眾生活消費(fèi)的商超領(lǐng)域，絕大多數(shù)還停留在上世紀(jì)90年代學(xué)習(xí)的家樂福和沃爾瑪模式，無論經(jīng)營(yíng)模式還是商品和服務(wù)，基礎(chǔ)都較薄弱，同質(zhì)化嚴(yán)重，已經(jīng)處于被市場(chǎng)淘汰的邊緣。

加上中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，龐大的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶群體崛起。2015年，杜勇就作出了這樣的決定：要聚焦專注核心城市市場(chǎng)，做中國(guó)消費(fèi)升級(jí)業(yè)務(wù)，努力把好東西賣便宜，打造出城市中央的會(huì)員型超市，建立符合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的零售邏輯與真實(shí)需求的線上線下一體化新模式。T11選擇了一條顛覆式創(chuàng)新之路，它非常抽象，同時(shí)也遇到很多新的問題，但這代表著中國(guó)零售的未來趨勢(shì)，追求更高效率和更美好的消費(fèi)場(chǎng)景。 

在杜勇看來，盡管中國(guó)出現(xiàn)了布局全國(guó)的零售企業(yè)，卻沒有一家全國(guó)型零售企業(yè)在核心城市實(shí)現(xiàn)分布式布局。加之中國(guó)消費(fèi)有著明顯的區(qū)域特征，消費(fèi)習(xí)慣存在很大差異。因此，才給了T11、盒馬這些顛覆式創(chuàng)新企業(yè)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)在核心城市進(jìn)行分布式布局，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)全面滲透，做到絕對(duì)市場(chǎng)占有率。

流水不爭(zhēng)先，爭(zhēng)的是滔滔不絕。這就不難理解，三年發(fā)展只有8家門店的T11為何受資本市場(chǎng)頻頻垂青了。

傳統(tǒng)零售的未來

“零售至暗時(shí)刻，總需要有人打開一扇窗，重啟新的光明�！痹趯�(shí)體零售普遍迷茫和困惑之際，杜勇采訪時(shí)說的這句話顯得特別令人振奮。

在杜勇看來，當(dāng)前中國(guó)傳統(tǒng)商超遇到的困境有外部因素，但更多是自身原因?qū)е�。今天的中�?guó)零售商盈利模式依然還是地產(chǎn)尋租模式，對(duì)供應(yīng)商收取各種各樣的“苛捐雜稅”，等同于每年把貨架進(jìn)行一次招商，不去研究消費(fèi)者，不去研究消費(fèi)者需求和趨勢(shì)，這種模式不能與時(shí)俱進(jìn)，形成的零售生態(tài)是不健康的，消費(fèi)者就會(huì)遠(yuǎn)離這樣的門店。

商品力是驅(qū)動(dòng)零售模式變革的第一能力。T11深詣其道，專門的買手團(tuán)隊(duì)全球精選貨品，每一種商品都經(jīng)過嚴(yán)格的測(cè)試和檢查，保障健康、營(yíng)養(yǎng)和安全。此外，T11 還會(huì)對(duì)商品進(jìn)行大數(shù)據(jù)管理，對(duì)銷量不佳的商品快速下架，整體SKU保持在7000個(gè)左右。更為關(guān)鍵的是，T11打破傳統(tǒng)商超對(duì)供應(yīng)商的食利型模式，將供應(yīng)商視為平等生態(tài)合作伙伴，不收取任何費(fèi)用，雙方共同圍繞消費(fèi)者需求工作。

特別要引起傳統(tǒng)零售反思的是，現(xiàn)在T11和盒馬的坪效是傳統(tǒng)零售的幾倍，僅線下部分，他們的門店依然是傳統(tǒng)零售的兩倍以上。不改變出路只會(huì)越走越窄。

盡管業(yè)內(nèi)認(rèn)為傳統(tǒng)商超模式和經(jīng)營(yíng)存在詬病，但是杜勇看來，實(shí)體商超的從業(yè)者都非常勤奮和樸實(shí)，堅(jiān)守著這份事業(yè)，特別值得敬重。尤其在這零售至暗時(shí)刻，資本瘋狂卷入社區(qū)團(tuán)購，這些勤奮樸實(shí)的零售人卻要與懷揣資本的野蠻人拼刺刀，其實(shí)是不公平的。當(dāng)銷售下降，實(shí)體零售難以為繼，一旦平衡被打破，最終吞下苦果的是消費(fèi)者，畢竟零售與每個(gè)人的生活密切相關(guān)。

在杜勇看來，社區(qū)團(tuán)購模式?jīng)Q定了燒錢依然看不到機(jī)會(huì)，最大的問題是生鮮是輕重結(jié)合的賽道，從產(chǎn)地管理到標(biāo)準(zhǔn)有著一系列嚴(yán)格的要求。就像T11一樣，商品價(jià)格僅僅是精品超市的一半，正是因?yàn)檎狭巳�、全�?guó)和區(qū)域的供應(yīng)鏈資源，把好東西賣便宜，才能為消費(fèi)者帶來長(zhǎng)期價(jià)值。

“盒馬是中國(guó)最成功的零售創(chuàng)新，可以寫進(jìn)中國(guó)零售歷史前十的經(jīng)典案例，當(dāng)然也有人認(rèn)為盒馬是最燒錢的創(chuàng)新項(xiàng)目，但是今天我們以發(fā)展的眼光需要給盒馬公正的定位。”杜勇告訴我們。

從媒體公布的數(shù)據(jù)看，盒馬比叮咚買菜燒錢要少，并且在上海已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。盒馬規(guī)模比京東七鮮大好多倍，從數(shù)據(jù)看盒馬持續(xù)性更強(qiáng)。特別是這次西安疫情期間，大家對(duì)盒馬如此高的正面評(píng)價(jià)，這說明新零售模式能為社會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值。

面對(duì)當(dāng)前傳統(tǒng)零售困局，杜勇表示未來可以向全商超行業(yè)輸出T11的解決方案。包括供應(yīng)鏈賦能服務(wù)，從商品結(jié)構(gòu)規(guī)劃、采購解決方案、倉配物流解決方案，到搭建全球、全國(guó)、地區(qū)三層供應(yīng)鏈體系，全自研供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，可提供從采、銷、存、配全流程解決方案。同時(shí)，公司籌建PDT/C（PC 即加工中心Processing Center、DC即分撥中心/配送中心Distribution Centre、TC即轉(zhuǎn)運(yùn)中心Transfer Center），未來可提供從產(chǎn)地端到貨架端的最優(yōu)商品標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)及其自主研發(fā)的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的S11系統(tǒng)。

未來，T11甚至?xí)c更多商戶形成流量聯(lián)盟，這樣就可以形成一個(gè)純私域的區(qū)域流量聯(lián)盟，從而迅速成長(zhǎng)為本地最大的電商聯(lián)盟。

杜勇的商業(yè)思考

一個(gè)企業(yè)的文化首先是創(chuàng)始人文化，作為具有電商基因和科技加持的T11，它需要實(shí)現(xiàn)自己的既定目標(biāo)，核心還是“人”“貨”“場(chǎng)”三要素，這是底層邏輯。這里重點(diǎn)講“人”和“場(chǎng)”兩個(gè)要素以及經(jīng)營(yíng)理念。

關(guān)于“人”

杜勇強(qiáng)調(diào)，對(duì)待團(tuán)隊(duì)和員工一定要公平、透明、友好。面對(duì)未來趨勢(shì)，首先人的認(rèn)知要有變化，其次是與之匹配的能力和行為，否則很難有新的突破。

在T11，核心管理團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)商超背景的人較少。加入公司首先強(qiáng)調(diào)熱愛，其次就是具備超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。

面對(duì)優(yōu)秀年輕人不愿從事零售業(yè)的現(xiàn)象，杜勇也坦言，與一些高薪行業(yè)相比，零售業(yè)的薪資競(jìng)爭(zhēng)力顯得不高，同時(shí)又是一個(gè)苦行、勤行，從而成為“流星”職業(yè)。但T11給予基層崗位的薪資遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)商超，但杜勇認(rèn)為還不夠，未來目標(biāo)是要達(dá)到每月1萬元。與高薪對(duì)應(yīng)的，企業(yè)也要做更高的效率提升

同時(shí)要給予員工最好的培訓(xùn)，在疫情爆發(fā)前，T11會(huì)擇取部分基層員工去國(guó)外進(jìn)修學(xué)習(xí)，而中層根據(jù)業(yè)務(wù)模塊差異向不同國(guó)家學(xué)習(xí)，在公司內(nèi)部已經(jīng)建立起了各個(gè)國(guó)家超市領(lǐng)域的數(shù)據(jù)庫，隨時(shí)可以借鑒和調(diào)用。

在杜勇看來，他所做的一切無非是幫助團(tuán)隊(duì)解決“愿意做”和“如何做”的問題，以豐厚的待遇讓員工安心工作，提供最好的培訓(xùn)讓他具備做好的能力。由此，才能服務(wù)好我們的顧客，形成正向循環(huán)。

關(guān)于“場(chǎng)”

大型商業(yè)綜合體是T11選址的首選，T11門店會(huì)根據(jù)周邊客群來決定門店經(jīng)營(yíng)要素：面積大小，配置商品品類、線上線下資源投入比例等。

杜勇強(qiáng)調(diào)，未來門店一定是少而精，不能靠物理上的location,而是要借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，形成以線上為基準(zhǔn)的location，未來T11計(jì)劃在北京、上海、等一線城市開出更好的商超，但總體門店布局比傳統(tǒng)商超更少，通過超級(jí)有吸引力的線下實(shí)體店和對(duì)應(yīng)的電商網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)所在城市立體式覆蓋，從而實(shí)現(xiàn)T11城市中央優(yōu)選超市的角色定位和職能。

當(dāng)然，T11根據(jù)商圈差異化而打造出的千店千面，最終考驗(yàn)和驗(yàn)證T11基于全球、全國(guó)和本地化的供應(yīng)鏈能力。

關(guān)于商譽(yù)

在杜勇看來，中國(guó)零售一直不缺創(chuàng)新，但是多數(shù)企業(yè)卻缺“講究”：只顧自己，不顧員工，不講究；只顧自己，不顧合作伙伴，不講究；不顧員工、不顧合作伙伴，這樣的零售企業(yè)又何談對(duì)顧客講究？

在杜勇看來，發(fā)自內(nèi)心的熱愛，并且做到對(duì)顧客、員工、合作伙伴都“講究”的企業(yè)，就是新零售企業(yè)，胖東來在20年前做的就是新零售。

T11行走在行業(yè)最前沿，一路走來遇到很多新問題，但是一直是一家很“講究”的企業(yè)。從創(chuàng)立T11開始杜勇就清楚，一家具備長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)最終都是公眾企業(yè)，所以T11從創(chuàng)立之日起，就立志打造一家沒有原罪的公司，依靠的就是“講究”和“厚道”。

在杜勇看來，一個(gè)企業(yè)所做的一切，不論是講究還是厚道，都需要時(shí)間積累，這種時(shí)間的積累對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)又會(huì)產(chǎn)生加持。只要一直講究，一直厚道，當(dāng)社會(huì)認(rèn)可就會(huì)是永遠(yuǎn)的認(rèn)可，從而形成良性循環(huán)。

在結(jié)束訪談時(shí)，和杜勇又聊起“三支箭”的話題，一箭穿腦憑借優(yōu)質(zhì)商品，一箭穿心靠的是滿意服務(wù)，而一箭穿魂，杜勇和胖東來董事長(zhǎng)于東來觀點(diǎn)一致，就是企業(yè)的價(jià)值主張一定要與消費(fèi)者產(chǎn)生巨大共鳴。

沒有一個(gè)冬天不可逾越，沒有一個(gè)春天不會(huì)來臨；2022年3月17-18日，由聯(lián)商網(wǎng)、搜鋪網(wǎng)、知了殼主辦的2022聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)將在杭州召開，我們一起探討跨越周期，一起探究前行和揚(yáng)升的未來道路。T11創(chuàng)始人杜勇已確認(rèn)出席，并將發(fā)表主題演講，敬請(qǐng)期待！