“活下去”、“管理紅利”、“黑鐵時代”……在過去相當長一段時間里，萬科不斷刷新著房地產行業(yè)的定義。

然而，在商業(yè)地產賽道，萬科尚缺乏話語權。

據了解，萬科2009年開始組建自己的商業(yè)地產管理團隊，并在2016年收購印力，加速商業(yè)步調。不過，萬科、印力“合而不并”也導致其商業(yè)地產業(yè)務未完全形成合力，直至今日，萬科商業(yè)地產板塊在行業(yè)競賽中依然未達預期。

百尺竿頭，不進則退。萬科商業(yè)地產平臺印力集團亟待破局，而這家企業(yè)提出的解決方案則是——架構調整。

近日，據媒體報道，印力集團進行了一系列組織架構調整，其中，總部新設立招商中心、“印象匯”事業(yè)部、獨立產品中心等，同時，印力全國十大城市公司縮減為八個。

分析人士表示，過去幾年，印力的規(guī)模迅速提升，但整體運營能力有待改善，此番調整，一個是降本增效；一個是提升運營能力，改善盈利水平。

流轉往事

印力集團成立于2003年，前身為深國投商置（2015年更名為印力集團），其母公司深國投為沃爾瑪中方股東，于是，成立之初，印力扮演的首要角色是沃爾瑪中國擴張的跳板，當然，印力集團通過建設項目，進而出租或者股權轉讓，也從中收獲了不少資金。

那個時候，深國投商置更像是一個商業(yè)地產發(fā)展商，而非商業(yè)地產運營商，

通過與沃爾瑪的合作獲得“第一桶金”后，深國投商置開始“走出去”。隨后，這家企業(yè)接連與摩根士丹利、凱德、西蒙等資本大鱷合作，以小股操盤的方式，探索“開發(fā)+商業(yè)+金融”的運作模式。

借力沃爾瑪、大摩、西蒙等，深國投商置在那個年代得以迅速發(fā)展，按照當時的報道，2006年，深國投商置在全國擁有超60個項目，比肩萬達。

不過，深國投商置彼時野望并不在此，金融與資本或許才是其真正渴求的東西。

但造化弄人，2008年全球金融危機襲來，沃爾瑪、西蒙等均受到嚴重影響，深國投商置亦在劫難逃。此前，印力創(chuàng)始人、原深國投商置董事長丁立業(yè)在采訪中如是說道，“2008年，我們最關注的是還能不能活下去。”

緊隨金融危機而來的，是深國投商置的流轉與出售，2009年初，深國投商置成為華潤系新成員；2012年，深國投商置再度低調易主，深圳市龍柏宏易資本集團旗下的龍柏商置基金接手50%股權；一年以后，黑石購入其40%股權，成為戰(zhàn)略投資者。

如果說，與凱德、西蒙的合作是深國投商置金融化探索的初試煉，那么黑石的投資則徹底打通了深國投商置的資本通道。

而深國投商置與生俱來的資本基因，也成了后來萬科收購它的重要考量。

2016年，萬科將深國投商置收歸麾下，彼時，分析人士就提到，“跟西蒙學過運營，跟黑石學過資本運作，對當時的萬科來說，無疑是最好的收購標的。”

并入萬科之后，印力的資本運作亦在加速，據了解，收購完成后不久，萬科便正式公布引入投資基金的資本運作方案。

一方面，2017年，萬科聯合其他合作方共同組建兩支專業(yè)的商業(yè)地產投資基金，出資比例39%撬動129億元，并投資萬科所持有的42個商業(yè)地產項目，為資產證券化預留通道。

另一方面，2018年，萬科印力聯合Triwater基金收購凱德20家購物中心。

除此之外，印力集團接連發(fā)行印象1號CMBS、印象2號CMBS，并與中信資本設立中國零售升級并購基金。

數據來源：公開報道、觀點指數整理

將商業(yè)資產裝入投資基金平臺，并通過印力的運營管理、資本運作實現升級和退出，這是萬科收購印力的“初心”。

富爸爸

但印力并非萬科運營商業(yè)地產業(yè)務的唯一平臺。

據了解，萬科的商業(yè)業(yè)務主要由兩個部分構成，第一部分為城市公司下轄商業(yè)集團，主要依附于地產集團存在，產品線包括萬科廣場、萬科里、萬科紅等；第二部分則是印力集團，萬科于2016年收購而來，是純商業(yè)運營公司，主要產品為印象城、印象匯、印象里等。

萬科涉足商業(yè)，也是一次戲劇化的開始。

多年以前，萬科董事會主席王石曾表示，“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒里伸出一只手來干擾你” 。一句戲言無疑表達了王石彼時拒絕做商業(yè)的決心，按照他的想法，住宅是萬科的“輕資產”，商業(yè)地產對萬科來說是“重資產”。

一邊是堅持“住宅專業(yè)化”的王石，一邊是新生代郁亮，2009年，雙方達成一致，并拉來了在凱德任職的毛大慶，組建自己的商業(yè)地產管理團隊。

有數據顯示，截至2010年末，萬科在商業(yè)地產領域的投資已經超過200億元；2011年，財務出身的王海武升任東莞萬科總經理，開發(fā)了萬科松湖中心商業(yè)項目，它與北京金隅萬科廣場、深圳龍崗萬科廣場一道，成為萬科進軍商業(yè)地產的開山之作。

但即便投資不斷加大、項目逐漸增多，商業(yè)地產之于萬科，也不過是戲劇的“配角”。

據了解，萬科入局之初，市場已經形成了幾個較為成熟的模式，包括“以售養(yǎng)租”的萬達模式、“地產開發(fā)+資本運作”的凱德模式、“母公司孵化”的華潤模式……

但不同于萬達、凱德、華潤，萬科采用了“以住宅為核心發(fā)展全產業(yè)鏈，以商業(yè)帶動住宅，而住宅反過來影響商業(yè)，從而實現二者價值同步提升”的方法。

有分析人士提到，在后來的發(fā)展過程中，萬科的此種模式并未真正成型。現實中，萬科商業(yè)更像是其住宅的配套，是為了配合住宅開發(fā)而做，而不是真正從選址、定位、招商、運營各方面去考慮。

盡管是配套，但伴隨著住宅業(yè)務的擴張，萬科商業(yè)的規(guī)模也隨之擴大，2015年初，據管理層介紹，萬科持有物業(yè)資產儲備已超過700萬平方米，包括購物中心、寫字樓、社區(qū)商業(yè)等形態(tài)，其中，已經營業(yè)、在建及規(guī)劃中的購物中心有25個。

規(guī)模直逼行業(yè)頭部，但萬科商業(yè)地產業(yè)務卻沒能攪動行業(yè)賽道，萬科廣場、萬科里始終無法在行業(yè)當中展現較大的影響力。

“萬科在商業(yè)運營方面的能力有待提升”，分析人士認為，運營能力是萬科商業(yè)早期最大的短板。

也因此，在外界看來，2016年萬科收購印力，一方面，希望借印力的管理能力提升萬科商業(yè)的水平，另一方面，希望借印力的資本通道，為萬科商業(yè)尋求退路。

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不過，在萬科成為印力股東的六年時間里，龐大的萬科商業(yè)資產和印力集團的融合度并不算高。

首先從組織架構來看，2020年7月，媒體消息稱，萬科南方區(qū)域設置商業(yè)事業(yè)部。

此外，根據萬科商業(yè)此前發(fā)布的招聘信息可以了解到，萬科的商業(yè)業(yè)務由五大管理平臺構成，分別為印力BU、南方區(qū)域BG、上海區(qū)域BG、中西部區(qū)域BG和北方區(qū)域BG，涉及資產類型包括購物中心、社區(qū)商業(yè)等，管理方式涵蓋自持、輸出管理、二房東等方式。

有熟悉萬科的人士曾提到，印力商業(yè)和萬科商業(yè)還沒有完全打通，同屬于萬科集團，但內部還是兩套體系。也因此，印力以及萬科不同城市公司在項目運營管理、拓展方面出現較大的差距，各個項目之間甚至出現明顯的兩極分化。

這種架構上的割裂，使得萬科商業(yè)地產板塊無法形成合力，最終影響公司商業(yè)地產業(yè)務的規(guī)模和效益。

據觀點新媒體查閱，2021年中期，萬科集團的商業(yè)項目數量為354個，覆蓋城市56個，累計開業(yè)的商業(yè)項目建筑面積為988.8萬平方米，同比增長18.3%。報告期內，新開業(yè)商業(yè)面積30.8萬平方米。此外，規(guī)劃中和在建商業(yè)建筑面積為549.3萬平方米。

具體來看，城市公司下轄的商業(yè)事業(yè)部，打造產品大多為社區(qū)商業(yè)，項目數量超250個；印力集團雖然也參與社區(qū)商業(yè)的運營，但其更多打造購物中心等大型商業(yè)項目，目前公司在管項目數量超100個。

效益方面，2020年及2021年上半年，萬科商業(yè)（含非并表項目）業(yè)務營收分別為63.22億元、36.29億元，同比增幅4.33%、19%。

不過，萬科的商業(yè)業(yè)務收入，很大部分來源于印力集團貢獻。同期，印力管理項目營收42.22億元、24.53億元，分別占商業(yè)總營收的66.78%、67.59%。。

無疑，萬科商業(yè)業(yè)務的規(guī)模已達到一定體量，但城市公司和印力集團兩個體系的管理能力不一，使得公司整體的效益沒有實現最大化。

二元危機

“萬科（商業(yè)）既有像上海印力這樣做得好的，也有一些城市做得不夠好，總結一個二元特征就是——好的很好，差的不及格。”

在去年的中期業(yè)績會上，首席執(zhí)行官祝九勝如此評價萬科的商業(yè)地產業(yè)務。

事實上，萬科商業(yè)地產業(yè)務一直是外界討論的話題，對內，萬科的商業(yè)地產業(yè)務存在架構零散、管理不統一的弊病；對外，在華潤、龍湖、萬達持續(xù)領先，大悅城、新城緊逼趕超之下，萬科面臨著行業(yè)巨大的競爭壓力。

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截至2021年中期，萬科商業(yè)項目數量達到354個，有“小萬達”之稱的新城控股，已開業(yè)項目105個，而華潤置地、龍湖、大悅城的開業(yè)項目數量分別為48個、54個和15個。

如此看來，萬科商業(yè)業(yè)務管理規(guī)模足以比肩華潤、萬達，但由于小體量的社區(qū)商業(yè)占據大部分比例，比如萬科2049體量僅1-1.5萬平方米，萬科紅體量一般在1-3萬平方米左右，導致商業(yè)規(guī)模和效益沒有實現最大化。

數據顯示，期內，萬科商業(yè)業(yè)務的在管建筑面積僅988.8萬平方米。

相比之下，以商業(yè)綜合體、都市購物中心為主要產品線的華潤置地、龍湖，雖然開業(yè)項目不算太多，但在管建筑面積分別達到1280萬平方米、627萬平方米，且兩者的萬象系列、天街系列產品亦早已成為行業(yè)標桿。

事實上，近幾年，社區(qū)商業(yè)以抓住人們“最后一公里”的需求，憑借其具有的剛需必備、貼近消費人群等特點異軍突起，但類似萬科這種小體量項目眾多，容易導致業(yè)態(tài)不集中，管理難度大，無法形成品牌效應等特點。

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組織架構混沌、業(yè)務線條不明晰，這在很大程度阻礙了萬科商業(yè)的發(fā)展進程，僅從效益方面來看，萬科與其他頭部商業(yè)運營商相比仍存在明顯差距。

數據顯示，2021年上半年，華潤置地不動產業(yè)務營業(yè)額達82.8億元，龍湖商業(yè)投資性物業(yè)租金收入47.8億元，新城旗下吾悅廣場租金收入則為36.7億元。

對比之下，萬科商業(yè)（含非并表項目）業(yè)務營收僅有36.29億元。

從出租率方面來看，萬科商業(yè)同樣不占優(yōu)勢，去年上半年，萬達商管的出租率最高達到98.80%，其次為龍湖、新城，分別錄得97.8%、97.12%，華潤置地的出租率為96%，而大悅城的出租率亦達到94%，同期，萬科的出租率僅92.3%。

數據來源：企業(yè)財報、觀點指數整理

顯然，從規(guī)模、效益等各方面來看，萬科要當上商業(yè)地產“老大哥”絕非易事，萬科和印力亟需改變。

于是，2021年6月末，萬科進行一輪人事大換防，王海武空降印力擔任總裁一職。彼時，有分析表示，王海武調任印力，或能打破萬科過去城市公司體系下的割據困局，讓印力成為萬科商業(yè)的統一、唯一運營平臺。

緊接著，2022年3月，印力迎來新一輪架構調整。

消息透露，此番架構調整主要包含兩個方面，其一，印力總部在原有商業(yè)運營中心、資金資產中心、管理支持中心的基礎上，新增設了職能部門，其中包括：招商中心、“印象匯”事業(yè)部、產品中心、數字化業(yè)務變革辦公室。

其二，印力全國十大城市公司縮減為八個。即在原來十大城市公司的基礎上，取消了南昌、西安兩大城市公司，形成新的八大城市公司。

或許，通過此次調整，印力集團能夠進一步提升在產品、運營和招商方面的能力，提高項目的出租率及收益率，另外，通過減少項目較少的南昌、西安兩大城市公司，能夠起到降本增效的作用。

而對于萬科和印力而言，王海武空降與架構調整，僅僅是第一步，未來印力平臺定位在商管或者資管上的選擇，印力與萬科的龐大商業(yè)地產板塊如何整合，依然是需要解答的試題。