近日，宜家中國資訊中心宣布貴陽店將于4月1號正式閉店，是這家著名家居商城在華的首次關(guān)店。

由于市場環(huán)境千變?nèi)f化，按道理說，任何一家零售企業(yè)都可能經(jīng)歷開店和閉店，只是作為以體驗著稱的宜家，貴陽店在開業(yè)僅三年之后就閉店，會更引人關(guān)注。

根據(jù)宜家2021年財報，受疫情影響，宜家全球2021財年接待的顧客從上一財年的8.25億人次降低到7.75億人次。中國市場門店的客流情況并沒有單獨披露，但我們也可以推測宜家中國的門店客流量同樣會面臨挑戰(zhàn)。 

當(dāng)前影響實體門店運營的三個外部因素

影響線下實體門店運營的第一個因素是消費習(xí)慣向線上的遷移。宜家的困境代表了絕大多數(shù)中國線下實體門店面臨的尷尬局面：即便把體驗做到極致，如果消費者生活方式的變化無法逆轉(zhuǎn)，門店客流下降的趨勢就難以止住。

除了受消費習(xí)慣變化、購物往線上遷移之外，第二個因素就是近兩年來疫情持續(xù)導(dǎo)致的消費信心低迷，以及門店為配合防疫政策導(dǎo)致額外成本增加的挑戰(zhàn)。從目前情況看，在可以預(yù)見的短期內(nèi)，門店面臨的防疫政策也應(yīng)該不會有太大變化。

與此同時，疫情持續(xù)時間越長，普通消費者收入預(yù)期受影響，對消費信心和消費意愿的沖擊更大。

第三個因素是部分直播平臺和線上拼購平臺長期采取低價吸取流量策略，對零售行業(yè)的健康發(fā)展的生態(tài)造成了不小影響。

正是受這三個因素的影響，近兩年來，線下各個業(yè)態(tài)零售企業(yè)士氣相對低迷。 

實體門店的增量市場戰(zhàn)略

外部環(huán)境的影響雖然無法回避，但是對企業(yè)來說，做好自己更為重要。做好自己的第一步，是對所在行業(yè)的存量和增量市場做一個研判。

從整個零售市場看，過去兩年，中國GDP兩年的平均增速達到5.1%，社會消費品零售總額的平均增速也達到3.9%。社會消費品零售總額的持續(xù)增長，意味著零售總體上還是有不小的增量。只是從結(jié)構(gòu)上來看，社消品零售總額增長的動力更多來自于線上，線下占比雖然達到75%，存量市場的特征相對來說更明顯一些。

具體到以線下經(jīng)營為主的實體零售企業(yè)，我們也發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的增量部分也確實來自線上銷售額的增加，除此之外，零售新業(yè)態(tài)也會帶來企業(yè)新的增量。

我們還是以宜家為例，宜家2021財年的銷售收入同比增長了5.8%。在客流減少的情況下，宜家的銷售的增加，要么來自客單價的增加，要么來自線上的銷售。數(shù)據(jù)顯示，2021年宜家的線上銷售增長了73%。

同樣另外一家外資企業(yè)沃爾瑪，2021年沃爾瑪在中國市場表現(xiàn)出色，沃爾瑪中國增長的動力主要來自于山姆會員店和線上銷售渠道。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪中國第四季度銷售增長26.7%，尤為明顯的是，沃爾瑪中國電商增長了93%。

因此，如果線下企業(yè)的電商業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色，再加上如果能找到合適的新增長業(yè)態(tài)，企業(yè)就可以取得相對理想的發(fā)展業(yè)績。

對于企業(yè)來說，如果有能力做增量市場，把資源和發(fā)展重點投入了線上，并跑出一條能盈利的線上經(jīng)營路徑，是這個階段的重點。但是自己做線上市場的巨大投入，或依靠第三方平臺履約，成本高企而無法實現(xiàn)盈利，又是這個階段最大的挑戰(zhàn)。 

實體門店的存量市場戰(zhàn)略

如果暫時沒有能力在增量市場上突破，對于實體門店來說，挖掘門店存在的價值在當(dāng)前至關(guān)重要。

在現(xiàn)有存量市場上保持競爭力，我們就要捫心自問，自己的企業(yè)有沒有不可替代的服務(wù)能力？在這方面，國際知名的部分倉儲會員店業(yè)態(tài)企業(yè)以強大的自由品牌和獨特的商品，已經(jīng)走出了一條成功的路徑。

此外，消費者在自己門店的體驗是不是獨一無二而不可替代？我們在人效和坪效方面能不能做到行業(yè)領(lǐng)先？我們商品組合的獨特性如何？我們的存貨周轉(zhuǎn)率，也就是我們的資金使用效率能不能做到行業(yè)領(lǐng)先？另外，在存量市場環(huán)境下競爭，我們的私域運營能力如何？我們能不能把現(xiàn)有的顧客從留存，服務(wù)，到產(chǎn)生消費形成穩(wěn)定的閉環(huán)？

如果我們沒有辦法每個方面做到領(lǐng)先，能不能在幾個方面做到？

當(dāng)然，我們還需要考慮，未來消費者需要什么形態(tài)，多大面積的門店？我們的門店如果只是定位在提供商品，而不是某一方面的解決方案，我們的被替代性顯而易見。

考慮到消費者鏈接商品和服務(wù)的渠道越來越多，在原來同樣范圍的商圈，企業(yè)門店的面積是不是難以支撐分流之后的消費份額（過去同樣的商圈可以支持1萬平米的商超，在渠道多樣化分流的情況下，或許只能支撐更小面積500-1000平米的實體門店）。

這些問題的答案只能企業(yè)在實踐中尋找，我們也看到大量的本土零售企業(yè)正在積極探索之中。

當(dāng)然，在一個總量不斷擴大的市場，永遠會有更多新企業(yè)和新業(yè)態(tài)冒出，我們只有不斷反思，不斷創(chuàng)新，才能在市場中生存乃至發(fā)展。