近日，名創(chuàng)優(yōu)品赴港上市有了新進展。遞表 4 個月后，名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)布公告，稱計劃在香港聯(lián)交所主板作雙重主要上市。

二次上市的原因不必多說。與大多數(shù)在美上市的中概股一樣，「抵御美股退市風(fēng)險」是主要原因，順便融點小錢，儲備彈藥過冬。

但與兩年前在美上市時的風(fēng)光相比，今天的名創(chuàng)優(yōu)品面臨更多的挑戰(zhàn)。名創(chuàng)優(yōu)品于 2020 年 10 月赴美上市，市值最高時突破百億美元，與完美日記和泡泡瑪特一起，掀起了 2021 年國內(nèi)新消費投資的熱潮。但從 2021 年下半年開始股價一路走低，目前市值只剩 24 億美元，相比高點跌去近 80%。

股價下跌一方面是由于中概股去年以來整體不景氣，另一方面，名創(chuàng)優(yōu)品自身業(yè)務(wù)的發(fā)展也遇到了挑戰(zhàn)。

早年憑借供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢，加上 P2P 的一點點「借力」，名創(chuàng)優(yōu)品依靠「合伙人模式」快速擴張，在短短幾年里成為國內(nèi)最大的小商品零售連鎖品牌。但隨著一二線城市的紅利逐漸吃盡，加上 P2P 監(jiān)管收緊，名創(chuàng)優(yōu)品舊模式遇到挑戰(zhàn)，雖然在 2021 年實現(xiàn)扭虧，單店收入?yún)s在三年里下降了 1/3。

名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富其實很早就意識到了不能只靠「性價比+快速開店」這一招。2015 年，名創(chuàng)優(yōu)品開始海外擴張，布局全球化；2020 年，美股上市前，名創(chuàng)優(yōu)品啟動「X-戰(zhàn)略」，嘗試在細分領(lǐng)域打造更有競爭力的垂類品牌，迎合年輕一代消費者的同時，希望借助「品牌」帶來的溢價對抗成本上升造成的經(jīng)營壓力。

從今天來看，出海和品牌化這兩個戰(zhàn)略都難言成功。出海在沒有準備好的情況下，步子邁的太大，造成了一系列經(jīng)營上的問題。而品牌戰(zhàn)略嘗試了潮玩、美妝、家具等多個賽道，取得的成果卻十分有限，唯一留在財報上的潮玩品牌「Top Toy」，至今占名創(chuàng)優(yōu)品的營收比例只有大約 1%。

今天不景氣的大環(huán)境下，不少企業(yè)都在尋求轉(zhuǎn)型，出海和建設(shè)品牌是最常見的戰(zhàn)略選擇。而名創(chuàng)優(yōu)品過去幾年的經(jīng)歷，是一個非常值得學(xué)習(xí)的商業(yè)案例。

01 

出海的教訓(xùn)：打的多不如打的透

「對國際化準備得還不是很充分的時候就已經(jīng)投入。」在 2021 年底接受晚點采訪時，葉國盛總結(jié)。

今天復(fù)盤名創(chuàng)優(yōu)品的出海之路，他認為在 2017 年、2018 年再出海會是更穩(wěn)的節(jié)奏。這當(dāng)然是后話，在 2018 年時，他已經(jīng)明確提出到 2022 年實現(xiàn)「百國萬店」的目標，在 100 個國家，開店總數(shù)達到 10000 間。目前名創(chuàng)優(yōu)品在包括中國在的 100 個國家一共開了 5045 家門店。葉國盛事后總結(jié)，不應(yīng)該一下進入這么多市場，而是該聚焦規(guī)模大的市場，一個一個打透。

在國內(nèi)，加盟商只需要交錢和找店鋪，從裝修要運營都由公司直接管理。購買數(shù)據(jù)與 SKU 更新敏捷傳導(dǎo)，每周更新產(chǎn)品。根據(jù) 2020 年的美股招股書，每月新推出約 600 個 SKU。類直營模式為其統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈、更新 SKU 提供了重要支撐。

而當(dāng)擴張到海外時，則無法直接復(fù)用這一模式。每到一地，公司先開直營店樹立經(jīng)營樣本，在此基礎(chǔ)上吸引當(dāng)?shù)卮�理商。在海外的門店大部分為代理商運營，目前海外門店中 1538 間為代理模式，直營模式的店僅有 203 間。

根據(jù)招股書介紹，名創(chuàng)優(yōu)品在國內(nèi)采用的類直營模式（也稱合伙人模式），和在國外采用的代理模式的差異相當(dāng)大。代理模式僅出售商品和品牌使用權(quán)，店面運營由代理商負責(zé)。貨物管理上，在國內(nèi)，公司管理貨物的整個庫存鏈條，直到被消費者買走；而在代理模式中，貨物賣給代理商后，所有權(quán)就歸代理商所有。在門店管理上，「對代理商運營的參與程度較少」。模式變了，原來的統(tǒng)一管理優(yōu)勢便很難繼續(xù)存在。

簽約的代理商也會招募當(dāng)?shù)丶用松蹋�代理商如果運營不善，就會帶來復(fù)雜糾紛。比如在加拿大的代理商經(jīng)營不善，引發(fā)了一連串的問題。

2018 年年末，名創(chuàng)優(yōu)品總部以加拿大代理商存在貪腐和挪用資金等行為為由，通過法院對后者提出破產(chǎn)申請。但這損害了已經(jīng)出資的眾多加盟商的利益，于是名創(chuàng)優(yōu)品總部派員工前往加拿大接手店面運營，只是接下來的運營并未解決矛盾。2020 年 3 月，加盟商們將名創(chuàng)優(yōu)品總公司和加拿大代理商一同告上法庭。加盟商們認為，中國業(yè)務(wù)部門沒有采取行動，也沒有對加拿大業(yè)務(wù)的情況進行適當(dāng)調(diào)查，這是共謀和疏忽。

類直營模式不能直接出海，加盟模式管理復(fù)雜，需要重新習(xí)得。除管理外，去到每一個新市場，也需要重新理解消費者的習(xí)慣和喜好，這也是 SKU 管理上的新課題。比如在東南亞，暢銷的眼影盤需要什么配色，都需要重新理解。剛來到越南市場，團隊天真的以為人們需要雨傘，后來賣不出去才知道習(xí)慣騎摩托車的當(dāng)?shù)厝诵枰�的是雨衣�?/p>

被稱作「天才加盟模式」的類直營模式，是葉國富經(jīng)歷了上一份生意「哎呀呀」加盟商管理復(fù)雜，不可控環(huán)節(jié)多而設(shè)計的。如今面對出海，管理復(fù)雜、不可控環(huán)節(jié)這些難題，重新來到他面前。

02 

興趣消費：抓住年輕人的能力從何而來

出海雖然說遇到了不少麻煩，但幾年里開出近 2000 家門店，也算有一點成績。相比之下，寄予厚望的「品牌戰(zhàn)略」，今天來看成果更加有限。

2020 年美股上市之后，名創(chuàng)優(yōu)品便開始嘗試在零售的細分領(lǐng)域里制造下一個品牌——這被稱「X-戰(zhàn)略」，以多元化經(jīng)營為目的。潮流玩具、美妝零售（嘗試過兩種類型：國潮美妝集合店 WOW COLOUR 和高端美妝集合店HAYDON）都被挨個試過，最終能留在招股書里作為業(yè)績的還是最先嘗試的潮玩品牌 TOP TOY。

但 TOP TOY 到底能給名創(chuàng)優(yōu)品帶來多大的想象力還尚未可知。根據(jù)財報，截止 2021 年 12 月，89 家 TOP TOY 品牌店為總體收入，僅貢獻了 1.1%。

可以從一個開店的細節(jié)去理解「X-戰(zhàn)略」開辟新品牌的思路。國貨美妝集合店品牌 WOW COLOUR 總經(jīng)理楊陽在做這個新項目之前，在家居生活品類店鋪的 Mini Home 項目帶領(lǐng)設(shè)計團隊。

她發(fā)現(xiàn)國貨彩妝橘朵在全部 SKU 只有 4%，卻占到銷售額的 40%。于是在名創(chuàng)優(yōu)品母公司賽曼集團的支持下，她將國貨彩妝這一品類單劈出來，創(chuàng)立集合店品牌 WOW COLOUR。接著開始了「開店模式」，2020 年 1 月到 5 月，在北京、上海、廣州、杭州和成都等一、二線開了 80 余家門店。只是很快，同年 5 月 30 日，總經(jīng)理楊陽宣布離職。

真實的決策經(jīng)過一定比上文更加復(fù)雜，但是通過消費者購物行為來管理 SKU 和品類，的確是名創(chuàng)優(yōu)品的特長。比如，觀察到多款零食成為網(wǎng)紅美食，并長期占據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品單品銷售 top10 位置，于是將零食上升為戰(zhàn)略級品類。新開品牌店則是將有潛力的品類單獨拎出來，變成這一品類的集合店。名創(chuàng)優(yōu)品的成功離不開店鋪和品類的管理能力，但也切準消費習(xí)慣的脈搏有關(guān)——年輕人對質(zhì)感有了意識，尚消費不起有「無印良品」這樣有質(zhì)感的品牌。

名創(chuàng)優(yōu)品嘗試美妝、家居、潮玩品牌，像是在消費潮流每一個新跳動的脈搏上去復(fù)刻其門店管理經(jīng)驗。但除了 TOP TOY，這種行為沒有得到成功驗證。除了楊陽離職，招股書里顯示，更早的 Mini Home 家居品牌已經(jīng)屬于「終止經(jīng)營業(yè)務(wù)」。

有潛力的品類能帶來收入，但不一定適合開成集合門店，也不一定適合打造新品牌。目前，香薰成為新的重要戰(zhàn)略品類。葉國富在晚點的采訪中表示，「本來準備把香薰獨立做一個品牌，最后砍掉了……就在名創(chuàng)優(yōu)品下面開發(fā)新系列」。

2020 年這一年，葉國富開始用「興趣消費」來概括年輕人新一輪消費趨勢。作為零售老兵，他將這劃為第三個階段，前兩個階段分別是低價消費階段、性價比階段。性價比的第二階段，正是名創(chuàng)優(yōu)品借力成功的時期。

葉國富捕捉到年輕人為「情感價值」買單的習(xí)慣，將名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品新標準定義為「好看、好用、好玩」，「好看」在「好用」之前，情感價值排在功能之前。因此要靠 IP 和設(shè)計。聯(lián)名 IP 也并非新動作，2016 年開始，名創(chuàng)優(yōu)品就陸續(xù)和 Hello Kitty、裸熊、粉紅豹、芝麻街等 IP 合作。如今，它更受重視，成為應(yīng)對興趣消費的「IP 戰(zhàn)略」。

名創(chuàng)優(yōu)品店鋪以日用百貨起家，IP 與設(shè)計對產(chǎn)品是錦上添花之舉，是一個合格日用品的附加分。而對于潮玩來說，則是基礎(chǔ)，甚至是核心競爭力。TOP TOY 的 CEO 孫文元曾在采訪中表達：我們絕對不是想做潮玩界的名創(chuàng)優(yōu)品。

這樣的表述正折射出名創(chuàng)優(yōu)品品牌感知與潮玩品牌核心競爭力的某些相左。如果一個潮玩品牌給人的印象是「便宜」，估計這個品牌就立不起來。以更便宜的價格提供功能，才有「大牌平替」的概念，名創(chuàng)優(yōu)品香薰便帶著這一標簽流行起來。潮玩必須靠原創(chuàng) IP 與設(shè)計，才能成為品牌。目前，TOP TOY 的 IP 中，70% 為聯(lián)名，30% 為原創(chuàng)。聯(lián)名的 IP 沒有定價權(quán)。孫文元形容，靠大 IP 跑量，小眾 IP 和限量款跑質(zhì)。

簡單而言，TOP TOY 希望擁有名創(chuàng)優(yōu)品的供應(yīng)鏈能力，又有自己的原創(chuàng) IP 和設(shè)計能力。后者目前是弱項，也是名創(chuàng)優(yōu)品從誕生之初便缺乏的部分——不說曾經(jīng)被設(shè)計師詬病的抄襲，出現(xiàn)在名創(chuàng)優(yōu)品店里的東西，總讓人覺得很眼熟，脫胎或移植于已存在的產(chǎn)品。

如今，擅長捕捉潮流、模式遷移與組合的葉國富全身心地學(xué)習(xí)年輕人的興趣，脫下西裝，穿上潮牌。作為企業(yè)家，他隨著商業(yè)文化的更迭而自我更新。只是新學(xué)的技能是否能讓他繼續(xù)賺年輕人的錢，尚未到能窺見答案的時候。

葉國富在 2020 年提出「X-戰(zhàn)略」與「興趣消費」，背后的動機是想抓住年輕人的心。靠什么抓？IP 與 設(shè)計，這并非名創(chuàng)優(yōu)品的原生特長。它也知道自己的原生特長是開店。在 2020 年的采訪中，葉國富說，「經(jīng)過前幾年的快速發(fā)展，國內(nèi)布局渠道的高峰期已過」。

在三線以下的城市繼續(xù)擴張，單店收入下降的情況下，為企業(yè)帶來的利潤率有限。今年 6 月發(fā)布的 2022 年第一季度財報，公司毛利率為 30.2%。這個數(shù)字比去年同期提升了兩個百分點，主要來自于海外營收提高。出海業(yè)務(wù)的利潤率更高，但是在海外開店，也需要新的技能，不能直接使用諳熟的「類直營模式」，還是先開直營店打樣，再和當(dāng)?shù)丶用松毯献鳌ＤＪ絻?yōu)勢消失，新的市場管理還在積累經(jīng)驗。

舊套路紅利將盡，新技能未習(xí)得，名創(chuàng)優(yōu)品的困境愈發(fā)明顯。葉國富在 3 月的財報電話會上說，「2022 年將是一個戰(zhàn)略性升級名創(chuàng)品牌的第一年。」