就在前些天，2022年《財富》中國500強虧損公司排行榜出爐，快手以去年高達780億元的虧損高居榜首，雖然這樣的態勢已經持續兩年，但如果只看經調整凈利潤，數據就會好看一些：前年虧損79.48億元，去年虧損達到188.52億元。

快手經調整凈利潤及其占營收比重圖源國金證劵

1年的時間，虧損擴大一倍多，快手的商業化究竟經歷了什么？

根據財報顯示，快手的業務分三塊：在線營銷服務（即廣告業務）、直播、其他服務（含電商業務）。其中，廣告業務中外循環廣告在大環境下探頂、內循環廣告起步不久；直播打賞業務是快手在2018年前最主要的貨幣化方式，但這部分收入隨著行業紅利消失及監管收緊，增長出現瓶頸，增速急劇放緩；至于電商，整體體量尚小，貨幣化率極低。

對這些問題，資本市場的反應是最誠實的，快手的商業化困境直接體現在它的股價上，帶著“中國短視頻第一股”的光環在港上市，沒曾想到上市即巔峰，相比417.8港元的最高點，雖然中間有所反彈，但快手股價已經一路跌至80多港元。

自去年10月程一笑全面接手快手以來，快手從產品、業務到組織架構，都處于頻繁的變動中，宿華時代的“佛系快手”印象不復存在。比如業務側，快手走上合縱連橫之路，從與美團合作、搭上順豐同城來加碼本地生活業務，到瞄準藍領市場、上線招聘平臺“快招工”，再到今年4月內部信中，快手探索直播賣房模式，都透露出急于為快手商業化尋求新增量的目的。

雖然在不停地變，但快手的商業化危機，可能就恰恰藏在不停的“變”中。

01 

戰略決定結構

從松散的組織結構發展至今，快手用了4年。

2018年，抖音快速崛起，快手短視頻第一平臺的市場地位被超越，管理層也由此開始積極尋求組織架構上的改變。成立了馬宏彬（K3戰役總指揮）、徐欣、連喬組成的三人指揮部，從戰略、產品和組織層面進入了全方位的戰斗狀態，設立運營及增長部，加強對用戶的拉新和留存運營。

同年，在抖音開始廣告創收一年后，快手商業化才堪堪起步，在短視頻賽道起了個大早，在商業化上卻趕了個晚集。當我們將視線收窄時，就能發現快手商業化戰略的搖擺更加顯眼：2018年，快手將商業化重點放在了信息流上，次年，快手轉眼又扛起了私域流量營銷的大旗。2020年，彼時即將準備登陸資本市場的快手，在商業化壓力下，進行了首次大型架構調整，主要是商業化和運營部門負責人進行了調換。

快手目前的組織架構圖源天風證劵

去年9月，快手從職能制轉變為事業部制，10月，雙核心模式宣告結束，宿華卸任CEO，高級副總裁嚴強出走，快手組織架構調整的速度之快、力度之大，在日新月異的互聯網行業，都顯得有些異乎尋常。

管理學者錢德勒曾一針見血地指出，戰略決定結構。組織架構是企業實現經營戰略的主要工具，組織架構變動頻繁的主因，就是最初設計時，過度考慮人的因素或只考慮組織短期目標，這也是快手缺乏長遠戰略的顯性癥狀。

這種戰略層面較差的延續性，不僅體現在快手國內業務，從出海過程中戰術上的游移不定也能看出。比如究竟選擇工具類打法還是做內容的本地化運營，是多款產品試錯賽馬還是一款產品打天下，以及在全球市場是單列還是雙列呈現，快手都頻頻踩坑，在不斷試錯中緩慢迭代，直至錯過全球化競爭的最佳時機。

在全球市場同臺競技的抖音，之所以逐漸讓快手望塵莫及，很大一部分原因在于：抖音出海的步子在統一的戰略牽引下扎得很穩。在2015年產品還沒上線時，抖音就將全球化作為公司的重點戰略，從最初通過今日頭條的海外版TopBuzz積累海外市場經驗，到國內抖音的模式驗證成功后加速短視頻出海：通過Musical.ly解決內容側的供應，利用成熟的推薦算法技術解決海量內容分發難題。

還有一個值得關注的點在于，去年9月的組織架構調整中，快手為游戲設立單獨事業部，成為和廣告、電商、海外業務相并列的一級部門。其實早在2018年，快手就投資了涼屋游戲，開始涉足游戲領域，據新眸了解，快手當時計劃用10年時間打造一支行業領先的游戲研發團隊，制作出全球領先的高品質原創游戲。

但據多名游戲行業人士所言，雖然快手游戲業務一直在推進，但市場份額并不見長。對于游戲而言，從研發到問世一整套流程的建立、后續運營體系的建設，都需要時間沉淀、資本注入。但快手終歸是短視頻起家，某種程度上，企業基因決定了當前快手的游戲市場成色不足，和行業內大玩家們的較量更是難上臺面。

從4年的發展情況來看，不管是游戲直播、渠道分發還是重度自研，快手游戲似乎都給人留下了一個雷聲大雨點小的印象。最新財務報告里，游戲收入被囊括在“其他服務”里，而根據快手表述，其他服務收入“主要受電商業務推動”。對于快手而言，將游戲業務單獨設事業部，究竟是基于戰略遠見做出的組織機制調整與商業化嘗試，還是為了挽救市值所做的面子工程，或許連快手自己也給不出答案。

02 

薛定諤的“長期主義”

去年8月，面對股價震蕩下跌，快手官方微信公眾號發布一篇名為《潮起潮落是什么都不為》的推文，文章用7首歌串起一句話：朋友，冷靜，面對非理性震蕩，潮起潮落是什么都不為，明天會更好。除了歌單外，全文用數百個“長”字來強調”長期主義”。

在全球互聯網科技圈，貝佐斯應該是第一位提出并成功踐行長期主義的企業家。2000年，全球范圍的互聯網泡沫破裂，亞馬遜股價縮水80%，走到了生死存亡的關鍵時刻，頂著不盈利的壓力長達20年。

在錢袋子收緊的時候如何把錢花對，非�？简炓粋�企業家的戰略思維和長期思維，當時貝佐斯力排眾議堅持降價和包郵，為此砍掉了亞馬遜在其他媒體渠道的廣告投入，堅持一切以用戶體驗為中心，最終走出低谷、形成“增長飛輪”，為后續亞馬遜的指數級增長打下了基礎。

這兩年，面臨和過去亞馬遜相似的盈利與股價困境，快手的選擇是在營銷推廣上加大投入：去年，快手的營銷費用從2020年的226億元增加到442億元，占總收入的比例從45%上升到了55%。銷售開支成為快手最大的費用投入方向，主要是為了獲客與提升留存，與之對應的回報是，快手去年四季度DAU達3.23億，創下歷史新高。

但有趣的是，2020年初，快手就宣稱贏下K3戰役，日活已經突破3億，兩年過后，日活仍然在3億左右打轉。既然如此，那么已經被財報印證的，靠著快手極速版燒錢換規模與流量的打法，性價比又能怎么樣？

快手顯然也意識到了問題所在，隨著國內短視頻行業的用戶紅利逐漸減少，快手的獲客成本已經到了幾乎難以負擔的地步。因此，快手調整了增長策略，消減銷售及營銷開支以換虧損收窄，效果也立竿見影：今年Q1，經營虧損額56.43億元，較上年同期的-72.92億元，有很大進步。

但截至今年3月底，公司現金流僅剩153.3億元，甚至沒有去年全年虧損額高，顯然，為解燃眉之急，快手目前的戰略倒向降本。從短期來看，如今快手踩住燒錢游戲的剎車，也許不失為一個自我審視、重新出發的機會。但當我們去想象快手的商業化未來時，不難得出一個悲觀的結論：官方所說的“長期主義”，恐怕很難幫助快手穿越周期。

首先從具體的業務層面看，往日的業績核心直播打賞收入，在競爭和監管的雙重夾擊下日趨見頂，連續幾個季度增速持續下探。并且直播收入毛利較低，所以快手逐漸將商業化重心向“廣告+電商”為組合的變現模式傾斜，廣告作為短期基本盤，電商作為長期增長點。

但廣告業務極度依托用戶規模，快手節省營銷支出后，想進一步提升用戶規模及黏性的難度，或許要遠大于已擁有龐大用戶群的抖音。財報顯示，今年Q1，作為降本的代價，快手平均DAU、平均MAU分別同比增長17%和15%，增速較前幾個季度明顯下滑。另一方面，若執著于在存量用戶的基礎上提升Ad load，那么如何平衡用戶體驗、防止用戶流失又將成為快手新的焦慮。

快手各項業務營收占比圖源國金證劵

除了廣告，在IPO前承載了快手最多的估值想象力的“電商故事”也有啞火趨勢。據財報顯示，快手的電商貨幣化率僅為1.07%，主流電商平臺中，拼多多超過3%，京東在9%左右，阿里為6%左右，亞馬遜則高達10%。去年，快手直播電商業務GMV是6800億元，但低貨幣化率帶來的結果，是2021年快手來自其他服務（包括電商在內）的收入為74億元，對總收入的占比僅為9.2%。

如果按照這種變現能力，想讓電商業務成為快手第二增長曲線，沒有數萬億的電商GMV支撐難以實現，但整個中國電商的GMV才有多少？

跳脫出業務層面，將快手放置于短視頻賽道抖音、快手、視頻號“三國殺”的戰場中來看，情況也好不到哪里去。抖音超過6億、視頻號破5億的DAU，快手落后他們半個身位。

當然在某種程度上，盡管抖快“互相借鑒”的趨勢愈發明顯，但這三者并不算是同臺競技的標的，快手圍繞私域打造老鐵經濟，以流量分配的普惠邏輯著稱；抖音更多強調快速增長的能力，并以公域為錨點進行商業化；視頻號更強調社交關系的導流效果。

微信是中國互聯網最大的私域流量載體，并且克制的視頻號，仍在放任內容生態的自然生長，普惠原則在現階段同樣適用。快手的老鐵經濟建基于社交場，從很多角度來看，微信視頻號所搭建的“場”就是快手“場”的放大版，就連快手津津樂道的差異化的用戶與創作群體層面，快手也只能是視頻號的一個子集，畢竟微信已經成為中國互聯網基礎設施一般的存在。

原子架構上落后一截的快手，未來如何與視頻號形成差異化競爭，這是一個難以回避但必須要解決的問題。不僅如此，如果快手轉向無限對齊抖音、大力追逐公域流量來填補商業化缺口，則勢必會和深耕多年的私域商業體系打架，甚至是推翻重建。

去年3月，快手電商負責人笑古宣告快手直播電商從“商品加公域”邁入“內容加私域”的思維升級，向商業體系外試探性伸出的一只腳，火速收了回來。從中能看出快手難以逃離既有邊界所帶來的內耗與沖突，而這歸根結底，仍然要說回戰略與組織問題。

諸多困境在快手內部形成左右互搏之勢，很長一段時間以來，鐘情于機會主義所種下的“因”，怎么能長出長期主義的“果”？

過去互聯網老一套的方法論奏效時，大玩家們閉口不提長期主義，如今紅利期一過，痼疾纏身就喜歡高舉長期主義旗幟。薛定諤的“長期主義”，或許不僅是快手，也是諸多玩家陷入困頓、找不到出路時，所共享的一塊遮羞布。

03 

下沉容易，上探很難

在起步較晚、基數較小的前提下，近年來快手的廣告業務營收占比快速擴大：從2018年的8%躍升至去年的53%。根據快手今年Q1的財報，線上營銷服務對營收的貢獻占比為53.9%，遠超占比37.2%排在第二位的直播板塊，廣告成長為快手如今商業化的基本盤。

廣告高度依賴流量變現，此前有媒體分析得出，從大環境來看，中國短視頻市場的滲透率已經接近90%，2018年至2021年抖音、快手用戶重合度從10.3%攀升至60%。這不僅意味著短視頻市場基本盤已經趨于飽和，也意味著抖音快手要想繼續保持用戶增長，必須進行差異化對抗。

快手VS抖音用戶城市分布對比圖源國金證劵

于是，抖音在下沉，快手則在上探。問題在于，下沉容易上探難，尤其在注意力普惠分散的快手，上探的支撐力還遠遠不夠。

快手上探破圈的思路是品牌打法，通過吸引成熟品牌入駐，豐富平臺商品層次，并借力培養用戶品牌心智，打入中高端消費市場。

去年首屆“電商引力大會”上，快手重點推薦了幾位新秀主播，但唯獨沒有提到“一哥”辛巴，作為銷售額動輒過億的超級頭部主播，卻在這么重要的平臺活動中被“雪藏”，快手去家族化的決心十分明顯。隨后提出“大搞品牌、大搞服務、大搞信任電商”，試圖撕掉下沉、土low等標簽。

過去一年，品牌化升級一度是快手電商最主要的動作之一，但快手破圈似乎并不容易，拼多多沒能解決的問題，對快手來說也同樣棘手。今年，快手將“大搞快品牌”提到了優先級，從側面反映了去年“三個大搞”戰略下，成熟知名品牌入駐快手的保守與謹慎，效果并不好。

基于品牌調性和受眾群體考慮，快手特有的老鐵文化以及下沉屬性，在品牌升級上成了天然的阻礙。

對于快手在下沉市場的破圈，比價格更難突破的，是成熟品牌和消費者雙方的心智�？焓謱λ接蛄髁康囊兄貨Q定了品牌方必須放下身段與用戶建立情感連接，比起很多快品牌主播的家長里短，大多數成熟知名品牌很難做到這一點。對于老鐵來說，即便是成熟品牌，他們也并不感冒，例如小米、OPPO等頭部手機品牌，入駐快手近1年時間，粉絲量卻均維持在400萬左右，與頭部快品牌千萬量級的粉絲量相比，并沒有太大優勢。

相比之下，之所以說抖音下沉的速度會超過快手上探的速度，有著多方面的原因。據QuestMobile發布的2022下沉市場洞察報告顯示，隨著移動互聯網的深度普及，截止今年4月，下沉市場MAU達6.92億，在整體中占比58.4%。下沉市場的用戶池占比超過一半，使抖音的下沉之路不是空對空狙擊，并且大規模的基數也降低了導流的難度。

同時，相較于低需求用戶，高需求用戶的心智培育更加難，但是轉化成功后較為穩定、留存率高，反而低需求用戶容易跟著優惠跑，流失率更高。這從電商行業燒錢補貼搶占下沉市場的效率之高中就能看出，實際上，這迎合了普通人追求實惠的天性。

2015-2021年中國城鎮及農村居民人均可支配收入

與此同時，下沉人群的消費升級步伐也在提速。借用日本學者三浦展的表述，低線城市和地區的居民大多開始有意識地去追求個性化、品牌化、高端化、體驗式的消費。精致不再是城市人群的專屬，也成為下沉市場中許多人群所追求的生活，優質內容同樣對他們有很強的吸引力。

下沉市場中向上分化的人群，尤以18-30歲的小鎮青年為代表，成為一股不容小覷的消費新勢力。這帶來的影響是，下沉市場里的新生代，大多數天然成為抖音候補用戶，而快手的原有用戶，則可能成為被架空、只能流失卻難以填補的一批人。

在內容平臺上，用戶的流失也意味著內容創作者的流失，當內容生態下行時，以此為立足之本的快手，商業化又該何去何從呢？