國(guó)內(nèi)零售超市正走向冰火兩重天： 

一邊是沃爾瑪、永輝、家樂(lè)福等大批零售超市關(guān)店，另一邊則是進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)僅3年的德國(guó)折扣超市品牌奧樂(lè)齊（ALDI）逆勢(shì)增長(zhǎng)，揚(yáng)言要在上海開(kāi)設(shè)500-600家門店。 

因長(zhǎng)期盤(pán)踞上海，奧樂(lè)齊知名度遠(yuǎn)不如前者，但這并不妨礙其抓住上海中產(chǎn)人群，扶搖直上。奧樂(lè)齊官方顯示，疫情反復(fù)的3年時(shí)間內(nèi)，品牌已在上海擁有27家店。 

放眼全球，目前奧樂(lè)齊已在全球10余個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1萬(wàn)家店鋪，年銷售額超過(guò)800億美元（約合5389億人民幣），且在2019年和2020年成為積極擴(kuò)張方面最活躍的雜貨商，在新店開(kāi)業(yè)名單中位居榜首。 

百年奧樂(lè)齊

奧樂(lè)齊的歷史最早可以追溯到1913年。彼時(shí)，Albrecht夫婦面向低收入人群，在德國(guó)埃森市郊礦區(qū)開(kāi)設(shè)了一家食品零售店。 

二戰(zhàn)結(jié)束后，Albrecht兩兄弟卡爾和特奧接手了這家小店，但由于戰(zhàn)后資金拮據(jù)，兩兄弟只能出售飲料、罐頭這類本小利薄的商品，勉強(qiáng)維持運(yùn)營(yíng)。 

一次偶然的機(jī)會(huì)，他們發(fā)現(xiàn)其它店鋪通過(guò)優(yōu)惠券進(jìn)行年終兌換促銷的方式十分受歡迎，便有意學(xué)習(xí)這種模式。 

但由于年底兌換存在的時(shí)間差讓其對(duì)物價(jià)變化，以及能否成功兌現(xiàn)等問(wèn)題有著天然的顧慮。 

考慮到信用問(wèn)題，他們決定轉(zhuǎn)換思路，推出即時(shí)折扣銷售，即將店內(nèi)出售的商品在當(dāng)?shù)刈畹蛢r(jià)格的基礎(chǔ)上再減價(jià)3%，并承諾如達(dá)不到市內(nèi)最低價(jià)格，消費(fèi)者可向商店索回差價(jià)，并提供獎(jiǎng)勵(lì)。 

自此以后，店鋪銷量大增，兄弟倆也開(kāi)始放棄新鮮食品銷售，主攻適合存放、短期內(nèi)不易變質(zhì)的商品。 

調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略后，Albrecht的店鋪逐漸遍布魯爾區(qū)。到1960年，奧樂(lè)齊在德國(guó)魯爾谷和亞琛地區(qū)已擁有300余家分店，年?duì)I業(yè)額高達(dá)9000萬(wàn)德國(guó)馬克。 

然而第二年，兩兄弟就因是否囤積香煙發(fā)生分歧而選擇分家經(jīng)營(yíng)，其中卡爾負(fù)責(zé)南部，特奧負(fù)責(zé)北部。盡管兩者屬于分開(kāi)經(jīng)營(yíng)，但雙方需要共享除利潤(rùn)意外的所有信息，并共同進(jìn)行了一些供應(yīng)商談判。 

同時(shí)，考慮到集團(tuán)和品牌未來(lái)的發(fā)展，兄弟倆還是決定統(tǒng)一使用ALDI作為品牌核心元素內(nèi)容發(fā)展，即取自 Albrecht 和 Discount 的前兩個(gè)字母，意為由 Albrecht 家族經(jīng)營(yíng)的廉價(jià)折扣商店。 

到1967年，奧樂(lè)齊真正走上國(guó)際擴(kuò)張之路，在當(dāng)年收購(gòu)?qiáng)W地利的雜貨連鎖店Hofer后，又于之后幾年陸續(xù)在荷蘭、美國(guó)愛(ài)荷華州開(kāi)設(shè)門店，以及收購(gòu)Trader Joe's。 

到2016年年底，奧樂(lè)齊在全球擁有超過(guò)1萬(wàn)家門店，近20萬(wàn)名員工，整體實(shí)現(xiàn)營(yíng)收規(guī)模約770億美元，居于全球十大零售超市巨頭中的第五位。而在德國(guó)本土，大約有3/4 的居民都是奧樂(lè)齊的常客。 

目前，奧樂(lè)齊不僅是德國(guó)最大的連鎖折扣零售商，且在全球范圍內(nèi)也頗有影響力。

德勤公布的《2019年度全球零售商力量報(bào)告》顯示，全球十大零售商排行中，奧樂(lè)齊位列第八；在世界品牌實(shí)驗(yàn)室發(fā)布的《2018世界品牌500強(qiáng)》榜單中，奧樂(lè)齊排名第424位。 

低價(jià)助推奧樂(lè)齊

同為零售超市，奧樂(lè)齊時(shí)常被拿來(lái)與沃爾瑪、家樂(lè)福，COSTCO等比較。 

尤其在2006年，沃爾瑪進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)9年后，最終以虧損10億美元落寞退場(chǎng)，更是讓奧樂(lè)齊以逼退沃爾瑪“封神”。 

然而從名不見(jiàn)經(jīng)傳的小賣部，到營(yíng)收百億美元，奧樂(lè)齊的成功并非僅是時(shí)代的饋贈(zèng)，反而是企業(yè)自身對(duì)低價(jià)策略的堅(jiān)持。 

數(shù)十年里，奧樂(lè)齊始終保持低價(jià)折扣的經(jīng)營(yíng)模式，其商品售價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類型零售超市。 Wolfe Research獨(dú)立分析顯示，在美國(guó)休斯敦和芝加哥等市場(chǎng)，奧樂(lè)齊的價(jià)格比沃爾瑪?shù)?5%左右。 

但低價(jià)只是表象，幾乎所有低價(jià)策略的背后，都逃不過(guò)規(guī)模效應(yīng)的桎梏。換言之， 多數(shù)企業(yè)之所以能維持低價(jià)策略，都是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的結(jié)果。 迪卡儂、宜家如此，奧樂(lè)齊亦是。 

而奧樂(lè)齊促成規(guī)模優(yōu)勢(shì)的主要手段在于售賣自有品牌和精簡(jiǎn)SKU。 

在奧樂(lè)齊，有90%以上的商品屬于自有品牌，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)自有品牌，奧樂(lè)齊不僅能夠參與從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售的全過(guò)程，把控產(chǎn)品質(zhì)量，還因?yàn)檗饤壷虚g商加價(jià)環(huán)節(jié)，直連產(chǎn)業(yè)鏈源頭生產(chǎn)商，將貨物流通環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本降到極致。 

例如，奧樂(lè)齊4L飲用純凈水售價(jià)6元，比同類市場(chǎng)瓶裝水農(nóng)夫山泉、怡寶等便宜35%-40%。 

除自有品牌運(yùn)營(yíng)之外，奧樂(lè)齊還有個(gè)有別于同類型超市的特點(diǎn)，即保持有限的SKU。 

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)看來(lái)，超市種類多才能創(chuàng)造除更多的需求。為此，沃爾瑪和家樂(lè)福的SKU高達(dá)幾萬(wàn)種。但奧樂(lè)齊反其道而行之，其店內(nèi)SKU從早期300個(gè)到現(xiàn)在也僅在1800個(gè)左右，多數(shù)品類僅提供2-3個(gè)品項(xiàng)進(jìn)行選擇。 

例如，在奧樂(lè)齊，雞蛋僅有兩種選擇，一種是10枚450克的保潔鮮雞蛋，售價(jià)10.9元，一種是12枚的540克營(yíng)養(yǎng)谷物蛋，售價(jià)9.9元。 

在奧樂(lè)齊看來(lái)，過(guò)多的SKU只會(huì)影響消費(fèi)者決策的時(shí)間，并不利于促進(jìn)購(gòu)買； 相反，企業(yè)可以通過(guò)有限的SKU，創(chuàng)造無(wú)限的價(jià)值。 同時(shí)，少量的SKU，不僅減少庫(kù)存管理和擺放時(shí)間，而且大量的采購(gòu)讓奧樂(lè)齊在與供貨商就品質(zhì)控制和價(jià)格談判時(shí)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 

事實(shí)上，即便種類相對(duì)較少，奧樂(lè)齊的成績(jī)也并不比同行差。 

《大道至簡(jiǎn)：德國(guó)零售巨頭ALDI管理法》一書(shū)曾測(cè)算過(guò)，盡管奧樂(lè)齊銷售額比不上沃爾瑪，但其單個(gè)SKU年銷售額是沃爾瑪?shù)?2倍以上。 

復(fù)制是經(jīng)營(yíng)套路？

一般來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式的有效性在于其可復(fù)制性強(qiáng)。 

縱觀全球，好的商業(yè)模式均具備可復(fù)制性強(qiáng)的特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，宜家、星巴克、沃爾瑪?shù)葓?jiān)守同一商業(yè)模式遍布全球，然而奧樂(lè)齊卻再次走在反方向上。 

進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，奧樂(lè)齊不僅拋棄堅(jiān)守?cái)?shù)十年的低價(jià)原則，轉(zhuǎn)向高端領(lǐng)域，在店鋪經(jīng)營(yíng)上也與德國(guó)本土明顯有了不同。 

2017年，奧樂(lè)齊通過(guò)天貓國(guó)際海外旗艦店進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，次年年初又開(kāi)設(shè)天貓旗艦店。由于聚焦“輕奢”“一億新中產(chǎn)”，店內(nèi)銷售的多是中國(guó)消費(fèi)者信任度較高的牛奶、紅酒等澳大利亞商品。 

兩年后，奧樂(lè)齊在上海靜安和閔行開(kāi)設(shè)兩家線下試點(diǎn)店，正式開(kāi)啟品牌本土化探索之路。 

在中國(guó)，低價(jià)絕對(duì)不是優(yōu)勢(shì)，淘寶、拼多多等電商平臺(tái)早已在低價(jià)上搶占心智。奧樂(lè)齊進(jìn)入中國(guó)時(shí)便深諳這一特性，索性將原有的低端低價(jià)定位轉(zhuǎn)向高端精致，而這也讓奧樂(lè)齊在中國(guó)有了完全不同的打法。 

首先是選址的差別。

在國(guó)外，由于堅(jiān)守低價(jià)，奧樂(lè)齊的店鋪主要布局在偏遠(yuǎn)的地方，以便降低租金，而進(jìn)入中國(guó)后，奧樂(lè)齊不僅在選址上靠近中心城區(qū)，且門店也更加小而精致。 

其次是產(chǎn)品類別的差異。

盡管奧樂(lè)齊遵循著“以有限SKU創(chuàng)造無(wú)限的價(jià)值”，在品類上只提供1-2個(gè)品項(xiàng)，但在產(chǎn)品品類上，生鮮品類明顯減少，反倒強(qiáng)化即時(shí)熱餐。 

例如，開(kāi)業(yè)初期，奧樂(lè)齊門店的鮮食主要是熱狗與盒飯。如今，已經(jīng)補(bǔ)充了60-70種即食熱餐食品SKU，包括包子、飯團(tuán)、三明治、便當(dāng)盒飯等即時(shí)日配商品，此外還有沙拉、凈菜以及各類中式半成品菜和主食，部分店內(nèi)還設(shè)置有堂食區(qū)域。 

和傳統(tǒng)的超市相比，中國(guó)的奧樂(lè)齊儼然成為“社區(qū)食堂”。 

最后是在運(yùn)營(yíng)方式上的改變。

奧樂(lè)齊在國(guó)內(nèi)始終堅(jiān)持線上線下整合的運(yùn)營(yíng)模式，通過(guò)微信小程序商城、掃碼購(gòu)功能和店鋪周圍三公里快速送等將線上和線下服務(wù)進(jìn)行串聯(lián)，完整搭建了會(huì)員體系進(jìn)行更精準(zhǔn)的用戶管理。 

同時(shí)，奧樂(lè)齊還和美團(tuán)、餓了么等三方平臺(tái)合作，進(jìn)一步擴(kuò)展銷售渠道。 

可以說(shuō)，進(jìn)入中國(guó)后，奧樂(lè)齊已經(jīng)日趨本土化。但值得注意的是，中國(guó)并不是奧樂(lè)齊唯一本土化探索的城市，在英國(guó)的奧樂(lè)齊，其商品69%源自英國(guó)本土；在澳大利亞也實(shí)現(xiàn)了部分商品100%本土化，且根據(jù)當(dāng)?shù)叵埠茫麡?shù)、奶制品超過(guò)90%實(shí)現(xiàn)本土化。 

結(jié)語(yǔ)

奧樂(lè)齊變了嗎？其實(shí)沒(méi)有。 

與其說(shuō)低價(jià)是種商業(yè)模式，不如說(shuō)它更像商業(yè)模式搬至表面的品牌策略。例如，在中國(guó)其實(shí)有眾多標(biāo)榜低價(jià)的品牌，但它們不能成為宜家、迪卡儂、蜜雪冰城，亦不能成為奧樂(lè)齊。 

這是因?yàn)榍罢吆雎粤似放频蛢r(jià)背后真正的戰(zhàn)略核心。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，品牌策略常常是可變的，而品牌戰(zhàn)略卻是可以一直堅(jiān)持下去的。 

對(duì)奧樂(lè)齊來(lái)說(shuō)，低價(jià)也僅是品牌策略，它是可變的，但其背后包括精簡(jiǎn)SKU和保持自有品牌等的戰(zhàn)略核心始終保持如一。

因此，所謂本土化無(wú)非是奧樂(lè)齊策略的一種調(diào)整。 

參考資料

《開(kāi)業(yè)當(dāng)天6萬(wàn)人排隊(duì)，這家“窮人店”超市，憑什么打敗了沃爾瑪》

《折扣之王ALDI：蕭條與欲望》

《奧樂(lè)齊憑什么逆勢(shì)增長(zhǎng)？》