出品/聯商專欄

撰文/王瑋

企業戰略決策的目標都是企業價值觀的體現。今天，面對21世紀的全球巨變環境，企業的社會責任和對環境的保護被提高到了前所未有的高度，而企業的價值觀就是企業戰略決策的經濟價值和社會價值緊密聯系的具體表現。

本文分上、中、下三個部分從企業追求理想發展的路徑，企業如何面對不確定性的決策以及企業的環境和社會治理（ESG）責任分別闡述：企業追求發展的理想路徑與價值觀的轉變（上）、企業面對不確定性的決策與價值觀的體現（中）、企業的社會責任（CSR）與環境社會治理（ESG）的價值觀（下）。

一、企業追求發展的理想路徑與價值觀的轉變

首先，讓我們從日本企業追求理想發展的路徑談起。雖然中國的經濟總量在2010年就已經趕超日本，但是未來的有序發展模式必定是遵循從之前注重數量和速度向未來關注質量和價值的轉型。

因此，了解日本企業從60年代的經濟起飛到70年代的石油危機再到80年代的泡沫崩潰，以及90年代開始關注企業的經濟利潤而不再只是會計利潤，再到現在主張企業的社會責任（CSR）的演變過程，對于我們今天企業發展目標的定位和戰略決策的制定可以提供諸多有益啟示。特別是2020年中國政府已經宣布了兩階段碳減排的雙碳目標，其實也是對所有企業提出了要將發展目標與社會責任和環境治理一并考慮的要求。

在60年代日本企業高速起飛的時候，企業的目標著重在擴大市場占有率，大家關注的都是做大規模和市場占有率及如何做到銷售額第一，從而獲取規模經濟。日本作曲家山本直純的廣告詞“大就是好”風靡一時。經濟的高速發展也伴隨著交通擁堵和事故頻發，特別是70年代先后經歷了兩次石油危機的打擊。這時“狹窄的日本，急著去哪里？”的口號宣告了一個高速發展時代的結束，整個社會對于追求“規模和效率至上”的價值觀已經轉換。80年代日本大眾開始反思過去對于“大”的迷思。三菱商社1986年決定放棄競爭營業額成為象征性事件。從三菱商社的自省：“難道規模越大，一定越賺錢？”，可以看到企業已經將目標改變為確保獲利。

隨著之前追求規模所形成的經濟泡沫在80年代末的崩潰，日本經濟的發展進入了90年代。以投資信托和養老金為代表的投資機構提出要創造“經濟附加價值”（EVA，Economic Value Added)的概念，并由此帶動了日本企業愈發重視價值。過去會計上的“利潤”被重新定義為比現金流更為廣義的“經濟利潤”。

如今，提倡企業的社會責任，就是企業必須對它所有的利益相關人和所涉及的社區負責。利益相關人包括顧客、股東、員工、供應商、附近居民、投資人、金融機構和政府部門等。今天企業的社會責任包括對環境和我們所生活的地球的保護以及社會的可持續發展。這些已經遠遠超過之前企業在經濟和法律方面的責任。21世紀的企業必須是有社會擔當和對環境和社區負責、遵守道德倫理和擁有良好信譽的企業。

圖1 日本企業追求理性發展的路徑

來源：《麥肯錫問題分析與解決技巧》P66

圖1是對日本企業隨時代變遷和經濟增長所伴隨的企業追求理想路徑的轉變。企業的主要目的是獲利和存續，這一點從未改變。但是，隨著環境和經濟形勢的變化，企業戰略決策的目標定位和價值觀發生了從追求規模到利潤，再到價值和社會責任的轉變和提升。

聯想到國內行業的情況，那些曾經的地產龍頭企業也都曾喊出“要做世界第一”或者“打造萬億級企業”的口號。這與日本當年的“大就是好”如出一轍。現在我們也聽到了“活下去”和“要么死，要么活，沒有中間狀態”的呼吁。相關情景非常類似經歷石油危機后“狹窄的日本，急著去哪里”的那種情景。關健也是宣告了國內房地產的一個高速發展時期的結束。

企業要開始強調并關注經濟利潤而不只是會計利潤，也就是價值觀的提升。這里，用一個簡單例子解釋會計利潤與經濟利潤的區別。假設一個人打工可以輕松獲得100萬年薪的報酬，而這時他選擇創業，結果一年下來辛辛苦苦只掙50萬而且前景堪憂。這時他的會計利潤就是50萬，而他的經濟利潤則是負50萬。因為經濟利潤要考慮機會成本。目前，商業地產行業盛行的“輕資產”本質上就是為了追求規模和會計利潤而放棄對經濟利潤和價值的追求，也背離了商業地產的資本運動是通過穩定和持續的收益撬動適當的杠桿帶動資產長期增值的規律。如果用二八法則解釋，就是把關注的重點放在了二八曲線中次要的尾部。其實就是一種“大就是好”的線性思維的錯誤決策邏輯的驅使。

說到這里，需要再次提醒千萬不要以為我們經濟總量更大而對上面所闡述的內容不屑一顧。因為規模和銷售額都是一個初級的價值觀決策指標（況且我們的銷售額也不高）。

以國內自行車生產為例，這些年隨著產業鏈的轉移，中國已經無可爭議的成為了全球自行車生產領域的規模第一。連續多年全球產量世界第一，占全球產量的2/3。而且中國自行車近八成都是出口。據海關統計，2021年我國出口自行車數量6926萬輛，但是如此龐大出口量的總金額只有51.08億美元（約合人民幣322億元）。而掌握自行車關鍵變速器部件技術的日本企業禧瑪諾的銷售額達到4437億日元相當于38億美元（約合人民幣239億）。需要說明的是根據天眼查專業版顯示的資料，這是國內總計61萬家自行車企業與一家日本企業之間的比較。如果從利潤角度比較數據會進一步逼近，因為日本禧瑪諾在高端自行車銷售上占有更大的市場份額。而且中國生產的自行車的關鍵變速器部件（占總成本的40%）還需從禧瑪諾等國外企業進口。

在這方面，中國家電市場的發展及美的企業在2011年的戰略轉型倒是給我們提供了一個有益的正面案例。相對來說，國內的家電市場是一個開放度很高的市場（我們老百姓現在可以買到很多物美價廉的家電產品也許要在很大程度上歸功于政府對這塊市場的無為而治）。

2011年是中國經濟增長由之前的兩位數變為個位數進入新常態的開始，家電行業在經歷了之前改革開放和加入世貿的爆發增長后，天花板效應凸顯。為數眾多的家電企業所面臨的問題本質上都非常類似今天房地產企業的“要么活，要么死”的情況。美的實施戰略轉變的核心思路是從規模導向向質量導向轉變。以2015年美的的收入與2011年相比，5年一共只增長了3%。但是美的的盈利顯著增長，2011年的稅后利潤是66億元，2015年達到136億元，從2013年到2015年美的的合計利潤達到400億元。2011年6月以后，美的在國內沒有投資一畝土地，也沒有新建一條生產線，還將7000畝土地還給了地方政府，這些綜合舉措使固定資產的投資下降了70個億。員工人數也從2011年的19.6萬人減少到了2015年的9.3萬人。

美的集團董事長方洪波先生在2016年7月13日由佛山市委組織的專題報告中談到了20年前（1990年代）只要在順德做家電都可以活得很好；15年前（2001年新世紀之初）中國加入世貿，所以只要你能夠既做好國內市場又抓好國際市場，日子也非常好過；七八年前（2008年全球金融危機之前），你在某一方面做得好，比如成本控制、供應鏈、或者營銷，你都能生存；但是5年前開始一直到今天（2011年到2016年，由于中國經濟增速換檔進入新常態），你就需要一個綜合優勢了。

美的發展到2010年時規模超過1000億元。而此前的成功都是通過大規模投資形成的成本優勢。用方洪波的話說發展原因本質上和其他中小型企業沒有太大區別。都是通過規模構建成本優勢，沒有差異和核心競爭能力。在2006到2010年的十一五期間，美的投資240億元，都是在產能、廠房和土地等方面，在全國發展了14個生產基地。這種投資驅動的模式到了2010年和2011年導致了美的的經營性現金流呈現負數，庫存高啟，完全是一種粗放型的經營模式。進入新常態以后，這種大規模、低成本的優勢已經失效。或者用二八曲線解釋，伴隨系統規模的擴大，尾部個體的增長趨近于零，系統達到了規模的限度。

美的轉型的三大主軸是：

1）產品領先，在硅谷等地建立了11個全球的研發中心，做好研發；

2）效率驅動，從提高生產效率和人工成本率入手，關閉和停建不必要的產能，裁員、放棄低毛利的微波爐和電飯煲等產品線；

3）全球經營，從OEM向ODM乃至OBM發展。在國內市場以退為進。這里關于美的轉型不做具體的展開，總的來說，如果以圖1的日本企業發展路徑圖來說明，美的已經從追求規模轉型到追求利潤和效益的軌道上來了。如今美的與海爾、格力成為了碩果僅存的代表中國家電企業在全球領先的行業三強。

美的的成功轉型以及作者新著《商業地產決策理論與戰略實踐》中的西田2005年到2015年所實施的戰略轉變本質上都是企業面對變化環境作出的放棄規模而追求價值的發展目標的改變和戰略決策價值觀的提升。如今，如果從企業的環境和社會治理責任（ESG）考慮，這種戰略轉變也直接降低了碳排放，在展現企業的經濟價值提升的同時也對環境和社會做出了有益的貢獻。

【未完待續，敬請期待：企業面對不確定性的決策與價值觀的體現（中）、企業的社會責任（CSR）與環境社會治理（ESG）的價值觀（下）】