來源/聯(lián)商VIP專享頻道

撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員潘玉明

羅森，以經(jīng)營便利店為主要特色，在國內(nèi)有很好的親和力。

日本便利店在2000年以后一段時期處于四大品牌分天下的局面，在商品更新開發(fā)、消費(fèi)者服務(wù)方面，7-11優(yōu)勢卓越、在行業(yè)一家獨(dú)大。羅森在較長時期銷售額排第二位置，但是在2016年羅森整合s.k薩克斯便利店以后，改為三巨頭壟斷市場，羅森排在7-11、全家之后，穩(wěn)居江湖第三把交椅。

按照2021年度市場銷售額，各自所占份額為7-11占42.1%，全家占24.2%，羅森占20.8%，其他各家便利店企業(yè)合計(jì)占13%。

根據(jù)日本便利店連鎖協(xié)會的報(bào)告，2022年11月便利店行業(yè)銷售業(yè)績連續(xù)12個月增長，其中11月份同比增長7.5%。客流連續(xù)7個月增長，11月份到店客數(shù)增長1%左右。服務(wù)類產(chǎn)品同比增長29.3%，顯示到店客流和各渠道不同類型的服務(wù)需求快速恢復(fù)。

2021年羅森集團(tuán)的綜合銷售額為2.4427萬億日元，比2020年有所增長，但是低于2018、2019年水平；營業(yè)利潤為470億日元，比2020年的408億日元有較大增幅，可與2019、2018、2017年的600多億日元水平還有較大差距。

羅森便利店業(yè)績演變（億日元）

一  對羅森的基本印象

第一、羅森集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對清晰

主要業(yè)務(wù)有國內(nèi)便利店、海外便利店及相關(guān)事業(yè)、成城石井超市、其他相關(guān)的金融和游藝娛樂事業(yè)等。截止2022年2月，國內(nèi)便利店總數(shù)為14656個（其中，自然羅森136個、羅森100為669個）、海外為4862個，有6117名加盟主，約18萬名相關(guān)就業(yè)員工。

第二、羅森的重要特性是善于開發(fā)服務(wù)項(xiàng)目

1975年創(chuàng)業(yè)、在大阪櫻塚開出一號店以后，1977年推出24小時營業(yè)機(jī)制；1983年推出復(fù)印、打印服務(wù)；1996年最早在上海開出海外一號店；1998年推出通信購物（Loppi），即Lawson Online Shopping簡稱，以IBM開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)或電話支付；2001年推出ATM自助服務(wù)；2001年推出偏高價店自然（natural）羅森；2005年推出低價店羅森store100；2003年在店內(nèi)開設(shè)郵政服務(wù)；2010年開設(shè)農(nóng)場羅森farm；2011年推出游藝娛樂項(xiàng)目羅森entertainment；2014年收購成城石井超市；2018年開設(shè)羅森銀行。

進(jìn)入2000年代以后，積極關(guān)注老年社會化服務(wù)項(xiàng)目，2000年開設(shè)醫(yī)院特種便利店； 2015年開設(shè)介護(hù)機(jī)構(gòu)復(fù)合化的CARE羅森便利店；2018年羅森導(dǎo)入手機(jī)收銀業(yè)務(wù)，有100多個店鋪實(shí)施數(shù)字化收銀服務(wù)。

第三、羅森積極關(guān)注可持續(xù)發(fā)展課題

羅森響應(yīng)政府倡導(dǎo)，建立了店鋪可持續(xù)發(fā)展的監(jiān)控指標(biāo)，平均每個店鋪的二氧化碳的排放量以2013年為基數(shù)100，2021年為70.7，下降約30%。塑料用品消耗以2017年為基數(shù)100，2021年為80.7，比2017年下降20%。食品損耗以2018年為基數(shù)100，2021年下降25.7%。三大指標(biāo)到2025年預(yù)計(jì)下降50%。

二  羅森經(jīng)營的關(guān)注方向

第一、機(jī)會：及時跟蹤社會消費(fèi)文化變化

羅森集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1975年，40多年來，社會大眾的生活和飲食文化發(fā)生了很大的變化，特別是近三年來由于突發(fā)疫情的影響，人們的消費(fèi)行為迅速改變。羅森將自己的經(jīng)營視為“應(yīng)對變化業(yè)”，把變化看作是機(jī)會，堅(jiān)持以便利店為主業(yè)，努力創(chuàng)造壓倒性優(yōu)質(zhì)食品，改善社區(qū)生活文化質(zhì)量。同時，及時跟蹤人們消費(fèi)購買行為的變化，研究健康生活價值觀念的轉(zhuǎn)變，深層次關(guān)注就業(yè)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)的變化，參與自然環(huán)境保護(hù)計(jì)劃，不斷調(diào)整店鋪在社區(qū)的價值功能，從商業(yè)機(jī)會和社會價值等多維度調(diào)整經(jīng)營定位，形成羅森集團(tuán)的經(jīng)營特性。

第二、目標(biāo)：創(chuàng)造安全、安心的消費(fèi)產(chǎn)品

支持人們的消費(fèi)生活和飲食文化的基礎(chǔ)，是確保“安全、安心”。為了給客人帶來“壓倒性的美味”，首先要遵守安全、安心理念，嚴(yán)格貫徹食品安全相關(guān)法規(guī)，執(zhí)行徹底的質(zhì)量管理，全力保障優(yōu)質(zhì)食材的穩(wěn)定供給。在全國范圍建設(shè)“法人羅森農(nóng)場”，確保向集團(tuán)各區(qū)域店鋪穩(wěn)定供應(yīng)安全、安心的食材。同時，做好應(yīng)對大規(guī)模災(zāi)害的準(zhǔn)備，關(guān)鍵時刻發(fā)揮社區(qū)大眾生活生命保障線的作用。羅森努力減少食品廢棄、塑料瓶使用，應(yīng)用瓦楞紙等綠色環(huán)保產(chǎn)品，特別關(guān)注減少食品損耗這一極其重要的課題，兼顧“抑制發(fā)生”和“再生利用”，推進(jìn)綠色經(jīng)營。

第三、使命：建設(shè)共同分享的社區(qū)幸福

羅森致力于為社區(qū)幸福而發(fā)展，堅(jiān)持營造和大家一起生活的社區(qū)價值理念，同時也體現(xiàn)出企業(yè)可持續(xù)存在的動力。在這一理念的基礎(chǔ)上，羅森集團(tuán)作為事業(yè)方針提出了三大承諾，一是壓倒性的美味，二是善待消費(fèi)者，三是善待地球（社區(qū)）。集團(tuán)的經(jīng)營理念是建設(shè)大家共享的社區(qū)，將社區(qū)的變化轉(zhuǎn)變成羅森的服務(wù)使命，貼近顧客，共同持續(xù)成長。

三 羅森的店鋪運(yùn)營質(zhì)量

從2022年11月份便利店行業(yè)數(shù)據(jù)看，日本便利店客單價連續(xù)兩個月增長，總體客單價為725日元，同比增長6.4%。現(xiàn)有店鋪客單價為728.6日元，同比增長6.2%。商品銷售結(jié)構(gòu)比，日配及速食品占34.8%，同比增長5.6%。加工食品占25.8%，同比增長6.7%。非食品占32%，同比增長5.8%。服務(wù)類占7.4%，同比增長29.3%。

2021年至2022年，羅森除了調(diào)整店鋪結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大賣場以外，還開展了新菜品開發(fā)等商品更新項(xiàng)目，重點(diǎn)關(guān)注冷凍食品、日配食品等，收到良好效果。飯團(tuán)、便當(dāng)、快餐也保持了很好的勢頭，特別是店內(nèi)烹飪服務(wù)“當(dāng)街廚房”的便當(dāng)、調(diào)味面包等受到好評，為銷售額做出了很大貢獻(xiàn)。到2022年2月底的年度報(bào)告顯示，現(xiàn)有店鋪銷售額同比增長1.1%，客流數(shù)比上年減少1.3%，客單價比上年增加2.5%。

客群年齡結(jié)構(gòu)明顯老齡化。1994年，20歲以下占20%，20至30歲占37%，50歲以上占13%。到2022年統(tǒng)計(jì)，20歲以下占7%，20至30歲占17%，50歲以上占37%。

羅森現(xiàn)有店鋪銷售額、客數(shù)、客單價與上年之比（%）

品類商品群銷售結(jié)構(gòu)演變。從2004年到2022年有以下變化：一是速食品比例基本穩(wěn)定，略有縮小。2004年為23.5%，2022年為22.3%。二是日配食品結(jié)構(gòu)有增加的趨勢。2004年為10.8%，2022年為14.9%。三是外購加工食品逐漸縮小。從2004年的34%，減少到2022年的25.3%，內(nèi)部加工食品有較大增長，整體看加工食品處于增長趨勢。四是香煙的銷售比例在擴(kuò)大。從2004年的14.5%，擴(kuò)大到2022年28.6%。

香煙的指數(shù)監(jiān)控是羅森的特色。代表中青年群體的吸煙嗜好與便利店客流量以及商品結(jié)構(gòu)動銷率之間的關(guān)系，香煙的銷售占比增長，可能代表吸煙群體的光顧率在提高。這是羅森便利店與7-11便利店的明顯差別。五是非食品類的銷售在逐漸縮小，從2004年的17.2%減少到2022年的8.9%。非食品類的減少證明便利店的客群價值功能是以食品為中心。

羅森便利店主要商品群的銷售占比變化（十億日元、%）

商品毛利率的結(jié)構(gòu)演變。速食品一直穩(wěn)定在38%至39%左右，日配食品穩(wěn)定在33%至35%之間，而包括香煙在內(nèi)的加工食品，在22%至24%之間，一直處于最低的水平。非食品類毛利率最高，處于49%至50%之間，但是其銷售占比在逐漸縮小，如何開發(fā)便利店的非食品種類，已經(jīng)引起便利店整個行業(yè)的關(guān)注。

羅森的總體毛利率水平在30%至31%之間，從數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)看，受到了包括香煙在內(nèi)的外購加工食品的毛利影響。

羅森連鎖店商品群毛利率演變（%）

四  十招應(yīng)對疫情，快速布局新策略

2020年9月，面對全面爆發(fā)的疫情災(zāi)難，羅森集團(tuán)成立“大變革實(shí)行委員會”，從商品、店鋪賣場、提高盈利能力、高效利用數(shù)據(jù)、可持續(xù)發(fā)展（SDGs）幾個領(lǐng)域，推進(jìn)有效改革，確定了三年主要經(jīng)營對策，將2021年分為兩個檢驗(yàn)階段，上半年提出可行的策劃假設(shè)，下半年要正式實(shí)施，到2022年監(jiān)督推進(jìn)10個重點(diǎn)項(xiàng)目。

在店鋪運(yùn)營方面，貫徹3個徹底：徹底為顧客服務(wù)；徹底提供滿足顧客需求的商品；徹底清潔店鋪及外圍環(huán)境。擴(kuò)大應(yīng)對消費(fèi)價值觀的商品，滿足客戶的個性化需求，努力提高銷售額和店鋪運(yùn)營效率、減少食品廢棄損失。

一是在店鋪運(yùn)營方面要關(guān)注店鋪理想狀態(tài)，計(jì)劃調(diào)整改裝3500個店鋪；二是廚房改革，調(diào)整1300個店鋪廚房（街角廚房），創(chuàng)新速食新菜單。從以上兩個主要項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況看，2021年改造店鋪4305個，到2022年２月末總共改造8359個店，到2022年底達(dá)到10000個店鋪；三是更新商品，擴(kuò)大冷食品認(rèn)知度，強(qiáng)化商品組合，有效應(yīng)對健康食品需要；四是引進(jìn)無印良品，在關(guān)東甲信越地區(qū)約5000個店鋪引入無印良品商品，將日用品與食品復(fù)合化組合，擴(kuò)大消費(fèi)者對于羅森的認(rèn)知，隨后向全國推進(jìn)，從而全面改善平時店鋪運(yùn)營效率。

在中長期策略方面，一是進(jìn)一步改進(jìn)以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)的供應(yīng)鏈，積極探索半自助化下單、配送等營銷手段；二是改革銷售方的物流配送，擴(kuò)大冷凍品流通規(guī)模，探索利用 AI技術(shù)指導(dǎo)最佳配送方案；三是改革集團(tuán)數(shù)字化統(tǒng)一分享系統(tǒng)，強(qiáng)化服務(wù)范圍、優(yōu)化分享政策；四是改革員工的崗位效率，整頓勞務(wù)環(huán)境，提高員工凝聚力；五是繼續(xù)強(qiáng)化集團(tuán)品牌化政策手段，加強(qiáng)集團(tuán)理念的社會推廣和滲透轉(zhuǎn)化；六是推薦參評優(yōu)秀標(biāo)桿項(xiàng)目，分析和改善顧客評價，提高顧客滿意水平。

在初期完成店鋪改造任務(wù)以后，探索店鋪深度變革。在2023年到2024年，爭取創(chuàng)建新的便利店模式，構(gòu)建適應(yīng)新的生活方式、新的消費(fèi)價值觀、有目的購買日常生活必需品的新一代便利店鋪，在2025年正式實(shí)施新的店鋪運(yùn)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“新便利”。

同步在收益結(jié)構(gòu)上，降低成本、強(qiáng)化運(yùn)營效率，提高包括加盟店、本部、事業(yè)會社的綜合收益，相應(yīng)提高員工及相關(guān)就業(yè)者的滿意度。

從實(shí)際運(yùn)營結(jié)果看，2021年度，由于疫情政策不斷變化，集團(tuán)及時調(diào)整區(qū)域的商品開發(fā)、渠道政策和加盟店之間的合作關(guān)系，通過大家的共同努力，加盟店的收益比2020年度有較大的增長，預(yù)計(jì)到2023年2月份同比2022年度將有新的增長。

進(jìn)入2022年以后，日本感染者數(shù)量大幅度減少，政府的防疫政策自然放開，消費(fèi)者的消費(fèi)行動完全恢復(fù)正常，海外的游客也開始進(jìn)入日本本土，因此，2022年已經(jīng)進(jìn)入后疫情時期。羅森的戰(zhàn)略重點(diǎn)是：密切關(guān)注地域環(huán)境×個性化服務(wù)×個性化店鋪，繼續(xù)突出店鋪個性營銷效果，提高運(yùn)營效率。

集團(tuán)旗下的成城石井超市，是集團(tuán)的驕傲，也是日本超市行業(yè)的優(yōu)等生，突出個性化和高質(zhì)量的產(chǎn)品及服務(wù)特性，連續(xù)多年業(yè)績持續(xù)提升，品牌聲望得到社會認(rèn)同。接下來將會開拓線上營銷和海外業(yè)務(wù)，海外拓展事業(yè)主要放在中國大陸市場，很快將看到成城石井在大陸大面積鋪點(diǎn)。

五  三個新的戰(zhàn)略布局點(diǎn)

受疫情因素影響，日本便利店行業(yè)拓店速度明顯減緩。從2021年度日本國內(nèi)店鋪增長數(shù)量比較看，7-11為120個，羅森為163個，全家為77個，可謂舉步維艱。

過去便利店增加業(yè)績的主要方式是擴(kuò)展店鋪，現(xiàn)在已經(jīng)受到明顯的限制，在單店盈利能力基本停滯情況下，必須尋找新的戰(zhàn)略拓展方向，出現(xiàn)三個新的戰(zhàn)略布局點(diǎn)。

第一、瞄向海外市場。7-11全力關(guān)注美國市場，羅森則重點(diǎn)關(guān)注中國大陸市場。

第二、調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。行業(yè)不約而同地關(guān)注食品以外的品類，全家便利店關(guān)注服裝服飾類，而羅森關(guān)注無印良品帶來的家居雜品，能夠改善或調(diào)整便利店原有的結(jié)構(gòu)。

第三、進(jìn)一步加大在線服務(wù)，通過供應(yīng)鏈智能化和改善到家配送，增加顧客粘性，提高運(yùn)營效率。

羅森對中國大陸市場青睞有加。羅森社長竹增貞信對企業(yè)的海外事業(yè)表示樂觀，店鋪總數(shù)量為4862個店鋪，絕大部分集中在中國大陸。2000年因?yàn)樽饨稹⑸鐣P(guān)交易難題一度徘徊不前。進(jìn)入2010年以后，總部調(diào)整合作開店策略，尋找與當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)界合作機(jī)會，借雞下蛋。

從2014年開始取得成效，與當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)簽訂特許經(jīng)營合同等合作模式，借助當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)的優(yōu)越的物業(yè)環(huán)境選址、抵消物質(zhì)及社會交易成本，用品牌和技術(shù)手段聚客，在北京、重慶、大連等地?cái)U(kuò)大開店面積和店鋪數(shù)量，合同對象企業(yè)承擔(dān)部分特許經(jīng)營總部職能，這一思路大獲全勝。

2017年2月達(dá)到1000個店，2019年1月就達(dá)到2000個店，2020年10月達(dá)到3000個店，2021年9月達(dá)到4000個店，2021年間增加1210個店鋪，全力傳遞“我們的羅森”的經(jīng)營理念，品牌聲譽(yù)越來越好。2021年下半年市場調(diào)查反饋顯示，羅森在多地獲得最受歡迎的便利店稱號，今后要繼續(xù)加快開店速度。

2022年5月的店鋪分布，總數(shù)達(dá)到4843個，其中，上海、浙江、江蘇區(qū)域有2375個，占主導(dǎo)地位，到年底累計(jì)開出6000個店鋪，到2025年將完成1萬個店鋪的目標(biāo)。這個目標(biāo)，相當(dāng)于日本國內(nèi)一半的水平，顯然是羅森集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

今后幾年，羅森或許會加強(qiáng)中國大陸分支機(jī)構(gòu)的組織建設(shè)，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T、店鋪運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，同時加快渠道建設(shè)和產(chǎn)品開發(fā)。

六  兩點(diǎn)感慨

第一、羅森的經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)靈活多樣，不過，在自然羅森、羅森100、醫(yī)療介護(hù)特色店等新的經(jīng)營領(lǐng)域，從開店數(shù)量看，拓展起色不明顯。從經(jīng)營定位的特性差別，比如自然羅森倡導(dǎo)自然綠色食材，這已經(jīng)是行業(yè)的共識，對此顧客的認(rèn)知也不是很清晰。

在數(shù)字化方面，嘗試了很多數(shù)字化工具，包括無人店鋪、自助結(jié)算等，但是幾年來一直在探索階段，沒有大面積鋪開，可能在數(shù)字化經(jīng)營方面也存在一些難點(diǎn)。似乎日本國內(nèi)的店鋪在數(shù)字化方面不如在中國大陸店鋪的數(shù)字化進(jìn)展順利。

第二、羅森看重中國大陸市場，而且要在3年內(nèi)把店鋪規(guī)模擴(kuò)大做到10000家，說明大陸便利店市場空間巨大。更有深層意味的是，羅森采取的開店合作策略是，借助國內(nèi)零售業(yè)的渠道和物業(yè)、社交平臺，低成本、高效益擴(kuò)張，典型的借雞下蛋、乘帆遠(yuǎn)航。

一方面可以看做是雙贏的好事，特別對于國內(nèi)自主性不強(qiáng)、各種羈絆不斷的零售企業(yè)，是一個復(fù)合化戰(zhàn)略發(fā)展的機(jī)會；另一方面可以看作是我們優(yōu)秀的自主經(jīng)營資源沒有很好地開發(fā)利用，包括一些體制內(nèi)企業(yè)占據(jù)的優(yōu)越商圈和店鋪資源，社會政策和公關(guān)資源，在市場契約化的合同面前，被借機(jī)嫁接出去。

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