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來源/RETAILDIVE

作者/Daphne Howland

編譯/陳彥陶

1990年，梅西百貨還沒有發展成現今的連鎖店模式。同年，在麥肯錫公司名單中，排名前十的美國零售商中有4家都是百貨公司，但梅西百貨卻沒有名列榜上。《紐約時報》曾評價梅西百貨為“紐約最大的零售商，在全美和東部、南部和西部經營著約100家百貨商店”。但在大部分美國人心中，在20世紀的大多數時間里，“梅西百貨 ”這個名字讓人聯想到經典的假日電影“第34街的奇跡”(Miracle on 34th Street)和在電視上報道的全國感恩節大游行，人們知道它是坐落于大城市的知名百貨商店，但卻認為與自己“遙不可及”。

在21世紀初，情況出現了轉折。通過一系列重大決定，梅西百貨華麗轉身，成為“全國性零售商”和“全美最大的百貨公司”，甚至走向海外市場。而如今，該零售商的前景一片黯淡，近幾個月以來的激進投資者言論進一步打亂了其步伐，他們將業務一分為二，線上業務和線下實體店“分道揚鑣”。

一、迅速擴張，步步為營

在成立135周年前后，梅西百貨開始攻占美國其他百貨公司長期壟斷的市場。1994年，得益于與聯合百貨公司(Federated Department Stores)的合并，梅西百貨的門店數量幾乎翻了兩番；十年后，借助與百貨集團The May Department Stores的合并，門店數量又翻了一番多。

2007年，聯合百貨公司正式更名為“梅西百貨”。在那之前，該集團早已收購了幾十家當地百貨公司，揭下原有的商標，轉而換成紅色的“梅西之星”(Macy's Star)商標。此舉最初讓消費者感到懊惱，因為他們熟知的零售品牌逐漸被替代，而梅西百貨開始走進人們的日常生活。

自此，梅西百貨成為美國占主導地位的全線百貨連鎖店，在美國45個州、哥倫比亞特區、關島和波多黎開設共853家門店，以“梅西百貨”為主，還有極少數的“博洛茗百貨店”（Bloomingdale's），這被視為梅西百貨商業版圖的積極擴張。

梅西百貨在全美各地區的分布情況。圖源：RETAIL DIVE

首先，在2008年，梅西百貨投入一系列資源，按照自己的品牌形象改造了數十家本土百貨公司，并集中運營。梅西百貨宣布本地化是其增長戰略的“關鍵組成部分”，并推出了“我的梅西百貨”(My Macy’s)項目，這是一項針對“人才、技術和營銷資源”的投資。從2015年左右開始，該零售商開始大規模縮減門店數量。

建筑設計公司WD Partners的執行副總裁李·彼得森(Lee Peterson)在電話采訪中表示:“時任梅西百貨CEO特里·朗格倫(Terry Lundgren)本應成為某種意義上的零售英雄，但他卻實施了一系列出人意料的策略，如收購所有這些本土品牌；將聯合百貨更名為梅西百貨；與當地各大百貨簽約，包括在哥倫布的一家店，然后迅速將它們全部關閉。稱其為零售業的王者？我不這么認為。”

二、電商入局，躊躇不定

亞馬遜成立于1994年，所以在1990年梅西百貨稱霸的年代，前者根本算不上大型零售商。麥肯錫報告顯示，亞馬遜是在2012年首次成為全美TOP10零售商。

在大多數人看來，梅西百貨閉店與亞馬遜及電商的崛起息息相關。2016年，高宏集團(Cowen)分析師曾宣稱，亞馬遜將很快在服裝銷售方面超過梅西百貨，而就在幾周之后，梅西百貨就宣布將在一年內關閉100家門店的計劃。

數據來源：美國人口統計局

2018年，市場研究機構睿視研究(Coresight Research)的分析師與同行們證實，梅西百貨的市場份額正在被亞馬遜搶占，導致前者進一步增加閉店數量。此外，2020年隨著亞馬遜進一步滲透時尚領域，搶占了更多的服裝市場份額，隨后梅西百貨表示將永久關閉另外125家門店。這些是疫情前宣布的戰略轉型計劃的一部分，最近有所好轉，閉店數量可能減少。

圖源：Statista

亞馬遜的崛起無疑迫使包括梅西百貨在內的零售商將更多資源投入到線上銷售，從而減少了對大量實體店的需求，但這并不是梅西百貨挑戰日益嚴峻的唯一原因。零售開發公司SiteWorks總裁尼克·埃格拉尼亞(Nick Egelanian)將這種誤解稱為“真正的亞馬遜效應”。

“每個人都知道亞馬遜正在快速發展，所以都認為其扼殺了零售業。但大家其實都只看到了冰山一角。”尼克補充道。如果想要了解梅西百貨決定擴張時到底發生了什么，我們需要找到“罪魁禍首”。

三、固守陳規，陷入僵局

大多數百貨公司創建于19世紀或20世紀初，這些公司的發展歷程驚人相似。它們在初創期通常以雜貨店、女裝店或男裝店的身份進入大眾視野，隨著周圍城市的繁榮發展，迅速成長為大城市中知名的大型商場。

百貨公司售賣多品類商品，包括服裝、家居用品、葡萄酒、書籍、皮具等，以服務客戶為價值導向，提供送貨、店內取貨和造型指導等便利配套服務。在20世紀大多數時候，這種售賣多品類商品并配備便利購買服務的模式都十分盛行。據撰寫百貨公司發展史書籍的布魯斯·科皮泰克(Bruce Kopytek)稱，百貨公司在戰后繁榮時期如日中天。而后，隨著消費者遷往郊區，這些公司隨機而變，在郊區新建商城，進入另一個全盛時期。

然而，本世紀初并沒有成就百貨商店的另一個鼎盛時期。相反，上面所提到的這種模式正在走下坡路，與當時梅西百貨增加數百家門店的投資策略如出一轍。為了證實這一發展軌跡，不妨去美國明尼阿波利斯看看。1902年，喬治·德雷珀·戴頓(George Draper Dayton)在那里創立了自己的雜貨公司，這家公司在10年內發展成為一家百貨公司。

像其他百貨公司一樣，戴頓百貨(Dayton’s)在20世紀50年代開設了第一家郊區分店。20世紀60年代，它通過與總部位于美國底特律的百貨公司J.L. Hudson合并進行擴張，并在1990年收購了另一家頂級百貨公司Marshall Field 。

此后，戴頓百貨快速發展。1962年，創始人戴頓采取了一項起初被認為是不明智的舉措，那就是通過建立塔吉特(Target)實現多元化經營，塔吉特是一家以低價位、大眾化為特色的商店，承諾“將時尚界與低價界的精華結合起來”。

圖源：Statista

哥倫比亞大學商學院零售研究主任、業內資深人士科恩(Mark Cohen)在采訪中稱，“塔吉特并沒有立即取得成功，但戴頓一家堅持了下來。面對新興的沃爾瑪，戴頓·哈德森創建塔吉特，并且用心經營。當年，戴頓的團隊也意識到，傳統的百貨零售產業鏈，也就是其招牌領域將受到新興大型商超沃爾瑪的沖擊，因此選擇采取產業鏈多元化發展策略。”

到1975年，塔吉特已成為戴頓百貨最大的收入來源，并于20世紀80、90年代在全國范圍內擴張，并逐漸成為主流，進而取代了戴頓百貨的地位。2000年，戴頓百貨(Dayton-Hudson)更名為塔吉特百貨(Target)。四年后，該公司將其百貨公司出售給五月百貨公司(May Department Stores)。第二年，也就是塔吉特銷售額首次突破500億美元的那一年， 聯合百貨收購了五月百貨。

正如經歷幾代更迭都經久不衰的戴頓家族可以洞察未來一樣，我們也能以史為鑒，參照歷史數據。據格尼研究集團(Gerney Research Group)數據顯示，從1992年到2017年，美國零售業銷售額從1.8萬億美元增長到5萬億美元，其中日用百貨商品銷售額在此期間從2479億美元增長到6919億美元。但研究人員發現，受折扣店影響，尤其是沃爾瑪超級超市和Costco等倉儲量販店市場份額的增加，同期百貨商店全線銷售額下降了43.2%，而這些折扣店和倉儲式購物中心年平均銷售額卻增長了17.2%。

2006年，梅西百貨經營著850多家百貨商店和一個線上渠道，銷售額達270億美元。對比來看，塔吉特同期經營著近1500家商店和一個線上渠道，銷售額達595億美元。換句話說，雖然梅西百貨癡迷于擴大零售規模，但對比業界典范之一的塔吉特，后者果斷放棄這種擴大規模的傳統模式，轉而經營折扣連鎖店。

四、市場分流，競爭加劇

雖然梅西百貨通過并購實現了增長，但未能躲過銷售額下降，而且在2019新冠疫情蔓延之前，其收入就已經開始下滑。

事實上，就在梅西百貨與聯合百貨合并之前，它們就各自經歷了一次破產。梅西百貨花費超10億美元收購馬格寧百貨(I. Magnin)和布洛克百貨(Bullock’s)，導致負債累累。而聯合百貨在吞并了包括亞特蘭大的里奇百貨(Rich’s)、紐約的博洛茗百貨(Bloomingdale’s)和邁阿密的伯丁百貨(Burdine’s)在內的百貨公司后也不堪重債。

圖源：The Department Store Museum

在梅西百貨與聯合百貨合并的前前后后，幾股相互關聯的勢力持續對它們產生不利影響。其一是低價商店（off-price stores）的興起。近幾十年來，低價店一直在百貨市場中占據著可觀的份額。大蕭條時期，美國45個州的公平貿易法規要求制造商可根據協議對某些商品規定最低售價，以遏制惡性競爭反壟斷。1975年之后，該政策為低價店的發展鋪平了道路。在美國國會廢除反壟斷特例之前，大多數百貨公司都以全價銷售，因為他們知道競爭對手也在這么做。

低價店是零售行業中實力雄厚的競爭對手，因為與折扣店不同，它們出售的許多商品都是來自百貨公司的配貨。1985年，美國南伊利諾伊大學市場營銷學教授杰克·凱卡蒂在《哈佛商業評論》上稱，除非百貨公司能夠利用低價商店的弱點——“服務不到位和商品稀有”，否則百貨公司將面臨越來越嚴峻的挑戰。但事實上相反，“商品稀有”也被認為是低價商店的加分項，讓消費者獲得“尋寶”的體驗，而說到糟糕的購物體驗則非梅西百貨莫屬。

上世紀30年代，美國頒布《公平交易法》，允許建立全價百貨商店，旨在保護易受具有定價權的大型連鎖店影響的本地商店。但到了20世紀70年代，承受壓力的是消費者。正如戴頓家族已經注意到的，沃爾瑪這樣的折扣店和Costco這樣的倉儲量販店蓬勃生長。隨著中等收入群體開始萎縮，且難以達到階層標準，家庭成員傾向于選擇低價商品，即使有兩份收入來源的家庭也是如此。1971年，61%的美國人屬于中產階級。皮尤研究中心的數據顯示，2019年這一比例降至51%。百貨零售行業資深人士、零售顧問布萊恩?凱利(Brian Kelly)表示，美國中產階級萎縮這個趨勢仍會一直持續。

“這不僅僅是‘黯淡的零售’。零售并沒有失敗，而是開始分流，而中端零售正在隨著財富的重新分配而萎縮，”凱利在郵件中指出。“在我看來，這就是梅西百貨失敗的原因，也是科爾百貨（Kohl's）、迪拉德百貨（Dillard's）和貝爾克百貨（Belk）也在苦苦掙扎的原因。”

五、時代變遷，需求改變

起初，百貨公司從市中心下沉至郊區市場后效果良好。但隨著郊區居民消費活力下降，城市重煥新生，且X世代入局，導致購物中心光景不再。

“大約在1950年時，首家真正的郊區封閉式購物中心建成，然后百貨中心紛紛投入改造。”零售顧問簡·羅杰斯·克尼芬(Jan Rogers Kniffen)在采訪中指出，“經計算，占地面積約2.2萬平方米的商店模式符合我們的要求，這類門店的面積占市中心大型商店的三分之一。在1948年到1992年間，我們根據這個標準建成1200家門店。在那時，這些百貨店仍然發展態勢良好，而后大規模合并浪潮開啟。”

早在20世紀90年代，購物中心的客流量就在減少，但悲劇發生在大蕭條時期，當時約有400家購物中心倒閉。低價商店和折扣店選擇了租金更便宜、購物更方便的沿街購物帶，從而避免陷入困境。但購物中心和其百貨公司的主力門店相互捆綁，他們曾經的互利關系開始惡化，陷入僵局，這種趨勢持續了數年，最近又因新冠疫情進一步惡化。

“購物中心不再像上世紀80年代那樣，成為孩子們的聚集地，” 彼得森說，“上世紀80年代末和90年代初，傳統購物中心蓬勃發展，服裝零售專賣店占據大頭，以此吸引更多的年輕消費者前來購物，但如今的顧客需求發生改變，80%的門店不再適配。我認為，新興的居家辦公對購物中心影響甚大。”

從事零售地產服務的埃格拉尼楊(Egelanian)稱，作為應對方案，包括梅西百貨在內的百貨公司關閉了一個又一個的部門，用更多的服裝賣場填補了閑置的空間。許多大型的“全線百貨商店”出局，取而代之的是諾德斯特龍(Nordstrom)或羅德與泰勒(Lord & Taylor)這樣的“時尚百貨商店”。

從那以后，隨著服裝銷售增長大幅下滑，銷售家具、床墊、行李箱等產品的梅西百貨奮力推行多元化。例如，該公司近期開始投資以科技為重點的零售商店“B8ta”，以及增加玩具售賣。“成也是時尚，敗也是時尚”，埃拉戈尼揚補充道。

與現在不同的是，上世紀80年代的服裝銷售行業非常有前景。哥倫比亞分店的科恩則表示：“但梅西百貨沒有考慮到零售市場的變幻莫測。該公司正在剝離電子產品和家居配件等零售業務，因為這些業務的毛利率或投資回報率看起來并不樂觀。他們在服裝和配飾零售行業的繁榮中大快朵頤，而沒有考慮到一個事實，那就是，像其他任何事情一樣，這些行業也會上下波動。雖然在那時候發展服裝零售的確有利可圖，但忽略了長遠的發展之計。”

雖然梅西百貨以高效為名，但因為它整合了采購和營銷進行運營，所以浪費了各大實體店的本土資源和客戶關系。梅西百貨旨在充分利用強大的全國性品牌，并相應地替換了所有本土百貨公司的商標并停止使用其自有品牌，其母公司曾努力避免采取這樣的措施。同樣，該舉引起了當地人的不滿，以至于用“My Macy’s（我的梅西百貨）”計劃都難以平息這種不滿，在一些地方這種情緒甚至延續至今。

購物中心的區位選擇和商品陳列的一致性在21世紀已經成為過去式。彼得森說：“年輕的消費者已經開始追求個性化，通過二手網站或限量發售購物，而不再涌向郊區的購物中心。”梅西百貨面臨的問題是：下一步的計劃是什么？

六、未來將走向何處？

自從梅西百貨踏上宏偉的全國開店之旅，已然走過二十載時光，并晉升為全國性零售商。梅西百貨集團目前旗下有512家梅西百貨店、54家博洛茗百貨店和160家主營奢侈美妝及SPA服務的Bluemercury門店。在最近一個季度，其32%的銷售額來自于線上渠道。

圖源：Statista

從數據分析公司App Science統計的店內購物趨勢數據來看，梅西百貨在全美各地都深受歡迎，在西部地區排名第五，在東北部和南部地區排名第八，在中西部地區排名第十。然而，最令其頭疼的還是老牌折扣對手沃爾瑪和塔吉特，它們在各區域的排名都高于梅西百貨。

該零售商也已注意到這一點。2015年，梅西百貨成立自有低價品牌“Backstage”，計劃將其引入270家門店，并在商場外開設部分獨立分店。該零售商也很早就知悉科技的力量，是最早投資電商業務的零售商之一。近年來，該公司還推行各種創新的零售概念。

曾經在百貨業叱咤風云的梅西百貨，如今或許也失去了信心。在試驗小型門店模式后，該零售商實際上是追本溯源，回歸“小型百貨店”（主要經營紡織品）的本質。在完成2020年宣布的三年目標，即關閉超過63家門店之后，公司的整體規模比以往任何時候都小，以推行“數字優先戰略”。但許多觀察家警告說，如果激進投資者進一步推動電商業務的分拆，可能會阻礙整體運營，并致使其更快地失去美國市場。

瑞銀分析師表示，過去十年，低價零售商、品牌方和亞馬遜是梅西百貨的主要競爭對手，搶占了其四分之一的市場份額，并且在價格、產品和服務上始終更勝一籌，這一趨勢已無法逆轉。事實上，鮮有觀察家認為梅西百貨已制定戰略，以應對百貨公司不合時宜的現狀。埃格拉尼楊(Egelanian)說：“梅西百貨可能需要縮減開支——回到在東部、南部和西部經營100家百貨商店的模式——以便重塑自己。”

埃格拉尼楊補充道：“他們認為棘手的問題在于互聯網，但事實并非如此。他們的商店盡顯疲態，所在的商場走向衰落，銷售的商品也很普通，價格還偏高。梅西百貨需要弄清楚如何在沿海地區經營盈利，只有在那里才能擁抱未來。當低價店和二級店面占據主體，實際上會造成干擾，使其愈發難以專注于生存之道。”

目前，梅西百貨集團旗下經營著八家面積更小的“Market by Macy’s”門店和兩家“Bloomie’s”門店，平均面積約為3萬至4萬平方英尺，是商場主力店的約五分之一。CEO杰夫·根尼特說：“在開業超過一年的五家小型門店中，2022年Q4銷售額均增長了8%，而在開業至今的博洛茗百貨店中，同期銷售額增長了12%。與購物中心相比，這些小型店面在門店布局、整潔度、結賬便利性和客戶服務方面得到的顧客評分要高25到30分；客流量是原來的2.5倍；轉換率顯著提高；顧客獲取率也很高。”此外，在梅西百貨貿易區新開設的小型商店中，顧客流失率低于預期。

（譯者注：“Market by Macy's”和“Bloomie's”門店相當于梅西百貨和博洛茗百貨的縮小版）

“目前，我們計劃在今年開設四家小型門店和一家博洛茗百貨店，”杰夫·根尼特強調，“當這些商店與低價零售商或超市共用一個地點時，能發揮門店的最大優勢。”

他說：“如果新的門店形式繼續發光發亮，我們將從2024年開始逐步加快步伐，搭建更多非購物中心。仰仗強大的資金流，我們蓄勢待發。目前，我們正在評估商場內外門店的正確數量和組合。”

杰夫補充道：“當然，‘非購物中心策略’只是我們最新的五大支柱戰略之一。其他策略包括：全面篩查現有品牌、推出新品牌并提升自有品牌；參考成功案例，關注奢侈品；加強與現有忠誠會員的溝通聯絡；以及擴大新的第三方在線市場。

“在目前的投資組合中，我們擁有24個自有品牌，這些品牌加起來大約占梅西百貨2022年銷售額的16%，”他說，“在未來三年里，我們將嚴格評估所有這些品牌，并更新、重新設計和替換相關品牌。公司計劃在梅西百貨門店里增加2000個品牌，并在今年下半年入駐博洛茗門店。”

杰夫·根尼特總結道：“如今，我們的生態系統和客戶已大為不同。”

自那時起，梅西百貨的80家分店已永久關閉，還有5家計劃在今年關閉。“我們已經關閉了業績不盡如人意的門店，脫離危機漩渦。同時，我們改善現有的商店體驗，并推遲關閉其他現金流良好的商店，”他說，“截至今天，我們大約99%的商店都開始恢復盈利。”

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