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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

只要方向對頭，低價連鎖服飾店也能掙大錢。

近三年來，由于供應鏈系統被非經營因素干擾、阻斷，很多實體店的服裝服飾供應商出現業績潰散、團隊蒙圈的窘態，即便是轉戰到線上的勇士，除了部分休閑品類，大部分業績也不景氣。

本文簡要介紹日本連鎖綜合服裝企業島村集團，看看他們如何有效運營“安心價格”。

一、島村是個什么樣的企業？

島村集團是日本綜合連鎖服裝企業，主力經營產品叫時尚中心島村，主要選擇在郊外社區開店，也有部分在購物中心做店中店。

該企業于1923年在琦玉縣由島村恒俊創設。1953年設立島村吳服店，1961年開設連鎖店。目前企業有六大事業板塊，具體包括：時尚中心島村、休閑裝Avail、嬰兒與兒童Birthday、時尚雜品Chambre、鞋類Divalo、流行服飾館思夢樂（臺灣）。在日本國內外大約有2200個店鋪，時尚中心島村店數量最多，有1418個店鋪。業績規模在日本國內同業界居第二位，僅次于優衣庫。除了日本本土以外，在臺灣也有拓展開店。2012年在上海開設1號店，2020年關店并撤掉運營公司。

島村集團的競爭優勢體現在四點，一是商品力，保持高感度、高質量、低價格兼顧的特征。二是銷售力，能夠有效組織正價銷售、快速周轉、適當收益的營運體系。三是人才培養，每個員工都能夠自主、自立成長，誠心負責工作。四是獨特的供應鏈控制體系，上下兼顧有效，通過低成本運營、實現較好的盈利目標。

在商品采購方面，實現商品開發、商品調度、商品控制管理系統化運營；在物流組織方面，通過本企業的商品分級物流中心，直接調度配送，實現智能化系統控制；在銷售組織方面，通過店鋪運營、賣場管理、庫存快速周轉以及網絡銷售，實現多渠道經營組合目標。

與同業企業比較，島村不同于優衣庫及GAP等SPA模式，它采用直接從跨國生產廠家采購銷售的直營模式，供應端和銷售端需要很好的配合，與供應商代理機制比較，商品選擇和批次把控專業難度較大，但是總體可以更好地控制獲利水平。

從經營業績演變看，2016財年業績達到高峰，隨后出現下降，2019財年到低谷之后出現反彈，疫情三年中，業績持續走高，與行業總體趨勢相反。到2022年度國內外綜合銷售額為6161億日元，營業利潤為533億日元，同比增長7.9%，當期純利潤增長7.3％、達到380億日元。銷售額比之前最好的2016財年增長8.9%，繼2021年度之后，再次刷新了歷史最高銷售額及最高營業利潤記錄，實現4年連續増收増益。

值得關注的點在于，6年前的2017年，島村在SNS上引發一波熱議，主要是過多開店、商品政策失誤，低迷了一段時間，但是企業敢于創新求變，控制住下滑趨勢，尤其是近三年疫情冰河期，很多同業企業在渡劫，島村卻勇立潮頭，連續兩年實現利潤增長，驗證一個道理：在困境中不躺平、善于奮斗是可以復活的。

二、島村復活的動力品類是什么？

從跨國制造商直接采購、用自有物流體系配送到店，成為島村的主要經營模式，這個集設計、采購、物流一體化的結構，與時尚家居品牌宜得利非常接近。良好的渠道自控能力是盤活業務的重要保障。

業務數據顯示，島村主要銷售品類包括牛仔褲、休閑裝、嬰兒童裝、雜貨、鞋子五大類。從業績增減表現看，女休閑裝業績與頂峰時比較還有一定差距，其它大類均實現收益增長，其中，增長幅度較大的是嬰兒服、兒童服裝、室內裝飾和洋裝小飾品，彌補了女裝、內衣和睡衣三個部門的低迷狀態。也就是說，集團整體業務中，兒童品類項目增長份額占整體增長的一半以上，成為主要業績貢獻項目。可見，近三年來兒童用品、家居類雜品成為主要增長動力，這些品類應對的需求活躍度高，具備更新率高、選擇組合靈活、求新求異的特點，因此成為今后一個時期的市場熱點項目。 

在行動上，島村的服務營銷具有親情化、人性化的特點。

針對行動不便來店困難者、疫情受阻者，島村開展一項特殊的流動式銷售，叫做“出差銷售”。主要對象包括介乎設施，比如養老院、護理機構、醫療機構；同質化公寓社區；居住在邊遠區域居民。另外一個特點是針對高齡化行動不便的居民，采用網絡溝通、配送上門服務的方法，結合當下的消費特點，不斷探索，開發出新穎的服務營銷策略。

對于網絡銷售，島村集團起步較晚。2018年7月通過ZOZOTOWN開設網店，主力價格線為2400日元，主打商品為男女服裝、配飾雜品等。2018年秋天開始在公司網站開設銷售，接受商品訂單，在約定時間內向全國店鋪提供取貨服務。疫情期間，網絡推廣加快步伐，成為新的增長渠道。

三、低毛利率如何獲得高收益？

島村發展的邏輯，從簡單擴店轉變為偏重選品質量和品類渠道細分，通過靈活的業務部門結構協同，快速響應社區大眾需求變化，而不是僅僅依靠女裝一個品類、一個結構，滿足不同的需求。或許他們已經意識到，單純依靠銷售商品的貨架式店鋪，已經被淘汰了。

島村盈利能力的顯著特點，是控制業務渠道成本，拿捏住渠道利潤點，不許渠道利益流失，顯示出渠道高手的膽量和品德，對于某些生態圈層的商業食利階級，是要命的打法。

從同業界三種企業的數據對比，島村、優衣庫和一般SPA服裝企業的損益表中可以直觀看出，島村的毛利率為34.0%，銷售、一般管理費率為25.3%，營業利潤率為 8.7%（截至 2023 年 2 月），比較而言，優衣庫的毛利率為52%，銷售、一般管理費率為39%，營業利潤率約為13%（截至2022年8月的財年），一般SPA服裝企業毛利率約為50%至55%，一般管理費用率為45%，營業利潤為5%至10%。島村的厲害在于，在維持很低的銷售毛利率的情況下，還能夠獲得較好的營業利潤率。

與另外兩種企業比較，假如優衣庫降價25%，SPA型時裝專賣店降價30%至35%，島村則控制在優衣庫的一半、時尚SPA的1/3左右價格幅度，價格帶嚴格控制在中間區域，維持相對穩定的口碑。2021年度累計漲價率為6.1%，與前期相比下降1.2個百分點，在薄利多銷業務模式中通過抑制降價比例，實現較高的毛利率。

島村的開店策略是選擇各地社區商圈，識別點以路邊連鎖店招牌為號，被人戲稱為“家庭主婦的島村”，不管年齡大小，居民們只要有閑暇時間，就可以輕松逛店、聊天、購買，發揮了社區鄰里社交的替代功能。在疫情期間，遠距離逛店受阻，作為街邊小店就成為大家的首選，于是復購率不斷拉高。

島村是低價時尚服飾的“獨行俠”，服務理念非常通俗易懂，就是做顧客眼中的“好店”，商業模式講究簡單、純真，所以，給業內外人士的啟示在于：并不是零售毛利率越高越賺錢，而是適配的商品分布、適配的業務良心，找到顧客喜歡的銷售方式，穩定客群的溝通質量，就可以實現持續贏利，也就是說，其經營的秘密是這種“商業模式的價值差異”。

四、如何控制店鋪降價促銷？

島村集團的大部分商品是從海外加工廠家直接采購進貨，在營運過程中面臨著匯率變化、交通變化、氣候變化、政治與軍事變化等風險，因此，在渠道信息化控制、采購批量分布、成本價格核算等方面均需要做到精細化管理，其數字化商品系統有效地解決了這一難題。

一方面，提高優質品收益。

為了抑制降價損失，首先要提高正價率銷售，特別是強調功能性很好的高價格區間自有品牌商品銷售，通過價格細化組合，提高客戶的購買客單價，用稀缺性的新款型、新功能商品，加上有效的企劃提案，推動擴大營銷熱點，帶動客流量提升，避免因為普遍漲價導致客流的離散、銷售機會流失。

另一方面，采取正面控制措施。

一是在正常營運周期，本來經營策略就不設計降價空間。對顧客來說是一口價，始終是以適當價格帶銷售的品牌，確保消費價值，也就維護了消費者的口碑。

二是控制庫存周轉，快進快出，消除積壓。為了盡量將采購的商品按照定價、定期賣完，負責銷售的店長要與專門從事采購的商品經理一起策劃運籌，一邊看數據一邊調整每個店鋪銷售的差異和庫存，及時調配，避免庫存厚薄不均。

三是突出店鋪特性，強調每個店的熱銷品都有不同點。任何好的同一商品，放在不同的店，也會有不同的銷售波動，這是消費感知規律決定的，不能總是期望同一款衣服在不同地區、不同店同時熱銷，在選品環節必須精心調查、組合，形成一店一主題的目標。另外要嚴格檢查缺貨、剩貨的動態，通過店間快速移動，分配貨源。

四是人機互動，發揮商品管理系統功能。島村的商品系統是自主開發的，可以預定每個產品的銷售期限，在企業的物流網絡中進行資源分配，確保產品在沒有賣完之前移動到效率更高的店鋪，將商品賣完。

當然，遇到不同變數時，還會出現少量賣不出去的尾貨，最后做徹底甩貨處理。

五、島村集團經營規劃要點是什么？

島村集團有兩步戰略計劃，一是到2024年的中期計劃，二是到2030年的長期計劃。

簡單概括，就是明確三個主要方針或發展方向，細分優先項目以及期望提升目標，到2029年銷售額目標為8000億日元，毛利率為35%，銷售管理費率為25%，營業利潤率為10%，自有資本利潤率（ROE）為8%以上，同步確定資金投入渠道和分工協作單元。

一是成長戰略。現有事業領域的優化和協作；促進現有事業板塊的業績成長；加快培育拓展事業項目；提升現有店鋪銷售業績。要進一步強化自有品牌和生活方式化項目業績；提高連鎖合作經營效率；提高陳列、展出、銷售技術的周轉效率；對于出店拓展，要積極開發新的店鋪，向城市中心區域延伸；將現有店鋪進行優化改裝，提高運營效率；擴大網絡銷售規模。

二是強化基礎建設。對于人才戰略，要加強員工后續隊伍培養，彌補和調整現有團隊配置；優化績效考核體系，改善薪酬體系和辦公室人文環境；改進培訓和教育機制；在商品開發、拓展開店、多渠道銷售等方面發揮數字化系統工具的作用；利用數字化技術提高業務效率；開設新的商品中心、優化現有商品中心的網絡化建設。

三是持續參與社會可持續發展、自然環境保護、合作相關方的協同配合，推動社會發展。

六、島村面臨的市場難題主要是什么？

一是運營成本不斷加大。

2022年前10個月累計進口服裝數量低于2019年同期6.3%，但是服裝、家居、鞋類的消費同比下降近20%，而且由于日元貶值，服裝占用資金在提升，所以有的服裝企業只能漲價，導致庫存進一步增加。有的企業轉移到成本更低的生產地，增加生產批次，但是也會帶來大批量周轉慢、占壓資金的困難，所以，成本控制成為服裝行業一個巨大難題。

商品政策之外，還要做好勞動力成本的控制，一是高客單價的個性化服務店鋪，大體是按星期、時段的銷售額和客流量進行人員換班；二是半自助的低客單價的店鋪，大體是按照商品出貨、陳列管理和收銀員實際工作量來更換班次，按照不同需求、提供不同服務，計算不同時段崗位人員配比。

島村主要在城市外圍開店，店鋪設施和租賃成本占銷售額的10%左右，總體店鋪費率在7.7%左右，人工費率在12.7%左右，同業老大優衣庫國內店的店鋪費率大體在8.6%左右，而車站大廈和時尚大廈的連鎖店鋪費率多數超過20%，比較可見，島村的店鋪運營控制達到驚人的水平。

但是隨著日元貶值、物價增長，情況會有變化，而且戰略計劃中提出要向市中心擴張開店，無疑是一個挑戰。

二是多渠道分銷運營壓力巨大。

提高網絡銷售比例，是大家共同的認知，但是網絡銷售需要細分渠道和季節的MD政策，對經營網絡銷售時間不長的島村來說，要面對不同渠道、不同節奏的上貨操作，分級倉儲、配送到家等都是要解決的新課題。

島村店鋪數字化程度很低，相比優衣庫和GU迅速引入RFID標簽、自助掃碼結賬的節奏比較，似乎落后了一個時代。

按照新的經營計劃，2023財年網絡銷售120億日元，總體業績占比為2%，90%為在線下單、店鋪提貨，和優衣庫年度網絡銷售1076億日元，總體占比13.3%比較，差距很大。許多服裝連鎖店由于疫情刺激迅速擴大在線銷售，總體業績占比達到兩位數的也很多了，島村的網絡銷售還有很大空間。 

三點啟示

一是島村集團在日本服裝行業不是最好的，在業務創新、店鋪拓展、數字化等方面顯得比較保守，在陷入疫情三年中業績持續提升，除了主觀運營努力之外，和基層大眾相對收入降低，消費簡化低迷有一定關系，如果能持續三五年增長，才可以證明運營能力。

二是服裝行業不是都不行，哪怕是低價大眾化商品，包括優衣庫、GU，只要精心耕耘，就一定有收獲。反過來說，沒有收獲，是因為參雜了很多非經營、非道德的因素。

很多商場服裝品類處于“僵尸”狀態，不要抱怨消費者不買賬，要挖掘背后的必然原因。

三是專業化的市場營運，必須有智能化系統支撐，所在跨域國際化經營渠道擴大，專業經驗需要借助智能化控制協助決策、分配資源，達到高效率、高質量發展的目標。

服裝品類是時尚界代表，這個行業的傳統做法、經驗，必須及時割斷、留給傳統，延續傳統做法的本質是延續利益鏈。

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