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來源/Retail Dive

編譯/松柏 

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2023年5月18日，沃爾瑪披露一財季業(yè)績，整體向好，其中電子商務增長率引發(fā)各大媒體的關注。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪美國電子商務業(yè)務增長了27%，自取和配送服務以及廣告業(yè)務表現(xiàn)強勁；沃爾瑪國際電子商務增長25%，訂單履約和廣告業(yè)務尤為突出；山姆會員商店美國電子商務增長了19%，其中以路邊取貨服務為主導；沃爾瑪中國的電子商務滲透率更是達到了40%。

眾所周知，疫情是電子商務發(fā)生重大轉變的催化劑。2020年伊始，許多零售商嗅到了電子商務的轉機，憑借“悟性”走到了行業(yè)最前沿，而沃爾瑪就是其中之一。沃爾瑪是電子商務領域的“后起之秀”嗎？答案是否。

其實早在十年前，該零售巨頭就開始在其實體店試點提貨服務，且不斷升級改進，如改造實體店為小型履單中心、引進最新的人工智能技術和搭建大型配送中心等。如果不是這些“前瞻性”的措施，沃爾瑪恐怕也沒法招架住疫情如此大的沖擊。

更何況，在美國電子商務領域，還存在著另一零售巨頭亞馬遜，其以39.5%的市場占有率遙遙領先，而同期的沃爾瑪只占據(jù)了7%。雖然彼時的沃爾瑪還談不上“與之抗衡”，但至少也已成為全美第二大電子商務零售商。沃爾瑪全渠道運營的關鍵是什么？是其牢牢攥在手里的“根”，即遍布美國大地的實體店。

不可忽視，90%的美國人口居住在離沃爾瑪商店10英里的范圍內(nèi)，這無疑是該巨頭改變電子商務格局的法寶。不難想象為何亞馬遜在2017年選擇收購全食超市，但6年過去了，就像沃爾瑪暫時無法撼動其電商業(yè)務的根基一樣，在食雜領域，后者的地位巋然不動。

如下圖所示，從2019財年至2023財年，沃爾瑪各個渠道（沃爾瑪美國、沃爾瑪國際、山姆會員商店美國）的線上銷售額連年增長，且在當前占據(jù)著該零售巨頭銷售總額的重要一極。

2019財年至2023財年，沃爾瑪各渠道線上銷售額。圖源：Statista

在2023年6月14日的一次零售電話會議上，沃爾瑪執(zhí)行副總裁兼CFO約翰·雷尼(John Rainey)和高級副總裁兼投資者關系負責人斯蒂芬妮·維辛克(Stephanie Wissink)與會，分享了該集團的電子化轉型之路，以及所采取的措施細節(jié)。

雷尼指出，顧客在感受到電子商務體驗的樂趣后，更有可能回頭購買，“隨著他們對在線購物體驗越來越熟悉，他們會在購物籃中混合放入各類綜合商品”。維辛克則表示，供應鏈和門店的數(shù)字升級正在改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞剑ぷ餍蚀蠓嵘跸胂蟆?

誠然，支撐起如此龐大的“線上線下”業(yè)務，離不開日復一日的耕耘。從當初在門店試行取貨服務，到如今全面開啟建設“下一代”履單中心，沃爾瑪離“為95%的美國人提供履單服務”的目標又更進一步。在邁向全面電子化的路上，該零售商具體都做了些什么？

一、揭開“沃爾瑪+”計劃的面紗

雖然沃爾瑪一直對其于2020年9月推出的會員計劃“沃爾瑪+”的細節(jié)守口如瓶，但雷尼和維辛克揭示了該計劃的訂閱者群體以及最新進展。

雷尼表示，“沃爾瑪+”的訂閱者往往更富裕、更年輕、更精通技術，并且重視便利性。大約50%的“沃爾瑪+”會員選擇線上下單，線下提貨或路邊提貨。雷尼還指出，“沃爾瑪+”會員的顧客生命周期價值(CLV)比非會員明顯更高，因為他們往往消費更多并更頻繁地購物。

雷尼補充道：“‘沃爾瑪+’使得我們與顧客的數(shù)字互動更加緊密。我們更好地了解他們，可以根據(jù)他們的需求量身定制我們的產(chǎn)品，而不是根據(jù)更宏觀的顧客統(tǒng)計數(shù)據(jù)來猜測和選擇某些產(chǎn)品。”

維辛克說：“‘沃爾瑪+’作為一個平臺，在開發(fā)過程中融入了非常強大的反饋機制……我們正在根據(jù)來自顧客的反饋不斷增加‘沃爾瑪+’平臺的價值。通過市場調(diào)研，我們尋找能夠幫助他們提高生活質量的產(chǎn)品，并將其作為整體加入會員體驗中。”

2022年8月，該零售商正式推出“沃爾瑪+”會員獎勵計劃“Walmart Rewards”，顧客可以在實體店和線上賺取和兌換獎勵。對于在線顧客，他們可以通過沃爾瑪官方網(wǎng)站或者應用程序渠道，選擇符合條件的商品，點擊“添加獎勵”(add rewards)來領取節(jié)省的費用，然后在結賬時將其余額用于購買。

這個獎勵計劃中所包含的商品優(yōu)惠與每日低價商品不沖突，數(shù)百種暢銷商品囊括其中，從食品雜貨到家居用品，再到寵物護理用品等。不同于傳統(tǒng)的紙質優(yōu)惠券，“Walmart Rewards”的獲取方式十分便利。獎勵會直接計入會員個人賬戶，客戶也可以選擇在結賬時一鍵兌換余額，并且適用于全渠道購物。

截至2022年10月，沃爾瑪+會員數(shù)量穩(wěn)步提升，達到超過5900萬人。圖源：Walmart

克里斯·克拉齊奧洛(Chris Cracchiolo)——沃爾瑪高級副總裁兼總經(jīng)理——在近期的一次網(wǎng)絡研討會上表示：“60余載，我們始終深耕資產(chǎn)和體驗的民主化。每個人，不論身份，都能獲得相同的低價和體驗。”“在這個等式中，會員是一個不同的變量。如今，我們?yōu)楦顿M訂閱的客戶提供差異化的權限和附加價值。”

每當公司在‘沃爾瑪+’上添加新福利時，都會吸引大波新用戶。但真正推動該訂閱計劃的核心之一是食品雜貨的配送服務，克里斯將其描述為“我們增長的引擎動力”。他說：“我們提供各種服務，假設客戶要求配送，我們就確保按時交付，且保證產(chǎn)品新鮮，當信賴度養(yǎng)成，就很難再舍棄。以上就是我們獲取和保留業(yè)務的真正驅動力。”

‘沃爾瑪+’的另一個重要驅動力是“與會員積極溝通，了解會員權益為他們節(jié)省了多少錢”，這一點至關重要。正如山姆·沃爾頓(Sam Walton)曾經(jīng)說道：“給顧客他們想要的東西，甚至更多。”隨著會員需求的變化，沃爾瑪也隨之變化，因為對‘多一點’的持續(xù)關注是其釋放價值的途徑。

對于未來如何引進更多新成員，負責人克里斯·克拉齊奧洛和他的團隊正嘗試各種策略組合。目前，30天免費試用是吸引新用戶的“首選”，他們還在嘗試各種折扣以及向非會員發(fā)送具有針對性的消息。“我不知道有什么靈丹妙藥，特別是因為我們是一家規(guī)模化企業(yè)，一切都與大數(shù)據(jù)息息相關，”克里斯解釋道，“我們必須要面面俱到才能吸引客戶”。

至于今年可能會增加哪些新好處，克里斯拒絕透露具體細節(jié)，但也算給出了一個重要提示：“思考這個問題的最好方法是在大賣場周圍轉一轉，想想我們在這里提供的服務，如銷售的商品和提供的品類，并思考如何將其納入會員計劃。這是我們正在做的事情。接下來還有很多令人期待的事情。”

二、供應鏈和門店的技術投資

據(jù)情報分析公司CB Insights的數(shù)據(jù)，對比2019年第一財季和2023年第一財季，沃爾瑪在財報電話會議上提到的“技術”“履單”和“交付”字眼的次數(shù)明顯增加，這表明該公司的重點發(fā)生了轉移。根據(jù)雷尼的說法，沃爾瑪希望通過微型履單中心和自動化存儲與檢索系統(tǒng)來提高效率。他表示：“我們在供應鏈方面進行了巨額投資。”

去年5月，該大型連鎖超市購買了供應鏈人工智能公司Symbotic的股份，還宣布在未來8年內(nèi)，將Symbotic的自動化技術引入其所有42個區(qū)域的配送中心。該技術公司一直專注于實體店補貨，而非電子商務履單，因為美國的大多數(shù)商品仍然是通過更傳統(tǒng)的補貨模式流動（近一年有些許變化）。

圖源：Walmart

Symbotic系統(tǒng)從入庫單元開始，入庫單元可能略微不同，具體取決于給定倉庫中顯示的庫存類型（托盤或集裝箱）。它使用機器視覺對庫進行目視審核，以確保所有物品都顯示出來，且處于正確方向，而后用機械臂將箱子從托盤上移走。系統(tǒng)出庫單元將訂單中的所有箱子運送到正確的位置，并為訂單構建托盤。該系統(tǒng)與沃爾瑪現(xiàn)有的系統(tǒng)連接起來，確保沃爾瑪能保留其配送中心現(xiàn)有的訂購和補貨系統(tǒng)。

在一次分析師會議上，沃爾瑪首席財務官布雷特·比格斯(Brett Biggs)談及供應鏈端技術投資的意義，他指出這些投資還將簡化商店層面的運營。他說：“我相信，我們在履單中心開發(fā)的技術肯定會有一些后發(fā)優(yōu)勢，該技術可以使打托盤變得更容易，提高貨物運輸至商店的效率，以便員工卸貨和取貨。”

沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官董明倫(Doug McMillon)在去年的一次會議上表示，沃爾瑪正在與四家不同的企業(yè)建立合作伙伴關系，計劃攜手建立四個“下一代”高科技履單中心，并實現(xiàn)門店層面的履單能力。董明倫還表示，沃爾瑪還在改裝現(xiàn)有的配送中心，配備了自動化存儲與檢索系統(tǒng)。

圖源：Walmart

2022年9月，沃爾瑪“下一代”高科技履單中心中的第一個落成，位于伊利諾伊州喬利埃特，占地超過100萬平方英尺。這家首創(chuàng)的設施將人工智能、機器人和機器學習相結合，將12步履單操作削減為5步，大幅提高效率。該公司表示，一旦所有四個履單中心建成，就可以為全美75%的地區(qū)提供次日或兩天送貨服務。

今年6月15日，第二個高科技履單中心也正式投入使用，位于印第安納州波利斯，占地220萬平方英尺，是沃爾瑪迄今為止最大的一家履單中心。

雷尼則表示，這些努力旨在創(chuàng)建自動化供應鏈，使其更加高效，從而更好地為顧客服務，縮短等待時間，并在為顧客選擇商品時提供更高的準確性。“因為我們注意到消費者的行為也在朝著這個方向變化，在他們看來，這是一個非常便利的過程。”

供應鏈端轉型成功后，沃爾瑪預計履單環(huán)節(jié)的單位經(jīng)濟效益將在大約五年內(nèi)提高約20%。“大約65%的門店將完全推行自動化服務，”雷尼表示，“這將為我們的顧客提供更好的體驗，也降低了我們的單位成本。”

盡管該零售商在強調(diào)其供應鏈技術，但雷尼表示，投資電子貨架標簽，將大大節(jié)省員工的工作時間。另外，在最近的“員工周”(Associates Week)活動期間，該公司披露，部分經(jīng)改建過的店鋪的銷售額增幅多達20%。店鋪改造包括：店內(nèi)導航標識、拓寬過道、優(yōu)化服裝陳列、納入更多品牌以及總體上的“不同外觀和感覺”。

雷尼表示：“回顧過往，每當改建過后，銷售額就會有所增長，但隨著新鮮感逐漸消失，有時這種增長會減弱。不過，歷經(jīng)此次改建工作，銷售額的增長遠超過往的水平。”

雷尼繼續(xù)說道：“我們預計隨著時間的推移，這種增長會逐漸減弱。我不指望任何人都會相信我們會持續(xù)享有20%的銷售增長。但即使只有其中的一小部分，對我們來說，這仍然是一項回報率很高的投資倡議。所以我們對此感到非常興奮。”

三、勞動力配置重組

在今年的年度投資者會議上，雷尼也曾披露，未來五年，沃爾瑪近90%的資本支出將投向“電子商務、供應鏈和門店投資等高回報領域”。沃爾瑪官方稱，三年內(nèi)，到2026財年結束時，預計約65%的商店將擁有自動化能力，其配送中心55%的貨物將通過自動化設施進行運輸，平均單位成本下降約20%。

雷尼還補充道：“進一步精確地擴大此類投資，使我們能夠在未來五年內(nèi)實現(xiàn)利潤拐點。”

“重要的是，所使用的技術可以幫助公司。隨著時間的推移，提高吞吐量、準確性，甚至減少勞動力需求。”分析師邁克爾·拉瑟(Michael Lasser)說道，“多達一半的機器人組裝托盤直接進入商店樓層，提高了員工在現(xiàn)場的工作效率。”

在今年4月的一次考察中，邁克爾·拉瑟來到了沃爾瑪位于佛羅里達州布魯克斯維爾的一家全自動化履單中心，對現(xiàn)場“高水平的自動化流程印象十分深刻”。拉瑟表示，沒一會兒，兩臺機器人就處理了約3400個包裹的入庫貨物。同一時間內(nèi)，手動建造的托盤數(shù)為75，而機器人能達到130箱。

今年上半年，沃爾瑪先后在多個電子商務履單中心實施裁員，包括涉及新澤西州佩德里克敦約200名員工、德克薩斯州沃斯堡配送中心“數(shù)百名員工”，以及加利福尼亞州奇諾、佛羅里達州達文波特和賓夕法尼亞州伯利恒多處配送中心。

官方聲明稱：“顧客的期望正在發(fā)生變化，我們正迅速采取行動，以滿足他們的需求，”“隨著需求增長，我們正在最大限度地利用我們的商店和履單中心網(wǎng)絡，以便滿足線上客戶對于時間和配送方式的需求。”

維辛克表示，隨著進一步深化供應鏈并改進門店，該公司正在重新考慮如何整合其員工隊伍。長遠來看，沃爾瑪預計不會對員工人數(shù)進行重大增減，并計劃在未來幾年保持相對穩(wěn)定的員工規(guī)模。

她說：“我們正在重新調(diào)配每個人的工作，并為我們的大多數(shù)員工提供技能提升培訓，使他們能夠更好地為顧客提供服務，或者更接近顧客，或者在自動化流程中從事與技術相關的工作。”

沃爾瑪卡車進出華盛頓州的一個區(qū)域配送中心。圖源：Getty Image

誠如維辛克所言，該零售巨頭在今年年初推行“員工轉司機”(Associate-to Drive Program)培訓項目，為400多家商店、配送中心和其他地點的員工提供學習機會，幫助他們實現(xiàn)自愿崗位轉型。

通過該計劃，公司全額支付獲得商用駕駛執(zhí)照(CDL)的費用，并在為期12周的培訓期間向員工支付工資。沃爾瑪為遠程運輸司機提供高達11萬美元的起薪。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼f法，去年在特拉華州多佛和加利福尼亞州薩克拉門托的配送中心，共培訓了56名新的卡車司機。另外還有252名員工打算今年加入。

四、優(yōu)化掃碼即走服務，防止虧損

隨著數(shù)字化時代到來，零售各業(yè)態(tài)都在緊跟步伐，不斷研發(fā)和升級自動化購物技術。各零售商試圖簡化購物流程，以促使消費者快速選購商品，尤其是在實體店中。

PYMNTS的數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)消費者（占比77%）在購買食品雜貨時，最重視便利和速度因素。數(shù)據(jù)還顯示，40%的客戶表示，方便快捷對他們選擇購物地點影響最大。后疫情時代，消費者回歸線下，更加便利地支付體驗無疑將有助于提高消費者的忠誠度。

但新技術的應用并非一帆風順，即便是全美排名靠前的連鎖超市也有可能“吃癟”。去年秋季有消息稱，大型連鎖超市韋格曼斯(Wegmans)取消了其實體店內(nèi)的“掃碼即走”服務。就在最近，Hy-Vee也宣布將禁用該服務。他們的理由如出一轍，即無人管控造成“巨大虧損”。此外，亞馬遜旗下的無人收銀零售店Amazon Go也在今年接連閉店。

這是否意味著“掃碼即走”(scan-and-go)服務走向末路？

并非如此，便利店連鎖巨頭7-11自上線“掃碼支付”(scan and pay)以來，不斷擴大該服務所覆蓋的區(qū)域面積，并且受到了顧客的高度好評。上個月，美國生鮮電商領先者Instacart宣布推出了升級版“掃碼即走”結賬方案。在機制方面，掃描和付款的方案主要針對包裝商品和按重量計價的水果和蔬菜等商品。顧客在購物時進行掃描，結束購物時結賬，離開時向員工展示一個QR碼作為支付憑證。

盡管各零售商的技術應用成績參差不齊，但有大約40%的商超在PYMNTS的調(diào)查中認為，如果不提供這種選項，消費者“非常愿意”或“可能”轉投其他店鋪。

沃爾瑪?shù)陜?nèi)“掃碼即走”結賬。圖源：Walmart

沃爾瑪在這方面也給出了自己的應對策略。沃爾瑪向其沃爾瑪+(Walmart +)會員提供“掃碼即走”服務，這樣做的好處顯著：它將“用戶池”限制在已知的顧客范圍內(nèi)，并確保顧客享有快速便捷的購物體驗。這樣既能化解風險，減少損失，還能保有技術變革帶來的便利。而這種便利恰恰是“吸粉”神器之一，留住老會員，吸引新會員，形成良性循環(huán)。

數(shù)字技術私企首席戰(zhàn)略官蘭迪·克里明斯(Randy Crimmins)表示，該服務之所以受消費者青睞，有跡可循。許多客戶已經(jīng)習慣使用手機在線上了解商品信息，有些還會直接選擇線上下單，線下提貨。進到實體店，消費者會下意識地掏出手機，結賬也是如此。

早在2013年，沃爾瑪旗下的山姆會員超市就開始試行該技術，并于2016年在全美范圍內(nèi)推廣。2021年，沃爾瑪還推出了“掃描并發(fā)貨”計劃，允許顧客線上下單選購商品，由沃爾瑪直接送貨上門。任何技術固然有其優(yōu)缺點，遇到問題，首先想到的應該是如何彌補，而不是貿(mào)然“殲滅”，畢竟殺敵一千，自損八百。

對此，沃爾瑪首席財務官雷尼表示：“掃描購物并自助結賬占據(jù)了山姆會員店約四分之一的交易量，且還在不斷增加。如果退一步思考，這其實就是實體世界的虛擬體驗，對嗎？很少有其他公司能做到如此程度的滲透率。在我看來，這是一個很好的例子，說明我們?nèi)匀辉诓粩噙M步。我們不斷跟蹤客戶，以確保我們提供他們想要的購物體驗。”

總結

雷尼表示，后疫情時代，食雜配送和提貨服務的便利性和價值并未消散，仍然受到消費者的青睞。

“我們之所以能取得這樣的成績，離不開‘便利’這個要素。當我們展開消費者心理調(diào)查時，結果顯示，‘便利’和‘價值’兩個因素的評分不分伯仲，”雷尼說道，“有史以來，我們第一次遇到這樣的情況，所以我認為，我們苦心播種，終迎來花開時節(jié)。因此，我們將繼續(xù)沿著這條道路走下去。”