7月28日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦并首次推出的中國商品力大會在威海國際經(jīng)貿(mào)交流中心正式開幕。本次大會以“商品為王、品質為魂”主題，致力于零售企業(yè)商品力的提升，引導行業(yè)企業(yè)真正回歸商品、聚焦商品。本次活動還將同期舉辦包括進口商品研討會、預制菜研討會、零供對接會。

作為大會的重要議程，2023進口商品研討會邀請到了天虹國際直采業(yè)務總監(jiān)梁麗嬌、家家悅沃德佳供應鏈公司總經(jīng)理李君鴻、遠大商業(yè)集團品牌拓展總經(jīng)理曹亞玲3位嘉賓，與聯(lián)商網(wǎng)副總裁程相民共同就《進口商品的機會和挑戰(zhàn)》議題進行了深度探討。

對話從供應端和零售端角度，針對當下進口商品的引進和布局策略進行了詳細分析，同時聚焦進口商品零供關系、進口商品和國產(chǎn)商品關系發(fā)表了各自觀點。

▲從左到右分別是聯(lián)商網(wǎng)副總裁程相民、天虹國際直采業(yè)務總監(jiān)梁麗嬌、家家悅沃德佳供應鏈公司總經(jīng)理李君鴻、遠大商業(yè)集團品牌拓展總經(jīng)理曹亞玲

以下是對話全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

程相民：國際商品采購中，因為文化、法律的不同，與供應商之間的合作和溝通顯得特別重要，我們?nèi)绾闻c供應商建立長期穩(wěn)定的合作關系，并且保持良好的合作效果？

梁麗嬌：第一，在供應商篩選上，一定要經(jīng)過嚴格的篩選，對供應商的基本情況進行較為深入的了解，包括資金實力、履約能力、交貨能力等，再選擇與自己的企業(yè)價值觀非常匹配的供應商。

第二，無論是進口供應鏈，還是國內(nèi)供應鏈，大家都要通過更加坦誠的交流，建立互相信任的合作關系。其次在交流溝通過程中，雙方表達和接收到的信息可能不太一致，因此在合作過程當中會出現(xiàn)誤解或是矛盾的情況，這時一定要做及時的溝通，定期和廠家供應鏈做生意回顧，相互了解大家的需求點。

第三，相互履約各自的義務。供應商按時交貨，我們也要去履約付款時間點，不能拖欠供應商貨款。

第四，大家合作共創(chuàng)，在未來得到相互的提升和發(fā)展，這是大家能夠長久合作下去的要點。

李君鴻：剛才梁總提到的也是我們共同的心得。第一，沉淀。這里面包含很多，人的沉淀、物的沉淀、所有關系的沉淀。篩選供應商也是沉淀之一，一切都要交給時間。

第二，共同的價值觀。我經(jīng)常會把供應商當成我們的朋友，三觀要一致，這沒有好和不好，或者對和錯，大家要有共同的磁場、價值觀。

第三，換位思考。站在一定要把上游資源方、下游客戶的角度，換位思考，再做出相應的決定、策略。

第四，雙贏。要長久，所有關系里的平衡點很重要，一定要雙贏，不僅僅是利潤的體現(xiàn)，而是無形的長久的價值體現(xiàn)。受當下匯率或者各方面影響，大家共同面臨虧損。這是國際貿(mào)易里經(jīng)常會遇到這樣的問題，不同環(huán)節(jié)的費用增加、匯率變化等各方面因素增加造成的虧損，面對難關時需要我們共同渡過。

曹亞玲：梁總和李總是作為供應鏈端來看待這個問題，從我們超市的角度講，又是不同的視角。從我的本身崗位職責上來講，初步篩選供應商時一定要秉著對客戶負責的想法，挑選跟企業(yè)理念非常匹配的供應商，也就是說供應商和客人之間的需求也一定要匹配，我們做零售行業(yè)可能要有三個匹配：

一是場子定位，也就是項目目標定位；二是產(chǎn)品定位；這兩個者要圍繞著客戶定位來。初步篩選供應商時，他的誠信度、資金能力、采購能力、信息能力，包括未來和我合作共創(chuàng)、共贏，還有創(chuàng)新、渡過難關的能力，這些都在非常嚴格的考量范圍內(nèi)；

三是共創(chuàng)，合作以后，我們和供應商之間不止是合作關系，有共贏，也有共創(chuàng)。如何實現(xiàn)共創(chuàng)？不是兩個企業(yè)合起來多賺客戶的錢，而是要達成長期穩(wěn)定的合作，讓客人多回頭且高頻率地光顧，這是共贏一個非常重要的指標。因為我們做終端，更了解我們的客人，如何服務好客人？要及時和供應商溝通，讓他也了解我們，一起開發(fā)新的產(chǎn)品，從而與客戶之間形成黏性，日常維護的紐帶。

程相民：目前國際形勢嚴峻，進口面臨的不確定因素增加。部分進口產(chǎn)品缺乏可替代性產(chǎn)品，缺供、斷供等風險問題日益凸顯，如何針對進口產(chǎn)品結構進行調整？

梁麗嬌：缺供和斷供是大家都會面臨的問題。不要把所有雞蛋放在一個籃子里，在供應商選擇上一定不要單一地依賴某一個供應商，進口商品來源國或者地區(qū)也要多樣化。在日常工作當中要多儲備供應商資源，廣撒網(wǎng)，多結識，多交流，把價值觀一致的供應商列入供應商庫當中去，發(fā)生問題能夠很快想到我有哪一個供應商朋友能幫我解決這個問題。

比如在中美貿(mào)易或者國家局勢貿(mào)易政策有影響的時候，我可以減少對應地區(qū)商品的引進，從而調整和政策相關的“一帶一路”國家商品引進。

如果針對一些無可替代的商品，就需要和供應商保持非常緊密的溝通和交流，有提前預判風險的能力。稍微有一點風吹草動，就需要提前做商品儲備。

李君鴻：就農(nóng)產(chǎn)品而言，國產(chǎn)商品替代進口商品基本上問題不大。除了水果類、牛產(chǎn)品等需要依賴世界資源的，可能會出現(xiàn)缺貨現(xiàn)狀。

所有產(chǎn)品都有替代性，供應鏈的廣度就十分重要。今年2月份新西蘭大洪水，我們2月份定的貨到現(xiàn)在還沒有裝出來，遇到類似突發(fā)事件，能否找到替代性產(chǎn)品，新西蘭的貨出現(xiàn)問題，在澳大利亞是否有一定資源可以代替？

其次從深度上考慮，因為我們有體量，是否可以把其他客戶資源暫時做一個緩沖？ 因為客戶業(yè)態(tài)的分布不同，在面對困難時候有一定緩沖空間。因此，一定要以我們的經(jīng)驗和下游客戶做好緊密溝通，同時把我們這邊的情況非常快速地反饋到供應商那邊，做好溝通。

曹亞玲：不管是進口商品，還是國產(chǎn)商品，都會存在著斷貨的問題。這是做零售端不可避免的問題，只不過看我們把缺貨、斷貨率控制到多少是合理的。

在做超市或者零售店規(guī)劃的時候，包括選擇目標商品時，每一個單品一定會有第一目標商品和第二目標商品。采購需要有很強大的專業(yè)知識，分析第一目標商品的基本成分、結構，認知它的基本需求，當它斷貨的時候，第二目標商品馬上就會調整它的陳列面積，以及推薦排面。

比如奶粉等替代性低的商品，要實時關注國際和進口海關的趨勢，有一定保有量。作為零售端來講，能少斷貨一天，就會給我的客戶提供多一天的保障；這時如果供應商不具備大批量的囤貨能力，我們會在資金或訂單上給予他信心和保障，減少斷貨時間。

程相民：過去看一些企業(yè)，大家做進口商品差異化，但是實際上，還是有很多商品動銷率很低，商品周轉特別慢，去庫存壓力非常大，有些進口商品在中國市場基礎較為薄弱，缺乏市場開拓經(jīng)驗，這時企業(yè)怎么做？

曹亞玲：做零售來講，要不斷實時上新，上新率也是考核店的硬性指標，不管從進口、國產(chǎn)來講也好，所謂上新的新產(chǎn)品面臨市場時候一定要有推薦和客人接受的過程。這個過程有一點艱難，尤其是在吃、用外并不剛需的商品。

我們做超市二十幾年，與客人之間有很深的情誼和聯(lián)系，每個月專門有一天是會員日。在會員日里，會把所有這個月新采的商品展示給客人，跟他講這個商品的特點、優(yōu)點、口感是什么？慢慢地積累，讓客人心里對品牌有沉淀。

接下來我們會和供應商一起來判斷產(chǎn)品的未來市場，面臨的挑戰(zhàn)和競爭，以及未來發(fā)展到什么樣的程度，我們都會給供應商一些建議，把試銷、試用等信息從零售端反饋給上游。這樣長期且穩(wěn)定的溝通，對于產(chǎn)品開發(fā)和客人體驗都有助益。

梁麗嬌：因為我做的是源頭直采業(yè)務，對于新商品來講，其實是一些顧客對這個品類的品牌性要求并沒有那么強，可能更追求價格或者功能性是，只要提供極致性價比，讓他覺得同樣價格可以買到更高品質，或者是同樣品質可以以更低價格購買的話，再在門店端給到相應的資源投入，這個商品銷量就可以起來。

對于品牌性要求較高的品類來講，可能要借助一些外部力量，比如有一些經(jīng)銷商他們在品牌的運營、操盤上面會更有經(jīng)驗，怎么去造勢，怎么去通過它的分銷能力鋪設，都需要借助經(jīng)銷商。

程相民：其實剛才談的話題就是商品讓消費者認知的過程。有一個近期的例子，東來哥改造上饒嘉百樂時，引進了保質期較短的現(xiàn)制烘焙品，由胖東來從許昌直接發(fā)貨到上饒，共18個單品，原本糕點品類的銷售額為1600，引進胖東來商品后，該品類的日銷售額達到了1.6萬、1.8萬，周末簡單過2萬。

其中有兩點原因值得深思：第一，在宣傳商品時不談價格，只講品質、價值和功能。因為一旦與價格關聯(lián)，消費者很自然認為這是促銷信息而失去興趣；第二，要讓顧客真正感知商品吃到嘴里的感覺和餡料的品質，只要獲取消費者信任，生意很容易做起來。

下一個問題，同樣是進口商品，因為現(xiàn)在的渠道非常特別多，除了超市外還有折扣店、線上等，在這個過程中怎樣保證價值優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢？

曹亞玲：在做產(chǎn)品的時候，我們希望給所有顧客傳遞的一定不是價格優(yōu)勢，因為客人對生活講究品質，在享受生活的狀態(tài)，滿足客人基本需求同時，要讓客人在我們店里面不斷感受到驚喜。怎么能讓他感覺到驚喜？絕對不會因為一個驚爆價，而是因為產(chǎn)品本身讓他心里感到愉悅，從而不斷回購。

在價格競爭上，采購心里面有一條紅線，作為考核采購的基本原則：一是同品、同質，你可以拿到更低成本的價格；二是你能拿到別人拿不到的產(chǎn)品；三是別人都有的產(chǎn)品，你能拿到的比別人更快。哈爾濱不像深圳一線城市，我們現(xiàn)在屬于二線偏三線的城市，在理念和想法上還是要給客人不斷提供新鮮東西，讓他在店里不枯燥，這就要求好百客所有采購一直奔跑著，一是必須拿到別人拿不到的，二是比別人拿到的快，三是當別人上了你的這個產(chǎn)品，你又拿到新的東西，這就是我們的原則。

價格控制上也有調研系統(tǒng)，同品質、同產(chǎn)品不高于競爭對手，但是在生鮮類產(chǎn)品里，滿足自己店的定位，是好品質的，賣好價格。所以熟悉好百客的人說好百客的東西貴，但實際上貴在生鮮品類上，顧客下面還有一句，說它是真好！我們在店里都能實時能夠聽到顧客的反饋，好貴好貴，好在前面，貴在后頭。

李君鴻：作為消費者角度，我是屬于感性消費的人，希望超市能給我們提供情緒價值。首先超市的產(chǎn)品要好，不管從包裝，并且還有一種聲音、就是無形價值。去買東西的時候，一定要認同這個品牌，無形的價值一定要在。什么樣的產(chǎn)品能做到這樣？需要敏銳度和洞察客戶真正內(nèi)心的需求。其次是細節(jié)，讓我在這里消費感覺舒服，還想下次再來。

梁麗嬌：首先，從顧客的消費需求上做具象化的收集，一定要匹配自己的目標顧客群。

其次，對于我們來講，能夠給顧客提供差異化產(chǎn)品的渠道，其實是可以通過自有品牌方式去打造，通過自有品牌的前期開發(fā)，可以把對于顧客需求的想法放在產(chǎn)品研發(fā)上面，包括產(chǎn)品包裝設計、規(guī)格，以及整個價格、呈現(xiàn)，這個是可以用這種方式去提供一種差異化和高品質。

第三，如果是做進口自有品牌，一定要比同品質經(jīng)銷商其他品牌商品價格有極致性價比，所以這也是再進口直采方面在市場當中可以具備一定競爭優(yōu)勢的方向。

程相民：怎么看待進口商品和國貨商品之間的關系？

梁麗嬌：進口商品和國產(chǎn)商品應該屬于共創(chuàng)和互補的關系，消費者生活水平越來越高，對于高品質和進口商品的需求越來越多，對于超市來說，進口商品一定能給到我們一些創(chuàng)新的、看起來很高品質的商品。但是國產(chǎn)化商品更了解我們顧客，一定可以匹配到當?shù)仡櫩托枨蟆＞唧w顧客可以結合到自身不同屬性，既需要進口商品，另外可能也對國產(chǎn)商品有同樣的需求，所以二者應該屬于互補性的關系。

另外，我們對進口商品的豐富需求，也會對國產(chǎn)企業(yè)會有一些引導，激發(fā)他們對自身企業(yè)的創(chuàng)新。

李君鴻：我感覺是競合關系，既有競爭，又有合作。

競爭方面，比如說中國豬的養(yǎng)殖已經(jīng)大規(guī)模發(fā)展，基本上像雙匯、牧原等國內(nèi)大型企業(yè)都在擴大自己的規(guī)模，包括食品安全追溯。我想，中國這樣的企業(yè)都在不停成長，但可能有一些歷史淵源，與國外的追溯體系，包括食材方面、規(guī)范性問題還是有一定差距，但是中國在提升。

合是互補，大家相互地交流，所有信息都是敞開的、共享的。國內(nèi)企業(yè)坐在一起分享各自的資源，世界經(jīng)濟體也是這樣。現(xiàn)在的同行都在抱團取暖，共享，在市場方面各自細化自己的優(yōu)勢來做屬于自己的份額。

曹亞玲：在規(guī)劃上，我們不太以進口、國產(chǎn)等產(chǎn)地做規(guī)劃。就陳列上而言，進口商品和國產(chǎn)商品之間的關系有一些改變，隨著時代不斷發(fā)展，十幾年前每個店都有標準數(shù)字說進口商品占比是多少，或者會有一個單獨的進口商品區(qū)。但過了這么多年，進口商品區(qū)已逐漸不存在，已經(jīng)按照商品屬性和國產(chǎn)商品陳列在一起，因為客人的第一需求還是商品。

進口商品也絕對不是高品質的代名詞，對于國內(nèi)所有消費者來講是嘗鮮或是體驗，但是不代表進口的，就一定是品質好的，因為和國產(chǎn)商品同一屬性的時候，國產(chǎn)商品也有很多非常非常優(yōu)質的，像中國的小米、國產(chǎn)茅臺白酒，國外也沒有這么好品質的東西。所以，我們給客人推薦的時候，會給他講進口產(chǎn)品是什么樣的屬性，同時跟我們的國產(chǎn)產(chǎn)品匹配著去推介的。

進口商品和國產(chǎn)商品隨著時間的推移，會慢慢地融合在一起，客人對于產(chǎn)地的概念會越來越模糊。

程相民：面對不斷變化的市場需求和消費者趨勢，您是如何調整進口商品采購策略，以滿足客戶的需求并保持競爭優(yōu)勢？

梁麗嬌：這個問題回歸到消費者需求上，仍然以消費者需求為原點，去做整個進口商品結構的調整。如果是功能性、結構性的商品，我們往往會通過經(jīng)銷商模式進行合作，因為這一類產(chǎn)品非剛需，顧客對于價格的敏感度并沒有那么高，所以不需要進行極致的成本控制；如果是快消產(chǎn)品，顧客對于價格的敏感度就非常高，可能又要價格，又要品質，又要功能性，因此我們就要盡可能為顧客提供極致性價比的商品去承接。

當然，不管是哪一類產(chǎn)品，產(chǎn)地不同，品質也不同。我們作為直采部門，目標還是要把最優(yōu)產(chǎn)區(qū)的最優(yōu)產(chǎn)品搬回來，以滿足顧客對于進口商品不同場景下的需求。

李君鴻：因為我們的產(chǎn)品相對聚焦，高端細化的牛羊肉就做新西蘭、澳大利亞；加工生產(chǎn)原料就做南美，這里面既有替代性，又有互補性，所以要聚焦資源性的產(chǎn)品，要在國外找到針對國內(nèi)不同業(yè)態(tài)需求的地域性資源產(chǎn)品來做。主要圍繞產(chǎn)品和客戶需求在上游端進行購買策略調整，或是產(chǎn)品調整，這取決于下游所有業(yè)態(tài)需求和上游端資源信息。

曹亞玲：我們需要非常強大的知識儲備和職業(yè)采購的信息量，來采購國外比較經(jīng)典、能傳承很久的產(chǎn)品。比如新西蘭的奶就是最好的，在奶源地上；日本、韓國，副食調料類比較好，我們會在其中選擇他們經(jīng)久不衰的老品牌，再帶到國內(nèi)；就像國內(nèi)的東北五常大米，它也會走遍全世界。因為，像這種屬性的產(chǎn)品在任何一個國家、任何一個賣場都經(jīng)得起摔打和時間的考驗。

程相民：這次的商品力大會，也是聯(lián)商首次推出的。商品和服務是每個零售企業(yè)人上臺分享都會去講的兩個維度，但實際上大家總把這個東西搞混。商品永遠是我們滿足消費者的武器，如果沒有商品，服務一點價值都沒有。

聯(lián)商東來研究院成立的這一年多時間來，東來哥每次講課和門店指導的時候總是要講商品，他說商品做好了，我們的顧客滿意度就能做到80%。東來哥在調整企業(yè)的時候，往往對商品結構、品質、價格十分重視，對于很多功能重復的商品全部刪掉，僅保留一線品牌和二線品牌。

為什么？因為這幾年生意非常難做，很多企業(yè)喜歡引進一些四、五線品牌甚至是不知名品牌的商品，他們覺得毛利率高。但是毛利率又是很懸乎的事情，如果商品不銷售出去，毛利率再高都是假的。而一線品牌不需要教化消費者，因為消費者本身就對它有認知力，所以我們把商品全部調到一線品牌、二線品牌。調完之后，客流會迅速回轉。

過去三年的疫情給很多本身病入膏肓的零售企業(yè)增加了一段緩沖期。如果這些企業(yè)在疫情過后依然哭爹喊娘，埋怨社會和環(huán)境，不從自身找原因，傾聽顧客對商品的需求是什么，就還是無藥可救。

商品做好了，顧客滿意度就可以達到80%，優(yōu)秀的企業(yè)都是這樣的，包括胖東來，如何能夠做到場子讓有錢人進來有東西買，能夠讓沒有錢的人進來有尊嚴逛，能做到這樣，一定是抓住了商品。商品能夠做到既賺了消費者的錢，又讓消費者說我們好，我們就成功了。