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來源/Adidas、Complex、Seeking Alpha、Retail Dive

頭圖/Think Marketing

編譯/松柏

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2013年，阿迪達(dá)斯首度牽手坎耶·韋斯特(Kanye West)。彼時(shí)，在大眾的印象中，該品牌與耐克不相上下，齊頭并進(jìn)，共同霸占了運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)的天下。同年，阿迪達(dá)斯的財(cái)年凈銷售額約為190億美元，雖然落后于耐克的250億美元，但相差的數(shù)字遠(yuǎn)不及如今的200億美元。

時(shí)過境遷，10年后的2023，阿迪達(dá)斯在財(cái)報(bào)中披露，年度凈銷售額增長不足50億美元，預(yù)計(jì)30年來首次出現(xiàn)年度虧損，同時(shí)與坎耶·韋斯特的合作關(guān)系也告終。

分析師湯姆·尼基克(Tom Nikic)表示：“其實(shí)，當(dāng)年坎耶·韋斯特入局，可謂占盡天時(shí)地利人和，怎料最終落得兩敗俱傷的殘局。”

去年十月，由于坎耶·韋斯特公開發(fā)表不當(dāng)言論，阿迪達(dá)斯最終決定與這位名人解約，從此雙方分道揚(yáng)鑣。結(jié)果是，該運(yùn)動(dòng)服飾巨頭在2022年第四季度的收入損失高達(dá)6億歐元。官方還曾一度聲明，如果不妥善處理剩余庫存，到2023年可能會(huì)損失多達(dá)13億歐元。

坎耶·韋斯特（左二），也稱“坎爺”，著名說唱歌手兼時(shí)尚設(shè)計(jì)師，Yeezy系列主理人，曾被譽(yù)為阿迪達(dá)斯的“功勛人物”。圖源：Adidas 

“這種局面史無前例，大眾抵制行為如病毒般蔓延開來，”賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的營銷教授巴巴拉·卡恩談道。

在經(jīng)過數(shù)月的討論后，阿迪達(dá)斯決定銷售部分庫存，其中包括了銷毀這些商品的替代方案。今年一月剛上任的首席執(zhí)行官比約恩·古爾登(Bj?rn Gulden)表示，這是員工、消費(fèi)者和其他利益相關(guān)者的首選方案。

表面看來，該品牌似乎“妥善”處理了爭議事件，但就近況而言，其依舊像一只迷失方向的麋鹿。2022年，由于Ivy Park系列服裝的銷售額下降超過50%，阿迪達(dá)斯與明星歌手碧昂絲的合作也在今年早些時(shí)候出現(xiàn)裂痕。加之多年業(yè)績顯頹，該品牌曾經(jīng)的光輝已然消散。

“lululemon沖勁很足，耐克也持續(xù)發(fā)力，所以問題不在于行業(yè)，”卡恩說道。

八年前，阿迪達(dá)斯風(fēng)頭正盛，大有超越耐克之勢(shì)。究竟為何會(huì)走到今天這一步呢？

一、阿迪達(dá)斯的下一個(gè)重磅產(chǎn)品遲遲未到

盡管阿迪達(dá)斯一直屈居于運(yùn)動(dòng)服飾巨頭耐克之下，但在過去的十年里，由于前者一直在走下坡路，雙方的收入差距不斷加劇。自2017年以來，該品牌再也難以見證兩位數(shù)的銷售增長率。2021年除外，受疫情重大沖擊后，阿迪達(dá)斯“枯木逢春”，但好景不長。

彼時(shí)，這家零售商正處于熱銷時(shí)期，2015年凈銷售額增長16.4%，2016年增長14%，2017年增長15%，隨后的一年增速明顯放緩。那段時(shí)間，Superstar（最初是一款籃球鞋，現(xiàn)在是阿迪達(dá)斯的標(biāo)志性休閑運(yùn)動(dòng)鞋）在美國市場(chǎng)上大獲全勝。

制圖：聯(lián)商翻譯中心

“在那段時(shí)間，Superstar在美國鞋類銷量排名中霸榜，創(chuàng)造了該品牌的歷史，”零售咨詢顧問馬特·鮑威爾(Matt Powell)談到當(dāng)時(shí)的情況時(shí)說，“水漲船高，在Superstar風(fēng)頭正勁之時(shí)，他們搶奪了大量市場(chǎng)份額。但是隨后，當(dāng)褪去光鮮外表，一切又重歸原樣。”

此外，阿迪達(dá)斯同期還推出了其他熱銷產(chǎn)品，如Stan Smith系列小白鞋，Ultraboost系列輕運(yùn)動(dòng)跑步鞋，這些都對(duì)推動(dòng)銷售起到了功不可沒的作用。

“距Ultraboost系列問世已經(jīng)很長時(shí)間了，但沒有證據(jù)表明，它已經(jīng)具備成為阿迪達(dá)斯下一個(gè)重磅產(chǎn)品的資格，”湯姆·尼基克說，“消費(fèi)者卻是一直翹首以盼。所以，下一個(gè)重磅產(chǎn)品的問世或?qū)⒊蔀樵撈放频耐黄瓶?/strong>。它不僅要能夠激發(fā)品牌熱度，而且還要吸引人們走進(jìn)Foot Locker或迪克體育用品專賣店，直奔阿迪達(dá)斯專區(qū)，而不是去選購耐克的商品。”

回顧阿迪達(dá)斯的高光時(shí)期，不可避免地會(huì)提到“椰子鞋”（Yeezy，坎爺合作系列）。2016年初，時(shí)任CEO赫伯特·海納在一次盈利電話會(huì)議上稱贊道：“公司在潮流文化和時(shí)尚界獲得無可匹敵的影響力，椰子系列接二連三地取得成功。”

據(jù)此次電話會(huì)議記錄顯示，高管特別提到了“Yeezy Boost 350”款運(yùn)動(dòng)鞋——榮獲美國時(shí)尚媒體Footwear News頒發(fā)的“年度鞋款獎(jiǎng)”。“毋庸置疑，與坎耶·韋斯特的合作顯著提升了我們品牌的形象，尤其是在美國市場(chǎng)上，”海納說道。

的確，阿迪達(dá)斯與坎耶·韋斯特的合作在體育零售行業(yè)中幾乎無人能及。名人光環(huán)一度成為眾多零售商的香餑餑。早在2014年，彪馬(Puma)曾與知名歌手蕾哈娜（Rihanna）簽約。據(jù)鮑威爾所說，當(dāng)蕾哈娜加入公司時(shí)，公司業(yè)務(wù)“顯著增長”。但她離開后對(duì)公司的影響，卻依舊遠(yuǎn)不及坎耶·韋斯特對(duì)阿迪達(dá)斯的影響。

“如果你能坐上時(shí)光機(jī)，回到過去，問問阿迪達(dá)斯的人，‘你們覺得Yeezy會(huì)在業(yè)內(nèi)掀起多大的波浪？’我猜想，他們?cè)趺匆膊粫?huì)料想到一個(gè)重量級(jí)品牌就此問世，”尼基克說。

他說：“這簡直就是史無前例。如果非要進(jìn)行比較，那唯一能夠媲美的或許就是邁克爾·喬丹與耐克的合作，推出了Jordan系列的球鞋。現(xiàn)如今，Jordan品牌的規(guī)模甚至超過了Yeezy。但即便如此，有史以來，也從未有第二個(gè)像Yeezy一樣的品牌，在業(yè)內(nèi)或者說在全球市場(chǎng)引發(fā)如此高的關(guān)注、炒作，甚至是銷售額和利潤。”

二、過分聚焦“限量”聯(lián)名款和“單一”的消費(fèi)市場(chǎng)

“椰子鞋”合同的終止釋放出了強(qiáng)烈的信號(hào)，即阿迪達(dá)斯過度依賴以該品牌為核心的營銷模式。最終，由于品牌“代言人”的形象扭曲，看似巋然不動(dòng)的雪山，頃刻之間轟然倒塌。

蒂姆·德登格爾(Tim Derdenger)——卡內(nèi)基梅隆大學(xué)市場(chǎng)營銷與戰(zhàn)略學(xué)副教授——曾研究過品牌大使合作模式對(duì)零售商的影響。其中，高爾夫“球王”老虎伍茲(Tiger Woods)的不忠丑聞就是經(jīng)典案例之一。

有趣的是，德登格爾發(fā)現(xiàn)，盡管老虎伍茲的丑聞事件在曝光后持續(xù)發(fā)酵，其代言的品牌形象也大打折扣，但是這位“球王”在高爾夫領(lǐng)域創(chuàng)造的成就不可磨滅。消費(fèi)者在疏遠(yuǎn)這位代言人的同時(shí)，依舊對(duì)相關(guān)品牌保持關(guān)注，甚至還造就了一波熱度。

“即使受丑聞?dòng)绊懀谇驁?chǎng)上，他依舊是世界第一，他所使用的高爾夫球、裝備和服裝，對(duì)品牌（耐克）仍然具有價(jià)值，”德登格爾說道，“但對(duì)阿迪達(dá)斯而言，就并非如此幸運(yùn)了。我們都知道坎耶·韋斯特說過的話。他的行為和言論直接影響到阿迪達(dá)斯的銷售。不像老虎伍茲，坎耶沒有令人信服的成果。”

同樣的，阿迪達(dá)斯與碧昂絲的合作也不能定義為“成功”。碧昂絲是當(dāng)代最著名的藝人之一，然而據(jù)報(bào)道，其代言的Ivy Park系列表現(xiàn)不佳，未達(dá)預(yù)期。有關(guān)是否終止與碧昂絲的合作關(guān)系以及該品牌現(xiàn)存的問題，官方未對(duì)請(qǐng)求進(jìn)行回應(yīng)。

“沒有丑聞，她就是碧昂絲：她帶來了聲望，她有威望，人們?cè)敢赓徺I她代言的產(chǎn)品，”德登格爾說，“唯一的問題是需求乏力。但為什么會(huì)這樣？不是因?yàn)楸贪航z做了像坎耶·韋斯特那樣的事情。在我看來，Ivy Park系列服裝的目標(biāo)客群與阿迪達(dá)斯的消費(fèi)者群體不一致，市場(chǎng)契合度不夠。”

在鮑威爾看來，阿迪達(dá)斯的營銷策略也過于偏向合作。這家運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)布了“令人難以置信的合作款式”，在社交媒體上引起廣泛關(guān)注，并在幾分鐘內(nèi)售罄，但這些合作款式通常是小批量生產(chǎn)。問題在于，如果不能將合作款式有效商業(yè)化，吸引更廣泛的消費(fèi)群體，就導(dǎo)致浪費(fèi)時(shí)間和資源，而銷售額卻不見起色。

“開發(fā)和推廣一款5000雙的合作款式，與開發(fā)和推廣一款50萬雙的合作款式所耗費(fèi)的精力并無二致。這時(shí)，如果過度聚焦限量聯(lián)名款，而不能投入量產(chǎn)，就會(huì)很容易陷入困境，”鮑威爾說。

“如果沒有吸引更廣泛的消費(fèi)者群體，那么就沒有業(yè)務(wù)來源。同理，美國是一個(gè)超級(jí)大國，但如果人們僅僅只是關(guān)注布魯克林發(fā)生的微小事情，甚至認(rèn)為這些事情會(huì)對(duì)全世界產(chǎn)生影響，那就會(huì)本末倒置，誤入歧途。”

CEO比約恩·古爾登在接受采訪時(shí)稱贊了品牌與古馳(Gucci)和普拉達(dá)(Prada)等公司的合作，但他也指出，公司還沒有充分發(fā)揮“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”的作用。

“我相信，如果我們有一些時(shí)間，我們可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)榉浅３晒Φ哪Ｊ剑惫艩柕钦f。“再說一次，我們只是需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再多努力一些。”

另一個(gè)潛在問題：公司戰(zhàn)略過于集中在歐洲。歐洲市場(chǎng)是足球的主陣地，阿迪達(dá)斯旗下?lián)碛幸槐娗蛐牵且淮髢?yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)也有所幫助。但在美國，籃球的地位更高。而競(jìng)爭對(duì)手耐克幾乎“壟斷”籃球領(lǐng)域。

在美國體育市場(chǎng)，阿迪達(dá)斯遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭對(duì)手耐克，雙方在北美的銷售額相差甚大，接近120億美元。且僅在去年，耐克在北美地區(qū)的銷售額幾乎是阿迪達(dá)斯的三倍。

制圖：聯(lián)商翻譯中心

盡管耐克在每個(gè)地區(qū)的收入都高于阿迪達(dá)斯，但北美地區(qū)是兩者之間差距最大的區(qū)域，差距（120億美元）甚至超過了其他地區(qū)差距的總和，也占據(jù)了耐克和阿迪達(dá)斯總收入差距的一半以上。

“他們一直以歐洲為中心的視角進(jìn)入美國市場(chǎng)，”鮑威爾指出，他認(rèn)為這是阿迪達(dá)斯在北美受挫的主因。

他還補(bǔ)充說，多年來，該公司在美國的批發(fā)合作伙伴一直“懇求歐洲提供更多真正針對(duì)美國市場(chǎng)而非歐洲市場(chǎng)設(shè)計(jì)和制造的產(chǎn)品。這聽起來可能是一個(gè)微小的差別，但實(shí)際上有著天壤之別。”

古爾登在擔(dān)任阿迪達(dá)斯的首席執(zhí)行官后，可能已經(jīng)在解決這一挑戰(zhàn)以及其他問題。但最糟糕的時(shí)期是否已經(jīng)過去了呢？

三、由內(nèi)向外，重新審視品牌，回歸運(yùn)動(dòng)品牌本質(zhì)

新官上任的CEO比約恩·古爾登對(duì)于2023年的預(yù)期設(shè)定得很低，強(qiáng)調(diào)這將是一個(gè)過渡年，并承認(rèn)阿迪達(dá)斯的表現(xiàn)并不如預(yù)期。對(duì)此，普羅大眾最關(guān)心的則是：這是否將是阿迪達(dá)斯結(jié)束下滑趨勢(shì)的一年。

“簡言之，現(xiàn)在路障已經(jīng)被清理干凈了，對(duì)吧？”尼基克說，“長期以來，銳步算是阿迪達(dá)斯的一塊燙手山芋，但現(xiàn)在已經(jīng)在著手剝離。曾經(jīng)，坎耶·韋斯特對(duì)他們來說是開創(chuàng)時(shí)代的人物，隨后成了更棘手的難題，現(xiàn)在，他也與品牌斷絕了關(guān)系。”

此外，阿迪達(dá)斯的前首席執(zhí)行官羅斯泰德(Rorsted)也已被替換，結(jié)束了幾年更注重運(yùn)營而非產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)期。坦白來說，該零售商需要由內(nèi)向外，重新審視自身品牌的問題，包括挑揀出未能達(dá)到預(yù)期的商品。

古爾登在運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，且與阿迪達(dá)斯有著千絲萬縷的聯(lián)系。2007年至2013年期間，古爾登就曾擔(dān)任阿斯達(dá)斯的銷售與品牌高級(jí)副總裁。自2013年7月起，他轉(zhuǎn)戰(zhàn)彪馬，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)重組，確立了以足球、訓(xùn)練和運(yùn)動(dòng)生活方式為戰(zhàn)略重點(diǎn)，有效地提升了財(cái)務(wù)業(yè)績，帶領(lǐng)品牌“東山再起”。

此次回歸，或者說滿載而歸，讓大家對(duì)該零售巨頭充滿了期待。分析師們表示，在這樣的領(lǐng)導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯可能會(huì)開始扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，重新實(shí)現(xiàn)增長。

“總體而言，在耐克和lululemon實(shí)現(xiàn)巨大增長的同時(shí)，Hoka和On Running等一眾后起之秀也紛紛入水，不斷蠶食市場(chǎng)份額。反觀阿迪達(dá)斯的收入，在近五六年的時(shí)間里幾乎保持不變，多少讓人百思不解，”尼基克說，“這也從側(cè)面證明，該品牌在這場(chǎng)游戲中失去了原有的競(jìng)爭力。”

阿迪達(dá)斯在2022年的收入與2017年基本持平。制圖：聯(lián)商翻譯中心

要重新回到正軌，阿迪達(dá)斯需要擺脫更加注重時(shí)尚的定位，回歸其核心：銷售運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。

在一些地區(qū)，比如中國，阿迪達(dá)斯的品牌定位有所偏離，顧客會(huì)購買其服飾作為日常穿搭，但在運(yùn)動(dòng)時(shí)，卻轉(zhuǎn)向競(jìng)爭對(duì)手品牌。對(duì)一家全球體育品牌來說，這種“既定”印象并非好事，同時(shí)其時(shí)尚定位也極其不穩(wěn)定，卡恩指出。另外，阿迪達(dá)斯還面臨著本土品牌的沖擊。往后要想在該地區(qū)實(shí)現(xiàn)增長，關(guān)鍵在于改善品牌形象和銷售模式。

古爾登似乎意識(shí)到了品牌在不同地區(qū)面臨的挑戰(zhàn)，以及扭轉(zhuǎn)這些趨勢(shì)的重要性。他在阿迪達(dá)斯的年度報(bào)告中表示，公司計(jì)劃為每個(gè)地區(qū)帶來“本地化的視閾”，而不僅僅是依賴全球產(chǎn)品和名人。

“中國的需求可能與德國或北美不同。考慮消費(fèi)者需求時(shí)，本地化是重中之重，”古爾登說，“話雖如此，作為主力市場(chǎng)，我們應(yīng)該成為歐洲市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。我們也知道，如果在北美不成功，我們就不是真正的全球品牌。中國一直是我們的增長動(dòng)力，然而由于疫情和其他挑戰(zhàn)，我們也不再是過去的那個(gè)品牌。”

如果古爾登能夠賦予阿迪達(dá)斯的運(yùn)營區(qū)域，特別是美國，更多的自主權(quán)，鮑威爾認(rèn)為該公司可能會(huì)在2025年前開始扭轉(zhuǎn)局面。

“你無法替代Yeezy，沒有其他名人能創(chuàng)造那樣的業(yè)績。”鮑威爾說。

通過簽約明星運(yùn)動(dòng)員來增加品牌的可信度仍然很重要，但這不會(huì)填補(bǔ)品牌大使合作關(guān)系所帶來的差距。依賴流行文化影響力，比如最近與詹娜·奧特加(Jenna Ortega)推出全新系列Adidas Sportswear，是一種更冒險(xiǎn)的策略。

“這顯然是高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的策略，因?yàn)槟阍诤艽蟪潭壬涎鹤⒘藭r(shí)下的風(fēng)潮，”卡恩說，“從歷史上看，品牌經(jīng)常與當(dāng)下的名人形成關(guān)聯(lián)，所以這并不奇怪。”但她說，將女演員放在公司50年來首個(gè)全新系列的核心位置“有點(diǎn)讓人驚訝”。

然而，更重要的是，Yeezy合作關(guān)系的解體給了阿迪達(dá)斯一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會(huì)。盡管短期內(nèi)會(huì)帶來困擾，但阿迪達(dá)斯有機(jī)會(huì)重新考慮自己作為一個(gè)品牌的立場(chǎng)，其價(jià)值觀所在，以及未來的發(fā)展方向。

“如果他們把它看作是一個(gè)不便，我認(rèn)為他們就錯(cuò)失了一個(gè)品牌建設(shè)的機(jī)會(huì)，”卡恩說。